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Ford汽车公司采购应付账款部门的业务流程重组案例分析网络营销2班 3101167029 陈慧一、案例背景福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正想方设法削减管理费和各种行政开支。
北美福特汽车公司2/3的汽车部件需要从外部供应商购进，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作，当时，公司财会部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。
按照传统观念，这么大一家汽车公司，业务量如此之大，有500多个员工处理应付账款是合情合理的。
促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。
这是一家福特公司占股22%的参股公司，有5位职员负责应付账款工作。
尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但按公司规模进行数据调整后，福特公司仍多雇佣了5倍的员工，5：500这个比例让福特公司的经理再也无法泰然处之了。
福特公司决定对与应付账款相关的整个业务流程进行彻底重组。
进行业务重组之前，管理人员计划通过业务流程重组和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。
Ford公司应付账款部门原来的业务流程: 财会部门接受采购部门送来的采购订单副本、仓库的验货单和供应商的发票，然后将三张票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，核对相符后，财会部门才予以付款。
财会部门要花费大量的时间核对三张单据上14项数据是否相符。
原付款业务处理流程如图1示。
图1重组前的业务流程第一，采购部门向供应商发出订单，并将订单的副本送往应付款部门；第二，供应商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到财会部；第三，供应商同时将产品发票送至财会部。
可以看出从采购部门向供应商发出订单到最后的付款有许多环节，尤其是“订单”、“验收单”和“发票”三者一致时才能付款的条件引出了大量的单证核对，这不仅耗费了财务和仓库的大量人力、时间和资金，而且还常发生差错和延误付款的事件。
福特汽车公司采购业务处理方式改革及启示一、做法介绍美国福特汽车公司原先所采用的原材料、零部件采购业务处理方式与目前一般企业的做法并无不同，其程式为：①采购部门向供应商发出订货单，同时将副本送交会计部门；②供应商发货并送至公司收货点，同时向会计部门开具发票；③收货点工作人员查收货物并填制收货单，副本送交会计部门；④公司会计部门审核订货单、收货单和发票，确定三者记录相同则同意付款，并在规定期限内将支票汇出；⑤如果采购部门发现货品有质量问题或三个书面凭证的内容有较大差异，则由收货点办理退货，会计部门作相应的账务处理。
这种做法具有以下的特点：一是会计部门的业务量大而繁琐，因为采购业务量大，福特公司雇佣了近500人专门从事审核订货单、收货单和发票的工作。
繁琐的审核工作也使司会计部门很难及时地进行应付账款期限管理和例外事务的管理。
二是书面凭证在公司各部门之间的传递存在着时滞，且单据成为了各部门资讯交流的主要工具，这样，某一环节书面凭证的抄写错误会引来大量的询问查实工作，单据如果传递不畅，将不能及时地发现并处理采购过程中的问题。
因此需要进行大量的资料维护和单据催收工作。
三是收货点收货与退货在时间上可能相隔较远，造成了会计部门必须在完成购货会计处理之後再作相应的退货会计处理，与供应商的交涉也不能及时进行，有时索回已支付的货款也比较费劲。
可见，如何降低成本和提高效率是这种常规业务处理方式所面临的挑战。
对此，福特汽车公司在构建企业网路化会计资讯管理系统的基础上改革了采购业务的处理方式。
过程为：①采购部门向供应商发出订货单，同时就将有关内容输入联机资料库。
②供应商发货并送至公司收货点，同时开具发票。
③收货点工作人员通过电脑终端核对所到货物同资料库中贮存的订货单记录是否相符，如果相符，则接收这批货物并向网路化会计资讯管理系统确认货物已收到，同时自动生成相应采购业务会计分录；如果发现货物与资料库中订货记录不符，则拒绝接收，将货物退送供应商。
![二、美国福特汽车企业采购流程再造_电子商务物流管理_[共2页]](https://img.taocdn.com/s1/m/037b6dc5a216147916112819.png)
