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领导力的八大法则领导力的八大法则谁都可以掌舵，唯有领导者才能设定航线。
领导者就是看得比别人多、看得比别人远、在别人看到之前看到的人。
领导者就是导航者，他会依靠过去的经验，他会事前考察各种情况，他也会听取别人的意见，他还会确定自己的结论是信念与事实的结合。
以下是店铺精心整理的领导力的八大法则，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
领导力的八大法则一、影响力法则衡量领导力的真正尺度是影响力。
如果没有影响力，你永远也不可能去领导别人。
柔弱、瘦小的特蕾莎修女却有着巨大的影响力，她是20世纪晚期最杰出的领袖之一。
对于领导力有五大误解：1、管理者就是领导者。
领导指的是影响他人，让他人追随自己，而管理关注的焦点是维持既定的系统和流程。
2、企业家就是领导者。
企业家擅长发现机会和抓住机会，并不一定善于跟人打交道，如果无法影响别人也就无法领导别人。
3、知识渊博的人就是领导者。
很多才华横溢的科学家和哲学家，他们的思考能力好得超乎你想象，但是他们的领导能力却低得惊人。
4、引领潮流的人就是领导者。
要成为领导者，一个人不仅要走在前面，还要有人愿意跟着他走，愿意服从他的领导，并且愿意采取行动去实现他描绘的愿景。
5、位高权重的人就是领导者。
领导力并不是建立在职位基础上的，“不是职位造就了领导者，而是领导者造就了职位。
”当然，职位会带来一定的领导力，属于职权领导力。
衡量领导力的真正尺度只能是影响力，不可能是其他的任何因素。
正如英国前首相撒切尔夫人所言：“权力就像淑女，如果你必须告诉人家自己是淑女，那你肯定不是。
”当然，如果你告诉人家自己是女汉子，那你肯定就是了。
领导力主要由以下因素决定：1、性格。
真正的领导力往往源自一个人的内在。
2、关系。
要想成为一个领导者，就必须得有人追随你才行，这往往需要你去发展一些人际关系-这种关系越密切，你的领导潜力就越大。
3、知识。
虽说仅仅掌握知识并不能让一个人成为领导者，但如果你知识匮乏，那肯定成不了领导者。
领导力提升培训心得体会**年10月21—26日，我有幸参加了xx省XX系统领导力提升培训班学习，时间虽短，感触颇深。
非常感谢组织给予此次机会，此次培训班的教学方式灵活新颖，专家学者教授授课精彩、寓教于乐、深入浅出、实用性很强，具有很强的针对性和实效性。
通过这次培训，我对进一步提高本人领导素质和工作水平，如何处理好各方关系、增强团队凝聚力、充分调动全处干部积极性、主动性、参与性和创造性的认识有了进一步的提高，对领导艺术有了比较全面的了解，增强了做好工作的信心。
通过培训会上静心听、仔细悟，我觉得主要有以下几点体会。
“悟”：培训中，针对提高领导能力，各位专家通过很多生动形象的实例，阐述了很有哲理的道理和方法。
如“形象树”、“兔子与窝边草”、“啤酒与尿裤”等等，这些事例，告诉领导者首先要有人格魅力、有良好的沟通能力。
这些能力不是听讲座可以掌握的，必须通过自身的深刻感悟去体会去实践，而不能只是听听就能掌握的。
“思”：当好领导，必须要在处理问题和工作中有自己独特的思考，有良好的心态和正确的用人方法，要把握好一个“度”。
力争要做到“关心不偏心、放手不放任、随和不随便、大度不大意”，正确处理好上下之间、同级之间、同事之间、干群之间的关系。
对单位中“心态好能力高的精品”人员要用好，对“能力差心态坏的废品”要改造好，对“能力差心态好的半成品”要帮助好，对“心态坏能力高的毒品”要调整好。
“担”：通过学习，我深刻的体会到，领导能力是一种艺术。
作为领导必须要用敢于担当的勇气。
对待同志要从好的地方去多发现优点多表扬，少突出缺点少批评。
对待责任要勇于担当敢于担当。
要明白，领导不是地位是职位，领导不是头衔是责任，领导不是特权是担当，必须力戒官僚主义和形式主义。
“行”：好的理论必须通过实际行动和实践来体现。
通过学习，结合目前正在开展的党的群众路线教育实践活动，我更深刻的明白，领导就是率领与引导，领导者是构成领导力的关键，必须身体力行。
