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授权如何激发全员领导力读书总结
授权是一种有效的管理方式，可以激发全员领导力。
下面是授权如何激发全员领导力的读书总结：
1. 培养员工自主性和责任感
通过授权，让员工参与决策、制定计划和执行任务，促进员工自主性和责任感的培养。
员工感受到自己在组织中的价值和重要性，从而更积极、主动地参与工作，发挥自己的领导力。
2. 提高员工创新能力和解决问题的能力
授权可以激发员工的创新能力和解决问题的能力。
让员工有权利和自由去思考和实践，提高员工的思维能力和创造力，培养员工的解决问题能力。
这些能力对于员工未来的职业发展和个人成长都有很大的帮助。
3. 提高整个团队的绩效和效率
授权可以提高整个团队的绩效和效率。
合适的授权可以让每个员工充分发挥自己的专业能力和技术水平，形成一个高效协同的团队。
高效的团队可以更好地完成任务并提高整个组织的绩效。
4. 提升员工的信任感和忠诚度
授权可以增强员工对组织的信任感和忠诚度。
通过授权，员工
感受到自己在组织中的价值和重要性，从而更加认同和忠诚于组织。
总之，授权是一种促进员工领导力发展的有效方式。
通过授权，可以提高员工自主性和责任感，培养员工的创新能力和解决问题的能力，提升整个团队的绩效和效率，同时增强员工对组织的信任感和忠诚度。
领导力的关键之二赋权与授权在领导力中，赋权与授权是非常重要的关键要素。
赋权是指授予他人权力和职责，使其能够独立地做出决策和承担责任。
而授权是指领导者将权力和责任转交给他人，并相信他们有能力完成任务。
赋权与授权在组织中能够增强团队的凝聚力和效率，提升领导者的影响力和个人能力。
一、赋权的重要性赋权是激发团队成员潜力的关键。
通过赋予他人权力和责任，可以激发他们的主动性和创造力。
团队成员在拥有决策权和权力的情况下，会更加积极主动地参与工作，提出自己的想法和建议。
这不仅可以带来更好的解决方案，还能够增强成员的工作动力和承担责任的意识。
二、赋权的条件1. 信任：赋权需要领导者对团队成员的能力和价值观有足够的信任。
只有建立了信任基础，领导者才会愿意将权力和责任交给团队成员，相信他们能够胜任。
2. 目标明确：赋权需要明确的目标和工作要求。
领导者应当清楚地告诉团队成员他们需要完成的任务和期望的结果，以便他们能够有针对性地进行决策和行动。
3. 培训与支持：赋权需要领导者提供必要的培训和支持。
团队成员在接受新的权力和责任时，可能会遇到困难和挑战。
领导者应当提供必要的指导和帮助，确保他们能够顺利地适应新的角色和职责。
三、授权的意义授权可以培养团队成员的领导能力。
通过将权力和责任转交给他人，领导者有助于发掘团队成员的潜力，并帮助他们提升个人能力。
通过授权，团队成员有机会面对挑战和压力，从而提升自己的能力和经验。
四、授权的要点1. 信任与支持：授权需要领导者对团队成员充分信任，并提供必要的支持。
领导者应该相信团队成员有能力完成任务，并在需要时提供支持和指导。
2. 监督与反馈：授权不等于完全放权，领导者仍然需要进行适当的监督和反馈。
通过及时的反馈，领导者可以了解团队成员的工作进展，并对他们的表现进行肯定和指导。
3. 资源与权限：授权需要领导者提供必要的资源和权限。
团队成员在完成任务时，可能需要一定的资源和权限支持。
领导者应当确保他们有所需的资源，并授权他们使用这些资源。
如何在团队中发挥你的领导力在当今竞争激烈的社会中，领导力是每个成功人士必备的素质之一。
领导力不仅仅适用于公司高层管理者，对于团队中的每个成员来说，发挥自身的领导力同样至关重要。
无论你是一个小组成员还是团队的负责人，下面我将介绍一些方法，帮助你在团队中发挥领导力。