项目二电子商务采购管理49而言，是比较不容易得到详细的成本机构资料的，只有与供应商维持较密切的关系，彼此互信合作时，才有办法做到。
二、美国福特汽车企业采购流程再造（一）美国福特汽车企业采购流程再造的背景福特（Ford ）汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了21世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竟争对手的挑战，因而想方设法削减管理费用和各种行政开支。
当时仅在福特汽车公司的北美分公司，财务人员就超过500人。
为了减少开支，福特的管理层认为，可以借助办公自动化来减少两成的间接成本，并把财务人员缩减为400人。
而福特公司拥有22%股份的日本马自达公司，做同样工作的人只有5个。
尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5:500的差距让福特公司震惊了。
为此，福特公司决定对其公司与应付账款部门相关的整个采购业务流程进行彻底再造。
（二）美国福特汽车企业采购流程再造策略福特汽车公司的采购业务流程是，采购部向供应商下订单，同时把副本送付账部和物料部。
厂商将货品送到物料部，同时将发票送给付账部，物料部对货物进行清点、记录，然后将验收单送到付账部，付账部对所持的验收单、订单和发票3种文件进行查验，如都相符，就如数付款给厂商。
第1次采购业务流程再造只做了一点变动，即采购部不直接向供货商发送订单，而改向付账部送预购单，付账部在收到预购单后，直接向供货商发送订货单，如图2-9所示。
初步的流程改革虽然简单，却给多个部门带来了好处：采购部只需向付账部送预购单，免去了向供货商发送订货单的任务；对供货商来说则免去了向付账部发送发票的手续；而付账部的获益更多，现在它只接受来自两个信息源（采购部及物料部）的信息，核对的工作量大大减少，工作准确度也大为提高，即使发现单据不符，调查只涉及采购部和物料部，不需要找供货商。
因此，这一步改革使付账部的人员减少了75%。
图2-9第1次采购业务流程再造。
Ford汽车公司采购应付账款部门的业务流程重组案例分析网络营销2班 3101167029 陈慧一、案例背景福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正想方设法削减管理费和各种行政开支。
北美福特汽车公司2/3的汽车部件需要从外部供应商购进，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作，当时，公司财会部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。
按照传统观念，这么大一家汽车公司，业务量如此之大，有500多个员工处理应付账款是合情合理的。
促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。
这是一家福特公司占股22%的参股公司，有5位职员负责应付账款工作。
尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但按公司规模进行数据调整后，福特公司仍多雇佣了5倍的员工，5：500这个比例让福特公司的经理再也无法泰然处之了。
福特公司决定对与应付账款相关的整个业务流程进行彻底重组。
进行业务重组之前，管理人员计划通过业务流程重组和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。
Ford公司应付账款部门原来的业务流程: 财会部门接受采购部门送来的采购订单副本、仓库的验货单和供应商的发票，然后将三张票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，核对相符后，财会部门才予以付款。
财会部门要花费大量的时间核对三张单据上14项数据是否相符。
原付款业务处理流程如图1示。
图1 重组前的业务流程第一，采购部门向供应商发出订单，并将订单的副本送往应付款部门；第二，供应商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到财会部；第三，供应商同时将产品发票送至财会部。
可以看出从采购部门向供应商发出订单到最后的付款有许多环节，尤其是“订单”、“验收单”和“发票”三者一致时才能付款的条件引出了大量的单证核对，这不仅耗费了财务和仓库的大量人力、时间和资金，而且还常发生差错和延误付款的事件。
福特公司备件跨国战略采购问题第三章中国区采购部门的职能优化第一节福特汽车备件跨国战略采购管理体系福特汽车，世界最大的跨国汽车企业之一，由亨利·福特先生创立于1903年。
1908年福特生产的世界上第一辆属于普通百姓的汽车一T型车标志着世界汽车工业革命就此开始。