——美国范德比尔特大学教育领导力评价系统简介校长领导力是学校成功(de)关键因素.改善校长领导力(de)最重要(de)切入点是：确定校长领导力(de)标准,研究成为校长(de)资质,进行校长资格认证,促进校长(de)专业发展,对校长领导力进行评价和总结.美国己在前四个方面做了相当多(de)工作,但评价工具(de)缺乏极大地限制了校长领导力评价工作(de)开展.2005年夏天,在华莱士基金会(de)资助下,美国范德比尔特大学(VanderbiltUniversity)皮博迪教育学院(PeabodyCollege)(de)研究人员开始了一个为期三年(de)研究项目,其主要内容是开发和研制一套标准(de)领导力评价系统一一范德比尔特教育领导力评价系统.范德比尔特大学成立于1873年,是全美排名前20位(de)私立大学,旗下(de)皮博迪教育学院连续四年被权威(de)美国新闻及世界报道评为全美排名前5位(de)教育学院.测量各项胜任力(de)量表和工具是值得进一步探讨(de)问题,量表设计(de)准确与否将直接影响校长选拔(de)效果.此外,还可研究基于胜任力模型(de)校长培训、评价等问题.皮博迪教育学院(de)研究人员分三个阶段来开展这项研究.第一阶段,研究人员根据有关学校领导力(de)文献研究确定校长领导力(de)概念和模型；之后,依据这些概念和模型开发评价量表.第二阶段,在学校里实际检验评价量表,对测量问卷(de)问题、测量(de)实施过程、甚至模型本身进行调整和完善.第三阶段,将在美国几百所公办中小学中大规模使用这个评价工具,在此基础上建立起一套评定校长领导能力(de)标准,以此得到一个诸如包含卓越、熟练和初级(de)等级划分(de)校长资格认证体系.在每个阶段,都对模型(de)设计和开发,对于问卷(de)特性进行实际检验和专家评估.本文将对这一评价系统做简单介绍.一、确定校长领导力行为(de)概念在文献研究和借鉴州际学校领导者认证协会(de)标准(ISLLC)(de)基础上,皮博迪教育学院(de)研究人员认为,校长在学校中(de)关键领导职能有6项；校长领导力将促使学校产生多方面变化,从而间接地对学生是否成功产生影响.评价校长(de)领导力行为,必须关注校长(de)关键职能与学校(de)核心绩效这两个维度(de)交互作用(见表1).1．学校绩效(de)核心成分(1)高标准(de)学生学习目标.学校制定个人、团队和学校(de)不同层次(de)高标准(de)目标,以促进学生(de)在校学习和社会学习.(2)严谨(de)课程.在核心学科上为所有(de)学生提供有竞争力(de)学习内容.(3)高质量(de)教学.为学生(de)学习提供最有效(de)教学.(4)学习型和促进专业实践(de)学校文化.在给学生提供学校学习和社会学习(de)服务中,形成综合(de)专业学习共同体,营造一个以学生学习为中心(de)健康(de)学校氛围.(5)与校外组织(de)联系.与社区中那些能促进学生学习(de)人和组织建立联系.(6)系统(de)绩效评估.针对促进学生学习(de)目标,校长应明确自己及相关人员(de)责任,也明确专职教师和学生(de)责任,并制定明确有效(de)评估方法.2．学校领导(de)关键职能(1)规划.为实现高标准(de)学生学习目标,明确学校师生(de)共同努力方向,提供政策、措施等方面(de)保障.(2)实施.为实现高标准(de)学生学习目标,使用必要(de)人力和资源.(3)支持.创建一个授权(de)环境,提供必需(de)财务、政策、技术、人力和社会资本支持,以促进学生(de)学校学习和社会学习.(4)宣传.在校内外为满足学生(de)多种需求而游说.(5)沟通.在校内成员及校外社团中,创造和维持良好(de)沟通环境.(6)监控.系统地收集和分析各种数据,为决策和行动提供依据.二、初步建立校长领导力评价模型范德比尔特教育领导力评价模型,试图全方位地描绘在学校管理情境下校长领导力应包含什么,以及应该如何被评价.研究人员已经初步开发出一个模型(见图1).模型由以下几部分组成.1．影响领导力行为(de)先决条件一位校长(de)知识和技能、个人特质、价值观和信念,是其实际领导力行为(de)先决条件,这些条件会在校长履行他们(de)领导职责时显示出来.但在这个评价模型中,这些先决条件不作为重点评价内容.2．影响领导力行为(de)情境因素学校处在一定(de)社会环境中,因此也就存在一些可能影响领导力评价(de)情境因素.如校长从事领导工作(de)经验、在一所学校任职时间(de)长短、学生(de)构成、教职工(de)构成、学校所在(de)学段和学校(de)地理位置等,都将影响到对校长领导力(de)评价,体现在校长对学校质量(de)影响之中.3．评价领导力行为(de)两个重要维度考虑到复杂(de)情境因素,研究人员将校长领导力评价(de)侧重点放在校长领导力(de)行为表现上.评价校长(de)领导力行为,主要关注学校核心绩效与领导关键职能这两个维度中各项因素间(de)交互作用.4．