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企业管理咨询实务（重点考点）第一章管理咨询概论第一节管理咨询概述四、管理咨询人员的角色定位第二节管理咨询基本程序一、（三）预备调查（四）项目建议书的主要内容二、（一）诊断准备（二）常用调研方法、常用分析方法第三节咨询项目管理二、（五）咨询项目的客户管理第四节不同类型客户的管理咨询活动二、（四）客户因素三、（三）与生命周期特定阶段相伴的问题第五节管理咨询人员的职业素质与道德规范一、（一）管理咨询人员的职业素质与道德规范第二章战略咨询第一节战略咨询概述四、（二）战略咨询假设的重要性（三）战略咨询假设的特征第二节战略诊断一、（一）战略综合调查的内容（三）战略综合调查中的注意事项二、（一）总体经营环境分析（三）市场与竞争环境分析三、企业内部资源和能力分析四、（二）战略诊断报告的内容第三节战略制定一、（三）综合分析的方法二、（三）确定业务经营范围（四）选择成长方式三、（二）战略方案评价、筛选的常用方法四、（二）技术保证措施第四节战略实施指导一、（三）运用平衡计分卡进行战略分解二、（二）战略实施计划的内容三、（三）战略审计的内容第三章组织咨询第二节组织诊断二、（二）组织诊断的基本内容与工具第三节公司治理结构设计咨询二、（二）公司治理结构设计咨询的内容三、我国企业常见的公司治理结构问题第五节组织结构设计咨询二、组织结构的主要类型第六节流程优化与设计咨询二、（二）流程分析第四章人力资源管理咨询第二节人力资源规划咨询二、（二）人力资源需求预测第三节职务分析咨询一、（四）职务分析咨询基本程序三、编制职务说明书四、职务分析方法第四节员工招聘咨询二、（一）明确员工招聘策略四、员工招聘方法第五节员工培训管理咨询二、（二）员工培训需求分析三、（二）构建培训体系框架四、（二）培训四层次评价标准第六节薪酬管理咨询三、（一）薪酬水平策略（二）薪酬结构策略第七节绩效管理咨询四、绩效考核办法第五章财务管理咨询第一节财务管理咨询概述三、（二）本量利分析、杜邦财务分析体系（三）利润表分析、现金流量表分析第二节成本管理咨询一、成本管理咨询概述第三节全面预算管理咨询二、全面预算管理咨询调研分析第五节全面风险管理咨询一、全面风险管理咨询概述二、（一）风险识别（二）风险评估技术与方法第六章市场营销管理咨询第一节市场营销咨询概述三、（二）大市场营销（三）关系市场营销（五）绿色营销第二节市场营销环境分析一、（四）目标顾客（五）竞争者二、宏观营销环境分析三、（二）市场机会的价值分析四、（三）市场需求预测的方法第三节目标市场营销分析一、目标市场营销的依据与步骤二、（三）消费者市场细分三、（二）目标市场选择策略（三）目标市场营销策略四、（一）市场定位的基本策略第四节市场营销竞争策略分析二、处于不同市场地位企业的市场营销竞争策略第五节营销组合策略的选择二、（三）品牌策略的选择及其实施三、（四）主要价格策略四、（一）分销渠道的模式五、（一）促销的基本策略（二）广告宣传第六节市场营销管理四、（一）营销信息系统的构成第七章生产运营管理咨询第一节生产运营管理咨询概述三、（三）精益生产方式第二节生产计划咨询二、（一）生产计划的输出效果调研分析（四）生产计划体系调研第三节现场5S管理咨询一、（一）5S管理的含义（四）定置管理（五）目视管理第五节供应链管理咨询一、（一）供应链管理的含义及其产生的背景（三）供应链设计流程二、（一）供应链管理的输出效果调研分析第六节质量管理咨询二、（二）质量管理的现状调研分析三、（一）质量分析技术——排列图、直方图企业管理咨询案例分析1、能运用SWOT、BCG、五种竞争力量分析模型等工具，进行综合分析。