今天福特汽车仍然是世界一流的汽车企业，仍然坚守着亨利·福特先生开创的企业理念“消费者是我们工作的中心所在。
我们在工作中必须时刻想着我们的消费者，为消费者提供比竞争对手更好的产品和服务”。
⑧福特在世界各地30多个国家拥有生产、总装或销售企业。
福特卡车与轿车的销售网遍及6大洲、200多个国家，经销商超过10500家，在世界各地从事生产、试验、研究、开发与办公的福特员工超过了30万人。
一、福特汽车备件跨国战略采购体系的构成近十年来，福特汽车平均销售500万辆/年，以汽车使用标准年限十年来计算，那么福特汽车的全球饱有量将接近5000万辆。
如此庞大的汽车数量形成了福特汽车备件采购稳定的客户来源。
而且，备件市场的很多零部件具有车型通用性，如雨刮片、刹车片、后视镜、空调压缩机等，不但有可能在福特内部不同车型可以通用，还有可能不同车厂的车型可以通用，那么，这个庞大的市场就非常地具有诱惑力了。
福特全球备件采购中心隶属于福特客户服务部门FCSD(FordCustomer ServiceDivision)，总部设在美国底特律。
其采购体系包括7个采购职能部门，在全球与福特生产件采购共享28个区域采购中心，其组织结构图见图3.1。
它属于一个按分部划分的采购结构，比较适用于像福特汽车这样的大型的、高度多样化的组织，具有较高的盈利能力。
同时，各地的供应情况和采购信息能够得到及时反馈，并能够在公司全球范围内快捷共享。
全球新兴市场战略采购部门负责新兴市场国家的战略性采购决策和必要的资源协调，主要的新兴市场国家有中国、巴西、中美洲国家和中东、中欧国家等。
低迷的全球汽车市场使得低成本采购成为当务之急，福特也将国际采购的目光转向中国，公司于2002年5月在上海设立全球采购中心，2004年即开始了汽车备件采购的业务，从组织结构图上可见，福特汽车已将中国视为全球战略重心之一，力图将中国打造成重要的零部件供应基地，把中国供应商纳入全球产业链和供应链，以实现生产要素的国际交换和全球流通。
福特汽车公司采购流程分析受3月11日的日本地震和海啸，带来的日本零部件供应短缺，美国福特汽车将从4月25开始停止中国大陆、台湾地区和南非三家工厂的生产。
福特汽车公司目前大约有60%的成本是用在采购原材料和零部件上。
在福特汽车公司的全球资源配置中，它主要在加拿大、日本、墨西哥、德国、巴西和其他一些国家进行原材料和零部件的采购，受影响的工厂正好从日本采购零部件。
福特汽车公司的全球范围的采购已经有很长的历史了，从20世纪70年代开始，福特公司着重于评价全球范围内的供应商，以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者。
最近几年来，福特汽车公司致力于将这种策略扩展成为集成化的“福特2000”采购战略，它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都是在全球范围内进行的。
为此，福特汽车公司建立了一个“日报交货”系统应用于它的17个分厂。
该系统反映各厂每天生产原材料大致的需求量。
福特汽车公司要求其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应。
对于大多数零部件的供应商而言，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。
福特汽车公司最近也尽量保证生产计划的稳定性，短期计划调整的频率也比以前更低。
全球化的深化发展使企业必须在全球范围内寻求业务外包，也促使福特汽车公司在全球范围内配置资源。
在全球范围内对原材料、零部件的配置。
其弊端是物流供应链流程长。
为了降低成本，扩大全球化，汽车零部件采购由本地采购转向全球采购，导致物流供应链流程长。
其主要原因又是中国关键零部件制造商大都是合资企业，为保证产品质量，原材料采购中绝大部分都是采用进口件。
以至供应链缺乏柔性，从而导致供应链流程时间长，物流组织难度加大，有时甚至需要采用空运的方式来满足市场短期的需求波动。
日本制造商对待零部件供应商的策略截然不同。
从铸造到集成，日本整车公司和下属或合作公司几乎包揽了所有关键零部件的制造，树立“生产系列”模式。
福特则正好相反，它们一直沿用外包零部件的方式，将越来越多的部件分包给独立供应商。
美国福特汽车企业采购流程改造美国福特汽车企业原有的采购流程，可以说是相当传统的。
采购部将订单一式三份分送给会计部、厂商和验收单位。
厂商将货品送到验收单位，同时将发票送给会计部；验收单位将验收结果填写验收单送到会计部；会计部将所持的验收单、订单和发票等三种文件相互查验，如都相符，就如数付款给厂商。
其过程如下图1-1：经重新审视，并应用电脑网络，福特有了全新的采购作业流程。
采购部将订单输入电脑资料库，如果是固定往来厂商，则以EOS电脑订货系统自动向厂商下达订单。