领导力行为对促进学生成功(de)增值作用在评价校长领导力(de)过程中,既要重视学校是如何成功(de),也要重视学生获得了多大(de)成功,如学生学业成就(de)提升、学生出勤率、学生毕业率和学生被大学录取(de)情况(de)改善等.三、开发出校长领导力行为(de)调查问卷根据模型开发(de)校长领导力行为调查问卷,包含了有关学校核心绩效(de)6项指标和关于校长关键职能(de)6项指标(de)36个组合,每个组合又分为两项内容,共有72项内容.组合中(de)一项内容是请被调查者明确指出他／她是否知道有关校长领导力(de)某个行为,并且指出他／她知道这个行为(de)证据；另一项内容是被调查者要对所知道(de)某个领导力行为(de)有效性进行评估,评估分为5个层次,从无效、有一定效果到高效.这里评估(de)某些行为并不一定是校长亲力亲为(de),校长授权去实施(de)行为也可以,但所有(de)行为必须是本学年内实施(de).我们仅以表2中(de)内容为例来说明问卷面貌.调查以被调查者(de)实际经验为基础.这种调查使校长(de)领导力不再是宽泛(de)、不可捉摸(de)概念,评价与校长(de)领导过程紧密相关,实现了对于校长领导工作(de)结果和效率(de)评价.四、在校长评价中(de)应用研究人员采用360度评价(de)方式,让校长本人、校长(de)领导(教育局(de)领导)和学校全体教师来回答这个问卷中(de)问题.让受调查者根据其亲身(de)经验指出校长在本学年内在相应(de)行为表现方面(de)合格程度.调查(de)实施非常简单,完成调查问卷一般只需要20～25分钟.评价可以一年开展一次,也可以在一年内多次评价.通过调查可以生成一份有关校长领导力(de)报告.我们可以从中获得以下诸多信息：1．评价校长领导力(de)成热水平通过与校长领导力(de)全国标准相比,可以得出某位校长(de)领导力(de)成熟水平.如图2中,教育局长与教师对该校长(de)综合评价都是新手水平.2.找出校长存在(de)优势与劣势基于调查数据,可以分析某位校长在领导力方面(de)强项和弱项,这有助于改善校长(de)领导力,促进校长(de)专业发展.如图2中,教育局长与教师对该校长(de)“支持”职能(de)评价仅为3级水平,提示校长需要在这方面多加关注.3．促使校长更好地认识自己,确定自我发展(de)目标如图2中,该校长(de)自我评价与教育局长、教师(de)评价都不相同,这自然会引起校长(de)反思.目前这个评价模型和工具已经完成了在9所学校(de)试用,研究人员将在2008年(de)春天在300所学校开展正式(de)田野测量,并在2008年底,在数据统计和分析(de)基础上,结合历史研究和对一些教育领导(de)访谈调查,开发出美国中小学校长领导力成熟水平(de)标准.（文见中小学管理2007年第12期）校长教学领导实施策略建议中国教育先锋网2008-10-20张来春现代学校制度中,教学领导是以校长为核心(de)学校领导团队引导教师形成和明确学校科学(de)教学理念,并不断推进学校教学理念(de)更新,引导学校教学组织与教师形成和明确可操作(de)、不断发展(de)教学目标,通过民主方式建立能够鼓励教师、学生和家长积极、主动参与,并充分发挥教师和学生(de)创新精神(de)教学管理制度,确立有效开发和科学配置教学资源(de)原则,指导学校教学组织激励和协助教师改进教学,增进学生学习成效,整体提升学校教学质量水平(de)教学管理活动.教学领导包括了理念和行为两个层面：在理念层面,它包括了对校长职务(de)定位、对行政和教学(de)侧重或平衡、对人事物(de)态度、对"权力"(de)认识、对教师教学与学生学习所抱持(de)信念,以及对学校未来发展方向(de)规划和展望等；在行为层面,教学领导包括增进教师教学成效和学生学习成就(de)种种努力和行为,如协助教师准备教学,了解并满足教学需求,评价与辅导、改进教学,运用与管理教学资源,提升教学策略,鼓励并协助教师专业成长,关心学生学习状况等.对教学领导理念(de)认识和概念(de)辨析,笔者已有所论及①；对中学校长教学领导(de)现状与问题,也做过初步(de)实证研究②.那么,中小学校长在行为上究竟应该如何操作来实施教学领导本文综合有关论述和研究成果,针对我国具体情况,对校长实施教学领导提出若干对策与建议.一、教学领导(de)作用方式校长(de)教学领导行为,按作用方式可以分为直接(de)和间接(de)两种类型,校长可以分别从这两个方面实施教学领导.