第三章常用战略咨询工具 (2)第一节战略分析工具 (2)一、PEST分析 (2)二、五种力量模型 (6)三、利益相关者分析 (10)四、竞争者分析 (11)五、价值链分析 (15)六、雷达图 (19)七、因果分析 (21)第二节战略制定与选择工具 (22)一、SWOT分析 (22)二、战略地位和行动评估矩阵（SPACE） (24)三、波士顿矩阵 (26)四、通用矩阵 (31)五、V矩阵 (32)六、EV A管理 (33)七、定向政策矩阵 (36)第三节常用战略实施工具 (39)一、平衡计分卡 (39)二、差距分析 (40)第四章A集团战略咨询项目案例分析 (41)第一节项目背景与项目进场前准备 (42)一．项目背景 (42)二．进场准备 (42)第二节内外部信息收集 (48)一、内部访谈 (49)二、内部资料收集 (65)三、内部调查问卷 (65)四．外部访谈 (82)第三节内外部形势分析 (90)一．A集团内部管理诊断 (90)二、A集团外部行业分析 (92)第四节战略选择与制定 (94)一、战略问题的提出 (94)二、利益相关者分析 (95)三、各相关业务单元的分析 (95)四、A集团资源能力评价 (96)五．A集团金属加工业务发展战略方向与目标 (97)第五节、A集团配套职能措施 (98)第六节培训与辅导 (100)一、工作内容 (100)二、工作方式 (100)第三章常用战略咨询工具第一节战略分析工具客户在经营活动中会经常受到内部、外部的各种因素的影响。
如外部的经济状况的变化、技术的突飞猛进、及竞争对手的突然增多；又如内部的财务状况的恶化、生产设备和能力的落后等因素，都会直接影响经营绩效，从而影响着客户的战略形成。
在客户进行战略制定的过程中，无论是咨询顾问还是客户本身都需要进行影响客户因素的专业分析，战略分析便是对于客户战略制定中的影响因素进行分析。
战略分析的目的是通过一定的手段和方法从复杂的信息与线索中，清理出重点影响客户战略形成的因素，以便于下一步的战略选择和制定。
战略管理咨询实务表 2 · 1 ××公司战略咨询项目工作计划书四、项目组联系方式办公室电话地址：表 2 · 2 战略咨询项目工作进度表表 2 · 3 战略诊断分析表4. 有关竞争地位的结论( 上升 / 下降 ? 竞争优势 / 劣势 ?)表 2·4 不同层次战略的关注点( 二 ) 战略规划报告书战略规划报告书是客户未来经营活动的纲领性文件 , 也是战略咨询最为重要的有形成果。
下面给出了战略规划书的常见格式。
××集团咨询项目内部资料收集清单说明 : 为了迅速了解××集团以及行业基本情况 , 我们列出相关资料收集清单 , 请协助收集。
资料如有电子版 , 请以电子版方式提供。
如有部分资料未在清单中列明但相关部门认为有必要提供 , 请同时提供。
如果没有资料清单所列的材料 , 请备注说明。
一、集团公司相关资料1. 集团、集团公司章程2. 集团公司领导班子成员简介3.****~20** 年集团及所属单位宣传材料、内部刊物4. 集团成立背景以及发展史5. 集团公司组织机构图、部门职责、部门负责人6.1999~2001 年集团公司工作报告、集团公司主要领导人重要讲话稿、集团公司领导述职报告、各子公司与职能部门工作报告、子公司主要领导人述职报告7. 集团 " 九五 " 发展规划及其执行情况8. 集团 " 十五 " 发展规划及相关支持性资料9. 集团与下属各子公司签订的资产经营责任书10. 集团公司、各子公司、职能部门 2001 年工作计划及其执行情况11. 集团公司董事会会议纪录、总经理办公会会议纪录12. 集团、集团公司、子公司 1999~2001 年会计报表、审计报告及财务分析评价资料13. 集团飞集团公司、子公司 1999~2001 年统计报表14. 集团财务管理制度15. 集团人力资源基本情况 ( 员工人数、年龄结构飞学历结构、职称结构 ; 中层以上管理人员人数、年龄结构、学历结构、职称结构等相关资料 )16. 集团人力资源管理制度 ( 包括人事任免、考核、薪酬、晋升等各项制度 )17. 集团人力资源规划及相关资料18. 集团主要管理制度 ( 如重大决策制度、重大投资管理制度飞经营计划管理制度等 )19. 集团业务结构、产品结构、主要产品技术水平及发展方向20. 集团各子公司基本情况介绍21. 集团生产布局、研发能力、生产能力、工艺装备水平 221999~2001 年研发、生产、销售情况23.1999~2001 年国际市场销售情况24. 主要产品销售途径及销售策略25. 主要产品市场现状及未来预测二、行业相关资料1. 国家相关政策法规2. 中国加入 WTO 的影响3. 国际基本状况与未来发展方向4. 国内基本状况与未来发展方向5. 国内市场规模飞市场增长率和发展状况6. 