如果不是固定厂商，则以订单传真和信函通知厂商。
厂商交货给验收单位后，验收单位从电脑资料库取出订单资料，再验收所交的物品。
如相符，就将验收合格资料输入电脑，经一段时间，电脑自动签发支票给厂商；如验收不符，同时也将验收结果输入电脑。
如此，采购部和会计部都可以从电脑资料中，随时查询和了解采购状况，如图1-2所示。
验收单图1-1 福特汽车企业改造前的采购流程图货物图1-2 福特企业改造后的采购流程图因为采用了电脑网络，废除了发票，而且核对和签发支票等改为由验收单位负责，因此会计部人员几乎在整个采购作业中不需要投入大量的人力，仅定期作订单、验收等与财务有关的稽核工作。
会计部在改善前职员超过500人，改善后仅需要125人，这个效应也延伸到其他部门，有的部门人数甚至缩减为原来的1／20。
福特企业的验收人员可以利用电脑来取代会计人员取得对过去厂商的品质评定，以便于做出是否签发支票给厂商的判断。
同时，借助电脑可以将信息同时传递给各相关人员，以同步工程的方式来缩短处理时效。
如果充分授权而没有稽核，将变成弃权或滥权，但是若派人来抽样稽查，又将被视为不被信任，反而带来更大的负面效果。
采用电脑信息技术，及时按统计资料进行分析，任何相关业务人员都可以由电脑提取信息差异、例外分析等资料，从而即时采取对策进行处理。
经由这种方式，被充分授权者也不敢再任意滥权。
总而言之，要大幅度缩短流程时效，必须采取一人多能、充分授权，并采用电脑信息技术来做全方位改革。
案例1-2 西门子公司的全球采购策略公司之间未来的竞争是供应链之间的竞争，采购链则是供应链中非常关键的一环。
怎样在供应商不断增多的同时有条不紊地管理供应商?怎样在压低供应商价格的同时和供应商保持良好关系?怎样在降低物料采购成本的同时保持产成品的优异质量?怎样在统一供应商标准的同时不失采购的灵活性?当世界经济面临着网络化和全球化大潮的时候，采购链管理也面临着无法躲闪的变革。
西门子公司是一家有着150多年历史、横跨数个产业的航空母舰式的公司，仅仅西门子信息与移动通信(以下简称西门子移动公司)一家，2001年的采购额就达到了20亿欧元。
西门子移动公司的供应商浩如烟海，分布在全球的各个角落，如何与他们协同作战?如何做到“精益采购”?如何从采购环节中节省成本?“我们产品的价格每年都有20％～25％的下降，这笔钱从哪里来?只有从供应体系中挤出来。
”西门子移动公司全球采购中国部门的德籍副总裁柯逸华(Miehael Kalweit)告诉记者。
全球集约化采购是西门子公司进行采购管理、节约采购成本的关键，西门子移动公司的采购系统是西门子公司整个全球采购网的一部分。
一、全球统一采购过去很长一段时间里，西门子公司通讯、能源、交通、医疗、照明、自动化与控制等各个产业部门(Division)根据各自的需求独立采购。
随着西门子公司的逐渐扩大和发展，采购部门发现不少的元部件需求是重叠的：通讯产业需要订购液晶显示元件，而自动化和控制分部也需要购买相同的元件。
由于购买数额有多有少，选择的供应商、产品质量、产品价格与服务差异非常之大。
精明的西门子人很快就看到了沉淀在这里的“采购成本”。
于是，西门子公司设立了一个采购委员会(Procurement Council)，来协调全球的采购需求，把六大产业部门所有公司的采购需求汇总起来，这样，西门子公司可以用一个声音同供应商进行沟通。
大订单在手，就可以吸引全球供应商进行角逐，西门子公司在谈判桌上的声音就可以响很多。
对于供应商来说，这也是一个好事情。
以前一个供应商，可能要与西门子公司的六个不同产业部门打交道，而现在只需要与一个“全球大老板”谈判，只要产品、价格和服务过硬，就可以拿到全球的订单，当然也省下不少时间和精力。
西门子公司的全球采购委员会直接管理全球材料经理，每位材料经理负责特定材料领域的全球性采购，寻找合适的供应商，达到节约成本的目标，确保材料的充足供应。
“手机市场的增长很快，材料经理的一项重要职责就是找到合适的、能够与西门子公司一起快速成长的供应商。
”西门子公司认为，供应商的成长潜力在其他成熟产业可能并不重要，但是在手机产业，100％的可得性是选择供应商的重要指标。
西门子移动公司的采购系统还有一个特色是，在采购部门和研发设计部门之间有一个“高级采购工程部门”(APE，Advance Procurement Engineering)。
作为一座架在采购部和研发部之间的桥梁，高级采购工程部的作用是在研发设计的阶段就用采购部门的眼光来看问题，充分考虑到未来采购的需求和生产成本上的限制。
二、分合有度有了这些充分集权的中央型采购战略决策机构，还需要反应灵活的地区性采购部门来进行实际操作。
由于产业链分布在各个国家，西门子移动公司在各地区采购部门的角色很不一样：日本西门子移动公司采购部门的角色类似于一个协调者。