直接(de)教学领导,是指那些与教师教学直接关系(de)项目,如参与教师(de)教学研讨并辅导其改进、视导与评价教学、提升教师专业能力、协助教师正确(de)督导学生学习方向等；而间接(de)教学领导,则是与教师教学间接关系(de)项目,如了解并满足教师在教学过程中(de)各项需求、提供支持(de)教学环境、塑造学校积极主动(de)学习环境、协助教师做好教学前(de)准备工作、领导师生共同致力促进学校教学(de)杰出表现等.一般对校长教学领导任务(de)期望,以及校长本身教学领导任务(de)达成情况,大多偏向行政支援教学(de)方面,发展支持(de)环境,即"间接(de)教学领导"；而对于教学专业性(de)指导,即"直接(de)教学领导",不管是期望校长从事者(de)比例,还是校长实际达成(de)比例,都比较低.也就是说,间接(de)教学领导执行较好,而直接(de)执行较差.因学校(de)行政工作多数直接或间接与教学相关,教学与行政实难截然二分,故直接(de)教学领导和间接(de)教学领导并无一个明晰(de)界限.二者(de)示意图如图1（此图仅为示意图,图中所列项目并未穷尽,亦可能有重叠交叉处,目(de)是抛砖引玉,给中小学校长一些启发）.二、教学领导(de)作用对象如果换一个角度,从作用对象来分析校长(de)教学领导行为,则可以分为作用于学校层面(de)教学领导、作用于教师层面(de)教学领导和作用于学生层面(de)教学领导.根据郑燕祥(de)"教学领导--建立有效校本教学平台"模型③,我们稍加修改,可得如下示意图(图2).在学校层面,校长可制订并宣扬、沟通学校教学(de)任务与目标,协调、管理课程与教学,发展支持(de)工作环境等；在教师层面,校长可提供教学资源,评价和激励教学,协助与辅导教学改进,提升教师专业成长等；而在学生层面,校长则可增进学习气氛,提供学习诱因,维持较高期望等.其中全校层面(de)预期效果是学校组织(de)革新,教师层面(de)目(de)是增进教师(de)教学效能,而学生层面(de)立意则在于提升学生(de)学业成就.这三者中,以提升学生学业成就为最核心(de)目(de).因学校组织实为一完整(de)有机整体,校长在全校层面、教师层面和学生层面(de)教学领导同样难以截然划分界限（但如此分层可为我们(de)分析提供便利）,故上图中用虚线分割.三、教学领导若干具体行为列举综合图1、图2,我们可以进一步细化校长具体(de)教学领导行为如下表（不完全列举,见表1).四、实施教学领导(de)若干建议以上从直接和间接两种作用方式以及全校、教师和学生三个层面(de)作用对象,为中小学校长提供了实施教学领导(de)模式,并不完全列举了若干具体(de)教学领导行为以资参考.下面则根据笔者(de)研究和有关文献,对校长实施教学领导提出若干建议.1.校长在"间接(de)教学领导",即以行政支援教学,发展支持(de)环境方面,目前未刻意强调但却执行得较好；而对于教学专业性(de)指导,即"直接(de)教学领导",执行情况较差.因此,校长应摆正观念,克服各种障碍和困难,积极充实相关知识和技能,重视和加强"直接(de)教学领导".2.如果学校规模较大,则学校中(de)个人与团体(de)需求将更复杂,沟通也较为困难,因此校长(de)教学领导有别于较小规模(de)学校,要特别注意信息渠道(de)畅通和沟通(de)有效性.3.在发展较为成熟(de)学校,校长(de)教学领导可较少采用直接(de)控制,而给教师较大(de)自主性,而应把精力偏重在协调课程和督促学生进步方面.而在发展尚为成熟(de)学校,校长则可积极提升学校气氛或视导评鉴教学,采取较显着(de)主导控制.4.小学、初中、高中不同层级(de)学校,校长(de)教学领导行为也应该有所不同.层级愈高(de)学校,校长(de)教学领导愈应采取间接式或精神式(de)方式.5.对年长资深(de)教师,校长宜多采用间接性(de)领导方式；对年轻稳定性较低(de)教师则宜采用直接(de)领导.因此,在教师比较成熟或稳定性较高之学校,校长(de)领导策略以非正式、间接(de)领导为宜.6.对于不必要(de)应酬与外务,校长应酌情避免,以免过度花费时间而忽略教学领导.校长应注意进行有效(de)时间管理,并提出教学领导(de)具体计划,专心地投入精力于学校(de)教学领导活动,避免因时间(de)压力而牺牲教学领导(de)作为.7.校长对"权力"(power)也应该有正确(de)认识,不应一味地凭借着强制与奖赏(de)权力来经营学校,而应多多培养与运用专家权与人格(de)参照权,透过领导者本身(de)专业知识与技能来引导学校成员朝向工作目标奋进,藉由领导者(de)人格风范以高度发挥影响力,进而激励工作动机,提升工作士气.8.