主要竞争对手相关资料(1) 竞争对手基本情况 ( 资产规模、人员状况、组织状况、销售收入、盈利水平 , 主营业务基本情况等 )(2) 财务资料 ( 近几年的财务报表 )(3) 主要领导人背景(4) 业务结构与产品结构(5) 主要产品技术水平、生产销售情况、市场份额及主要客户(6) 研发能力、生产能力与管理能力(7) 营销途径与营销策略(8) 未来发展战略等7. 国外主要市场相关资料 ( 市场容量、技术要求、工艺要求飞进入壁垒、历史情况、加入 WTO 后的变化 )8. 相关科研机构基本资料三飞子公司相关资料1. 企业发展历史及当前基本情况简介2. 公司领导班子成员简介3. 组织机构图及部门职责4.1999~2001 年公司工作报告5.2001 年经营计划及其执行情况6." 十五 " 发展计划及相关支持性资料7.1999~2001 年会计报表、审计报告、成本费用构成明细8. 企业会计政策及各项财务管理制度9. 企业资产评估报告10. 公司业务结构、产品结构 , 主要产品技术水平及发展方向11. 主要生产设备及工艺装备水平12. 企业科研开发能力 ( 包括人员构成、科研装备、研发水平等 ) 、1999~2001 年研发进展情况13.1999~2001 年主要产品研发、生产飞销售情况14. 近期主要产品销售价格、成本结构飞质量水平、盈利状况及主要客户15. 主要产品销售途径与销售策略16. 主要产品市场现状及未来预测17. 主要竞争对手及其基本情况18. 主要原材料及其来源 ( 主要供应商 )19. 企业人员基本状况 ( 员工人数、年龄结构、学历结构、职称结构 ,中层以上管理人员人数、年龄结构、学历结构飞职称结构 )20. 人力资源管理制度 ( 包括人事任免制度、考核制度、薪酬制度 )21. 企业其他基本管理制度 ( 如经营计划管理制度、经营决策制度、重大投资管理制度等 )战略咨询信息收集框架I. 公司概况 :成立年代 ?所有制形式 ?各股东所占比例 ?各股东背景 ?员工人数 ( 现在及其历年数据 )?历史简介 ?重大事件介绍 ?主要成功经 ?主要失败经历 ?IL 企业的近期、中期目标 :企业的一年、三年、五年目标是什么 ?( 目前 , 有没有目标 ? 如果有 ,是什么 ?)财务上的目标 ?( 销售额 ? 利润 ? 成本 ?)市场份额的目标 ?行业次序上的目标 ?技术位置上的目标 ?其他标准上的目标 ?( 记录下来是什么标准 ?)您认为企业的核心竞争力是什么 ?III- 产品 :分别对各个产品提问 :产品主要用于满足客人们的什么需求 ?产品的性能 ?(function: 指做什么用 )产品的特点 ?(feature: 指有别于其他产品的物化特性)产品的优势 ?(advantage: 指能够给顾客带来什么好处、益处) 产品的不足 ?(指产品有哪些技术上、使用上或其他方面限制顾客获取使用益处的地方)产品所载有的是什么具体技术 ?关于本产品 , 其关键特性是什么 ? 按重要次序排序( 注意 S,H,K)每种产品何时推出 ?产品有何服务特性 ?有何替代产品可能性 ?国外同类产品的技术与市场发展趋势 ?业务 / 产品组合结构 ?IV. 组织机构 ( 过去 , 现状 , 未来 ):组织机构图 ? 各部门的简羊职能介绍、人数、人员的教育程度、工作经验 ? 历史上的重大组织机构形式变迁历程 ?V. 销售体系与业绩 :全国范围的销售体系机构图和人员名单 ?这样的销售体系有何优点和缺点 ?销售体系的历史变迁销售额 ?( 按照产品 , 按照渠道 , 按照区域 , 按照区域 + 渠道 , 历史数据 )各产品推出的年代和历年销售额 ?当前各产品按照不同渠道的销售额分别是多少 ? 理想情况下 , 历史数据。
管理咨询师考试《企业管理实务》第2章精讲：战略咨询二第二章战略咨询22.战略要素评价矩阵法是企业内部战略条件分析的有效方法，它可以帮助咨询人员对客户内部各个职能领域的主要优势和劣势进行全面综合地评价。
2.18内部能力包括业务能力、管理能力、可持续发展能力等2.19企业外部环境分析：1.总体经营环境分析,包括人口、经济、政治/政策和法律、社会文化、技术和全球环境;2.行业分析，包括行业确定、行业历史和发展趋势分析、行业结构分析、行业内企业行为分析、行业关键成功因素分析;3.市场和竞争环境分析,是外部环境分析的极为重要的环节。