由于掌握着核心技术，日本的供应商如东芝公司和松下公司直接参与了西门子手机的早期开发。
西门子移动公司需要知道哪些需求在技术上是可行的，哪些是不可行的，而东芝和松下等企业也要知道西门子公司想要得到什么产品，采购部门的主要工作就是与日本供应商的研发中心进行研发技术方面的协调、沟通和同步运作。
中国西门子移动公司采购部的角色重心就不同了。
其主要任务是利用中国市场的廉价材料，降低生产成本，提高西门子手机的全球竞争力。
2001年西门子移动公司的全球采购额是20亿欧元，单是在中国的采购就达到了5亿欧元，占全球采购额的25％。
在中国生产的每部西门子手机都达到了60％的国产化率(Local Content)。
中国低廉的材料价格已经成为西门子手机征战全球性市场的一大利器。
三、供应商管理策略在21世纪的采购管理中，供应商早已不是以前的小供货商，而是企业的战略联盟者(Strategic alliance)。
对于这些不再俯首贴耳、有时甚至还会高高在上的“伙伴”们，如何才能让他们为西门子移动公司的业务做更大的贡献呢?西门子公司的高级采购工程部门(APE)能够起到从设计源头上压缩采购成本的作用。
如果设计原型中一个元部件的价格足11个欧元，但目标价格只有6个欧元，那么设计就要做相应的修改，采用更少的元部件或用更加集成的元部件。
有的时候，高级采购工程部门的任务就是用目标价格倒推成本(Target Price—based Costing)。
“我们对供应商的要求是每年都能比上一年节省更多的成本。
”西门子公司的采购管理人士如是说。
除了给供应商持续的成本压缩压力以外，西门子公司还充分利用订单份额来做诱饵，让现有的2—3个供应商充分竞争。
只有价格最低的供应商，才会得到西门子公司更多的订单。
西门子公司有时也会故意放一两个新的供应商进场，打破原有的供应商竞争格局。
新供应商更好的服务和更低的价格会迫使老供应商降低价格、提高服务，西门子移动公司就可以坐收“渔翁”之利。
每年年底，西门子移动公司内部所有与供应商有过接触的部门还会对供应商进行价格、物流服务和产品质量三方面的总拥有成本(TCO)进行评分，成本最高的供应商可能就会失去大笔订单。
在竞争面前，供应商自然会对自己的产品质量、产品价格、物流服务等各方面严格审视，以期达到西门子公司的高标准、严要求。
为了使选择供应商的过程尽可能公平透明，西门子公司还使用了一套网上竞价(E—Biding)系统。
西门子公司对现有的长期供应商相当有人情味，为了保持良好的供应商关系，现有的供应商在这套系统中有一定的优先权。
而想新加入的供应商则必须靠过硬的质量、价格和服务来与现有的供应商竞争。
这套体系的好处是所有的供应商都知道其他供应商能做什么，这样就能把价格和服务的底线推到循环竞争的极限。
柯逸华说，在未来的规划中，西门子移动公司50％的采购量都会通过这套系统来进行。
通过保持这样一种“充分竞争”的环境，西门子移动公司能非常高效率地管理自己的供应商，节约采购成本。
案例1-3 某公司采购管理改进前后状况比较一、改进前一个供应商接到该公司上海分公司的电话要买电脑10台的询价，又接总部询价电脑100台，IT部门询价某型号电脑配置和价格，并称需要笔记本电脑10台。
供应商心想这个公司今年肯定有大的项目，频频添置新设备，立刻派员光顾需求者，投之以“礼”。
这样一来，该公司整体的“采购力”被分散、被浪费，价格五花入门，很难有什么优势可言，采购也就无所谓什么“采购技术”，至于竞标也就变成了一个形式。
该公司的电脑什么牌子都有，经常修理、升级，形成价格无优势、服务低水准、管理混乱、舞弊成风的局面，导致公司形象受损。
二、改进后首先由申请人提出申请，提交需要的数量，并非型号和报价。
所有申请由部门经理根据预算批准，交公司财务总监批准(电脑金额超过2000元，属于固定资产项目)，然后统一交由IT部门汇总。
IT部门根据公司规定和工作需要决定配备的机型(台式机或笔记本)、配置、操作系统、软件及品牌。
该公司采购部门根据汇总数量和金额及要求，决定竞标的名单；IT部门提交竞标的内容，采购部门组成招标委员会或评标小组，邀请IT经理、工程师参加评审。
采购部按照招标流程进行采购活动，与参加投标的供应商一一谈判，不仅仅是价格，也包括售后服务、交货条款、索赔条款、升级服务等等。
评标委员会按照事先商定的评定标准评判参加投标的供应商，推出胜标者，向胜标者发出胜标通知，向败标者发出感谢信。
采购部门与胜标方签署合同，监督供应商的执行。
这样，该公司的供应商会得到一个公平的竞争环境，采购员也能发挥作用。
他们的谈判能力及IT经理的专业能力也得到了发挥，申请人也得到他们需要的工具。
同时，该公司也得到了采购部门努力换来的竞争优势：好的价格、好的售后服务、升级承诺及供应商的好的反馈。
公司的“钱”被聪明地花出了，该公司从而树立起了好的管理形象。