具体(de)教学领导作为相当多元,但大多停留在单向式(de)、非计划性(de)以及未见诸文字(de)行为,其它成员所知有限.因此,校长应拟定计划,公布周知,公开地、经常地在有关场合加以说明,则学校教职员工对各种教学领导(de)作为、目(de)、动机、构想有全面、深入、一致(de)理解,从而有助于争取教师配合,达成共同教学目标.9.注意澄清教学领导即是教学评价(de)误解,让教师了解教学领导(de)真正目(de)是在协助教师改善教学,提升学生学习效果,教学领导是要协助教师取得成功,而不是要挑教师教学(de)缺失.校长应避免被视为监督者,以免招致教师(de)抵触和反感,产生负面效果.10.校长应主动、积极地建立多元而畅通(de)沟通渠道,透过各种正式(de)沟通场合（如各种会议等）和非正式(de)沟通机会（如私下交谈等）,广泛地听取建议或意见,以汇集相关信息,作为推动教学领导(de)参考.11.在进行沟通时,校长应避免经常使用"下行沟通",也就是以长官或上级(de)高姿态自居,不容有任何(de)批评与质疑；以权威和"仲裁者"自居,直接纠正(de)教学缺失.而不妨多采取"平行沟通"(de)模式,亦即彼此站在平等(de)基础上互相交换意见,态度婉转,讲求方法,以建设性(de)反馈代替消极性(de)批评,营造具有共识且积极(de)研讨气氛,为学生提供最佳(de)学习环境而共同努力.。
领导⼒五⼤原则 ⾃从领导⼒⼀词被引⼊国内之后，对领导⼒开发的研究和实践也越来越受到各⽅的重视。
实施也证明领导⼒的开发将是企业获取核⼼竞争⼒，获得可持续发展的必然途径。
但如何开发领导⼒却成为中国企业在管理中遇到的最⼤挑战之⼀。
领导⼒开发的重要性⽏庸多谈。
所谓领导⼒，是领导者在具备符合⼤多数⼈利益的思想、坚持四项基本原则的基础上，能够正确决策、⽤⼈和做政治思想⼯作的能⼒。
如果领导者不具有符合⼤多数⼈利益的管理思想，如果领导者不能坚持四项基本原则，就不可能形成很强领导⼒。
领导⼒五⼤原则： 第⼀原则：从⼈⼊⼿ 做领导者，永远都要把新鲜⾎液作为管理的前提！想想吧，江总为什么⼤量进上海体系的⼈？表⾯上看，这是所谓的亲信，其实这是管理的出发点：你没有⾃⼰的⼈，你就没有资格管理，让现有的⼈员听你的，因为你的⼼态⼀开始⾸先就输了！ 为什么已婚男⼈或有⼥朋友的男⼈追⼥孩往往⽐未婚青年容易成功？不是⼥孩⼦有问题，⽽是⼼态不同，已婚男⼈或有⼥朋友的男⼈⼿⾥有⼈，⼼态⾃然好，⽽未婚青年因为太想得到⽽往往委曲求全，结果反⽽弄巧成拙！ 同样，太在意失去员⼯，尤其是优秀员⼯的领导，⼼情没有错，但⼼态却错了，违反了领导⼒的基本准则，这就是领导⼒是员⼯⾃愿的服从，⽽⾃愿服从永远是建⽴在下属相互竞争的基础上！公司经营的本质是经营⼈，经营⼈的前提是这个市场是⼀个员⼯竞争领导的市场，⽽不是领导竞争员⼯的市场！ 做领导，最可怕的是做之前害怕失去谁，这样⼼态就输掉了，做领导的第⼀件事就是要有⼀种⼼态，先假定所有⼈都不跟我⼲，我⼀样可以做！然后问⾃⼰，什么情况下别⼈跟我⼲？什么情况下，他不跟我⼲？然后你就做那些让别⼈跟你⼲的事就好了！ 如何让别⼈⾃愿跟从你呢？那就是制度威严！标准要低，但执⾏要严！很多领导认为，不执⾏，是因为制度不够多，没有制度不⾏，但制度多其实是软弱的表现！任何制度背后必须有强⼈！正像法律背后是军队与警察⼀样！管理靠的是制度和流程，但制度与流程后是领导者的强硬。
领导力有哪些类型-领导力的四大主要类型领导力有哪些类型-领导力的四大主要类型领导力在领导系统中是一个根本性、战略性的范畴，是领导者凭借其个人素质的综合作用在一定条件下对特定个人或组织所产生的人格凝聚力和感召力，是保持组织卓越成长和可持续发展的重要驱动力。
下面，店铺为大家分享领导力的四大主要类型，希望对大家有所帮助!愿景型领导力Bemais和Nanus总结出变革型组织中领导者常用的四种策略，与Bass的理论相比较，该理论的重点不在领导者对追随者的关怀与支持，而强调领导者本身如何在了解员工的前提下建立组织共同奋斗的愿景。
因此被命名为愿景型领导理论。
该理论阐释了愿景型领导者的有效行为和重要特质，还用大量篇幅描述他们所担当的“组织设计师”角色，指出领导者行为不仅旨在激发追随者动机。
还出于构建组织文化目的。
Sashkin的愿景型领导理论最初建立在Bennis和Nanus研究基础之上，经过多次修订、扩展，其研究成果反映在不同版本的测评工具“预导者行为问卷/ 愿景型领导者LBQ(Leadership Behavior Quesfiormair/The Visionary Leader)”和“领导概貌TLP(Vae Leadership Profite)”中。