2.20总体经营环境分析方法--PEST分析框架法P(Political)代表政治环境、E(Economical)代表经济环境、S(Social)代表社会环境、T(Technological)代表技术环境。
2.21行业环境分析方法:1.SCP分析是一种产业组织分析方法，也是进行企业外部环境分析的基本方法，主要用于对企业所处的产业、行业环境中影响战略的因素进行静态和动态分析分别代表结构(Structure)、行为(Conduct)和绩效(Performance)。
2.行业关键成功要素分析以通过判别矩阵的方法定性识别行业关键成功要素。
2.22竞争环境分析方法:1.五力分析进入威胁、竞争威胁、替代威胁、供应商威胁和购买者威胁。
2.竞争者(或竞争对手)分析是系统地对竞争对手进行思考和分析。
2.23战略诊断报告的重要性：(一)确定问题和原因;(二)增加客户信任度;(三)衡量咨询水平;(四)确定咨询内容;(五)确定咨询方向;(六)增强与客户的沟通。
2.24战略诊断报告的内容：(一)基本情况，重点应该放在：1.咨询人员所做的工作。
2.咨询人员首先发现的事实。
3.能带来新发现的已知事实。
(二)现行战略存在的主要问题及其原因，主要有：1.诊断的方法。
2.客户存在的问题及推理的原因。
(三)解决问题的建议，内容有：1.解决问题的方法及方法的正确性。
2014管理咨询师考试《咨询实务》复习资料电视网络公司战略咨询
一、咨询布景
1、关于S市A公司
2、数字电视整体转换
3、以集团化更始为代表的广电行颐魅整合
4、信息财富高速成长
5、NGN即出色现
二、发芽拜访剖析
1、宏不美观情形剖析：PEST剖析。
2、行业剖析
1)财富链剖析
2)行业集中度剖析
3)关头成功要素剖析
行业内企业拥有水平普遍较高的身分，跃然很是主要，但不是关头成功要素。
4)行业现状剖析结论
5)行业结构转变趋向
3、市场剖析
1)市场总量剖析(有线电视)
2)市场总量剖析(宽带)
3)营业生命周期剖析。
管理咨询师管理实务讲义战略措施导语：总体战略制定完成之后，应该制定战略措施，从而保证战略落地。
离开战略措施，总体战略的实施可行性将受到质疑，战略本身有可能成为空中楼阁。
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战略决定构造，构造跟随战略。
企业要有效地运营必须将战略与组织相联系。
组织的设计在很大程度上是企业的战略意图在组织构造上的反映。
战略与构造的关系根本上是受产业经济开展制约的。
组织构造的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
通过组织构造，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。
(三)组织与战略匹配的原那么在实施战略过程中的组织构造的匹配是以战略为核心，在战略的指导下，对企业的组织及其运行体系进展系统地规划设计，一般要在工作需求分析、机构设置、岗位设置、工作标准的设定、工作标准的建立、沟通协调规那么的设计、1.分析成功的战略实施所涉及的主要价值链活动、能力和核心竞争力;2.对价值链活动(尤其是关键的支持性活动，也可能是某些主要活动)进展考察，确定哪些需通过外购、哪些需在企业内部完成;3.在一些具有战略关键意义的活动上与供给商密切合作，与渠道联盟的产品提供商，互补产品提供商，甚至与竞争对手进展合作;4。
在内部运作/开发那些主要的价值链活动和能力，使那些具有战略意义的组织单元成为组织中的主要构成单元;5.决定管理每个组织单元所需的职权程度，并在具有相等职权的单个经理的集中决策和将决策权下放给能够做出及时、正确、有能力地决策的组织层次间寻求平衡;6.如果一种内部的、具有战略意义的活动和能力，其涉及的内容不能在一名经理的职权范围内完成，就需要建立各部门间的联系，获得必要的合作;7.决定与外部各方的关系，并明确建立必要的组织联系的责任人。
一般讲，技术对企业开展战略的保证包括三个内容，一是新产品开发;二是老产品的技术改良;三是生产规模的技术改造。