2003年版的愿景型领导理论详细论述了4种行为方式(交流、建构信任、关怀追随者和创造授权机会)、3种个性特征(自信，授权和有远见)和1个情境因素(组织文化)。
变革型和交易型领导力变革型领导力具有强适应性，高可塑性，强灵活性等特点，它能够使团队及企业在快速变化、具有高不确定性的经济环境中更高效地生存与发展。
虽然变革型一交易型领导力的研究已经开展了20多年。
但在概念，结构，研究方法，研究方向各方面都存在一定的局限性和有待发展的窄间。
杨凯，马剑虹对变革型和交易型领导力研究进行了归纳与评价。
首先，杨凯，马剑虹对变革型—交易型领导力的概念及定义进行了阐述，杨凯，马剑虹认为变革型—交易型领导力并不属于领导行为理论，因为变革型领导力中最核心的一项—魅力领导，是很难用行为来描述的，很难通过培训来进行显著改善。
系统领导力定义系统领导力是指在一个组织或系统中，通过有效的领导和管理，实现组织目标并推动持续发展的能力。
它涉及到领导者的能力和行为，以及组织内部的结构和文化。
系统领导力对于组织的成功至关重要，它可以帮助组织适应变化、应对挑战，并实现持续的创新和增长。
系统领导力需要具备明确的愿景和战略。
领导者应该能够看到组织的未来，并制定出明确的目标和计划。
他们应该能够将愿景传达给组织中的每个成员，并激励他们为实现这个愿景而努力。
同时，领导者还应该能够制定出有效的战略，以实现组织的长期目标。
系统领导力需要具备良好的沟通和协作能力。
领导者应该能够与组织内部的各个层级和部门进行有效的沟通，并建立良好的合作关系。
他们应该能够倾听他人的意见和建议，并能够有效地传达自己的想法和决策。
通过良好的沟通和协作，领导者可以促进信息的流动和知识的共享，从而提高组织的整体效能。
系统领导力还需要具备灵活性和适应性。
在一个不断变化的环境中，领导者应该能够灵活地应对各种挑战和变化。
他们应该能够快速做出决策，并能够调整组织的战略和运营方式。
同时，领导者还应该能够适应不同的文化和价值观，并能够有效地管理多样性。
系统领导力还需要具备激励和发展员工的能力。
领导者应该能够激励员工发挥他们的潜力，并为他们提供发展的机会。
他们应该能够建立一个积极的工作环境，鼓励员工的创新和合作。
通过激励和发展员工，领导者可以提高组织的绩效，并增强组织的竞争力。
系统领导力还需要具备持续学习和改进的能力。
领导者应该能够不断学习和更新自己的知识和技能，并能够将这些知识和技能应用到组织的管理和领导中。
他们应该能够不断反思和改进自己的行为和决策，并能够带领组织不断学习和创新。
系统领导力是一种关键的能力，它可以帮助组织实现目标并推动持续发展。
通过明确的愿景和战略、良好的沟通和协作、灵活的适应性、激励和发展员工以及持续学习和改进，领导者可以发挥系统领导力，推动组织的成功。
只有具备系统领导力的组织，才能在竞争激烈的环境中立于不败之地，并实现持续的创新和增长。
系统领导力--德国企业的核心竞争力演讲人：杨佩昌主持人（搜狐培训频道总监）：各位同学、各位朋友大家好！“听君一言，胜读十年”欢迎大家关注《搜狐职场一言堂》，我是张文强。
咱们这一期的专题是我们“打造高效能团队”系列当中的一集，要跟大家去谈向德国学习领导力，这一期我们要谈叫做《系统领导力-德国企业的核心竞争力》。
可能很多朋友有像我一样有这样一个问号，我们为什么要提向德国学习领导力？因为我们一般的企业、团队提倡向日本学习领导力，那么为什么会提到这样一个概念？然后还有人会有这样一个疑问，说德国好像是给我们一种感觉，这个民族是一个比较刻板的民族，跟我们中华民族好像还不太一样，我们能不能学到德国领导力的精髓呢？大家带着这个疑问进入到我们的专题。
今天带来培训专题的是国内非常知名的杨佩昌教授，简单介绍一下。
杨教授是德国经济政策领域的权威专家，而且是德国欧中经济技术交流促进会的会长，另外杨博士也是德国式系统领导力研究专家，同时杨老师还是国家认可的企业商务教练资格培训的认证专家。
大家可以知道确实是一位非常权威的专家，来掌声欢迎杨佩昌教授！一、为什么要从德国引进系统领导力？杨佩昌：今天晚上向大家介绍“德国系统领导力”。
重点回答三个问题，第一个问题是为什么要从德国引进系统领导力？第二的问题是什么是系统领导力？第三是我们可以向德国企业、德国领导者学习些什么东西？在谈系统领导力之前先问几个问题。
第一，德国到底是一个什么样的国家？这个国家并不大，如果开车转一圈，估计一个礼拜就可以转完了。
具体多大呢？35万平方公里、8200万人口，它的人均国民生产总值是4万多美元。
德国从二战结束之后几乎是一片废墟，在这片废墟上通过15年的经济增长达到了2万马克，重新进入发达的工业国家行列。
这15年时间的经济高速发展，他们为此做了什么呢？这就是今天晚上我要介绍的：打造企业的核心竞争力。
这是德国企业在此期间做的一项重要工作。
第二，最近十年来，我们引进了很多管理课程，也自己研发了不少高端课，包括领导力。
既然如此，还有什么必要从德国引进呢？管理学界有一个大师彼得•德鲁克，很多人都知道他是美国人，可是有多少人知道他出身于奥地利？当然奥地利也是日尔曼民族，他在德国上完大学后移民到美国。
像这样的人很多，比如说大家熟悉的西蒙（Simon），他1978获得诺贝尔经济学奖，是决策理论和管理行为的大师，他的父亲是一个机电工程师，在达姆斯达特理工大学毕业，1903年迁居美国。
除了管理学界还有哪些人呢？我们都知道影响世界的几个大师或者说重要的人物，第一是大家熟悉的卡尔•马克思，第二是大科学家爱因斯坦，第三是著名的心理学家弗洛伊德。
这几个都是改变世界的人，此外还有哲学家，如康德、黑格尔、叔本华、尼采等。
可以说德国人物群星灿烂。
所有的理论均来自于思想，而思想的主要源泉是哲学。
因此，如果朔本追源，一定要往德国看。
美国的领导力课程或者其他国家的课程也很好，有值得学习的地方。
但是你要以为这就是全部的领导力或者这就是领导力的全貌，那可能就失之偏颇。
这正如我们说，你站在长江的入海口，你说这就是长江。
没错，这的确是长江。
或者说你在天津入海口说那是海河，也对。
但是你如果想看看这条江的全貌，你应该了解其源头在哪里。
长江的源头在哪儿呢？它在青藏高原、在青海。
从管理思想上讲，管理学的“青海”就是德国。
因此，虽然各个国家的领导力理论、领导力课程都有它的可取之处，但是谈到管理思想一定要先从德国来研究。
第三，我们来看企业，大家都知道航空业界的巨头波音公司，有没有人知道波音是哪的人？我可以告诉大家，德国人，准确地说是德裔美国人。
发明第一辆汽车是谁呢？是奔驰，也是德国人。
现在我们每个人天天离不开手机，用手机的人你想过没有，这个手机是谁发明的？这是西门子公司发明的。
世界上第一条高速公路在哪儿建造的？也是德国的。
所以德国有很多的第一，有很多值得我们学习的地方。
谈到企业，德国企业有很多独特性，比如说提起奔驰，人们想起的是典雅、华贵。
提到宝马，想到的是现代、时尚。
而西门子则是耐用。
难道就这几家企业是这样吗？不是的，德国无论是大企业还是中小企业都有它的独特性。
也就是说，有自己独具一格的特色，这种特色其实就是德国的企业竞争力。
这种竞争力是如何打造呢？就是对德国企业领导者的特殊训练。
最后，除了刚才我讲的德国强大的经济实力、深刻的管理思想、企业的生存发展有独特性之外，还有文化的相近性。
从文化上讲，美国是个比较张扬的民族，形象地说，美国人有一说十，这个例子，可能不太恰当，仅仅是打个比方。
中国人相对比较谦虚，有很多东西本来自己很行，但他会说，我不太擅长、做得不够好，表现得很谦虚，这就是我们讲的有十说一。
德国人处于两者之间，有一说一、一丝不苟很严谨，这就是德国人说一不二的民族性。
显然，三者相比，中国文化和德国文化更相近一些。
我们都知道，你如果要把某种植物移植的话，肯定要在具有相似性的气温、土壤条件下移植才有可能成功。
如果差别太大的话这种成功率要降低。
因此，这就是从德国引进系统领导力的原因。
二、什么是系统领导力？谈到德国企业领导力我想分享一段历史。
1945年德国战败投降，当时可以说一片废墟。
德国通过建立合理的经济制度以及德国人的勤劳使德国经济在战后快速腾飞，从1951年起，德国经济开始高速增长，连续增长15年，这就我们所说的德国经济奇迹。
在经济增长初期有一个德国人看到了问题，他叫霍恩教授，霍恩说，我们经济这样高速增长核心竞争力从哪儿来？难道经济高速增长真的有核心竞争力吗？他说，没有，这样的增长是建立在战后的巨大需求的基础之上。
如果有一天需求饱和了怎么办？我们的企业如何应对？他把这个建议上书到德国经济部，德国经济部对该问题非常重视，于是成立了一个专家小组，专门研究德国企业的核心竞争力，霍恩教授和专家小组发明了一个模型或者说一个培训模式，叫“以目标为导向的企业管理模式”。
这句话听起来我们可能有点耳熟，大家都知道彼得德鲁克50年代提出了“目标管理”，而霍恩教授是“以目标为导向的企业管理模式”。
两个人都是日耳曼人，几乎同时提出了相似的东西。
虽然两个人殊途同归，但他们却把相似的东西往两个方向发展。
彼得德鲁克把它写成一本书，于是传播全世界，因此，很多人都知道德鲁克的“目标管理”。
德国人霍恩没有这样做，他把这个理论转换成一套训练模式，培训德国企业领导者。
从1956德国领导力学院开始，成立后每年培训8500人，到2009年共培训了70万德国企业的高层管理者。
换句话说，德国领导力学院是德国企业管理的黄埔军校，或者说西点军校。
德国系统领导力课程就从这个地方来的。
下面我讲讲什么是系统领导力？系统领导力是建立在霍恩教授培训基础之上，这个模式叫哈尔茨堡模式，它经过了几十年的发展，有的地方可能与现实脱节了。
随后有一个叫皮诺的德国人把它发展为系统领导力。
何为系统？我们说有三个人就可以成为一个系统。
你、我、他。
比如说在一个企业里有高层，中层，基层员工。
如果说你不想让企业的框架改变，而高层要想改变，如果没有中层和基层的配合，就像三角形一样，那么这个框架就会被破坏。
如果说一个人发生变化，框架不变化的话，其他两个人必须变化。
同时看第二个图。
人在社会上都会与三个方面的东西打交道。
第一个是我与他人，人在社会上不是孤立存在的，他一定会与别人打交道，这就是我与他人有什么样的关系。
还有我要做什么样的事。
其次，我和环境的关系。
环境是什么？政治环境、经济环境、社会环境、法律环境等等。
好的环境肯定做事就容易一些，或者说事半功倍。
环境不好，你有多大的能力，可能做起来都比较费劲。
这就是我们讲我和他人，和事情，和环境是一个系统。
如何才能把自己融为一个系统，或者以他人形成一个系统？这是德国系统领导力要解决的问题。
第二，我知道大家参加过很多企业管理培训，有的培训效果是不错的。
但是可能也有人抱怨：我上了很多课程，当时听起来很有感觉，可是下课之后，又忘了。
或者说我培训一段时间还不错，为什么三个月以后，半年以后就打会原形。
该怎么样还是怎么样，为什么没有发生改变呢？或者说这个改变维持的时间不足够持久，或者不够大呢？原因在哪里？（PPT）这就是一个三角形，是一个关于个人改变的模型图。
一个人要改变，那是多方面的。
我们说这是一个系统。
刚才我讲，现在很多的课程，你上了很多的管理类的课程，上完之后该干嘛还是干嘛，没有形成真正的改变？原因在哪？原因在这个模型上。
大家看，我们现在很多课程讲的，主要在下面两个层面上。
一个是如何改变行为。
比如说有个员工迟到，或者与员工之间不是很团结，团队不是很有力。
领导者说：“我要改变我们员工的行为”，举个例子，一个员工迟到是一种行为。
领导说我要改变你，你不能再迟到了。
通常用什么方法呢？警告、罚款等。
是否有效呢？也许是有效的。
但是假如领导不在呢？或者说有段时间公司监管不到位，会发生什么？他该迟到还是会迟到，因为他内心还没有得到改变？除了改变行为的课程，另外一类课程则属于能力培训。
现在的课程80%左右都是能力培训。
这类培训的依据是，员工缺哪补哪，领导者也是这样。
一个领导者不会沟通，缺乏沟通能力，因此去学习沟通。
或者说员工不会打电话销售，就去参加打电话技巧培训，如何提升员工与客户沟通的能力等。
效果有没有？有。
但是由于不是系统性的培训，所以效果无法持续，也无法让这个人发生全面性的改变。
举例说，有一个人很想成为演说家，觉得当个演说家是真好呀，受人尊重，又能挣很多的钱，他要去学学。
他在那个层面上呢？他去学，去参加各种培训班这个动作，表明他已经采取行动了，这是一种行为。
他走进课堂学习如何应对刁难，或者说一眼就能识别课堂上各类人群，用什么方法来表现自己，让自己很有光环，这样都是能力层面上的。
他上了一个礼拜或者一个月的课之后，他掌握了很多能力了，你要真让他去台上演讲呢？他会感到很紧张，原来学了很多东西怎么就表现不出来呢？原因在哪呢？首先我们要从第三个层次来看：情绪。
也就是说，他的情绪控制能力还没有掌控好，他没有办法把他自己所知道的东西临场充分地发挥出来，这说明情绪训练没有做。
更高的层面是心智，这指的是信念和价值观。
某个人可能想做一个讲师，因为他觉得讲师很重要，因此非常愿意做这个事情。
这说明他有这样的价值观和信念。
但是在最上面的一个层次-身份定位上就出了问题，什么问题呢？你做一个讲师，你的身份定位是什么？什么是身份定位，身份定位就是对自我的认同。
我认同我做什么人，这个很微妙，很多人想做这个事情，但是身份没有转换过来。
他想我以前是一个做销售的，所以我可能还是一个销售人员，角色转换。
或者以前我做一个企业老板，还是老板的心理。
他没有把自己完全认同是一个充满激情的、一个非常棒的演讲者，如何做到这点？必须让自己都相信自己。
相信自己就是一个培训师。