一、树立榜样作为团队中的一员，要想发挥领导力，首先要以身作则，树立榜样。
无论是言行举止还是工作态度，你都应该保持积极向上的形象。
以勤奋、负责和专业的工作态度影响团队中的其他成员。
同时，你还应该主动学习和分享知识，提高自身的专业技能和领导能力。
二、积极沟通在团队中发挥领导力的关键之一就是良好的沟通能力。
无论是与团队成员之间还是与上级之间，及时、清晰地沟通非常重要。
你应该学会倾听他人的意见和建议，并与他们进行积极的交流。
此外，当团队遇到问题或挑战时，你要勇于表达自己的观点，并提出切实可行的解决方案。
三、激励团队成员作为领导者，激励团队成员是你发挥领导力的重要任务之一。
你应该了解团队成员的个人目标和动机，并根据需要提供必要的支持和激励。
通过赞扬、鼓励和奖励来激励团队成员，帮助他们充分发挥自己的潜力，同时增强团队的凝聚力和战斗力。
四、倡导团队合作领导力并不是单打独斗，团队合作是取得优秀成绩的关键。
作为团队中的一员，你需要主动推动和倡导团队合作。
与团队成员建立良好的合作关系，共同解决问题和实现目标。
同时，你还应该鼓励团队成员之间的合作，促进信息共享和知识共享，形成团队的合力。
五、灵活适应领导者需要具备灵活适应的能力，不断调整自己的思维和行动方式。
在团队中，你可能会面对各种意见、需求和挑战，而作为领导者，你需要学会适应团队和环境的变化。
灵活适应，并根据实际情况作出相应的调整和决策。
六、培养团队文化一个成功的团队需要有自己的文化和价值观。
作为领导者，你应该积极促进并培养团队的文化。
建立团队的共同目标和价值观，鼓励团队成员遵循并贯彻团队的文化。
通过团队文化的塑造，增强团队凝聚力，提升团队执行力。
提升员工领导力的10个技巧与方法在现代商业环境中，领导力是一个至关重要的概念。
优秀的领导者不仅能够有效地管理团队，还能激发员工的潜力，推动组织的发展。
然而，要提升员工的领导力并非易事。
下面将介绍10个技巧和方法，帮助领导者更好地培养员工的领导能力。
1. 建立信任和尊重建立信任和尊重是培养员工领导力的基础。
作为领导者，要与员工建立良好的关系，积极倾听他们的意见和建议，并给予肯定和支持。
同时，要尊重员工的个人和专业发展，为他们提供成长的机会和挑战。
2. 激发员工的自信心领导者应该鼓励员工相信自己的能力，并给予他们适当的责任和自主权。
通过给予员工更多的决策权和自由度，可以激发他们的创造力和自信心，并提高他们的领导力水平。
3. 培养沟通技巧良好的沟通是领导力的关键。
领导者应该注重培养员工的沟通技巧，包括口头和书面表达能力，以及倾听和理解他人的能力。
通过提供培训和反馈，帮助员工改善沟通技巧，可以提高他们的领导力和团队合作能力。
4. 鼓励团队合作团队合作是提升员工领导力的重要因素。
领导者应该鼓励员工之间的合作和协作，创造一个积极的团队氛围。
通过组织团队建设活动和项目，培养员工的团队意识和合作精神，可以提高他们的领导力和问题解决能力。
5. 培养决策能力领导者应该帮助员工培养决策能力。
通过提供培训和指导，教会员工分析问题、权衡利弊，并做出明智的决策。
同时，要鼓励员工承担责任并接受决策的后果，从而提高他们的领导力和自我管理能力。
6. 提供反馈和指导领导者应该定期与员工进行反馈和指导，帮助他们发现自己的优点和改进的空间。
通过积极的反馈和指导，可以帮助员工意识到自己的潜力，并提供改进的机会。
同时，要鼓励员工接受挑战和反馈，不断追求个人和职业的成长。
7. 培养创新思维创新思维是领导力的重要组成部分。
领导者应该鼓励员工提出新的想法和解决问题的方法，并提供支持和资源。
通过培养创新思维，可以激发员工的创造力和领导力，推动组织的创新和发展。
《如何激发全员领导力》读后感
阅读《如何激发全员领导力》后，我深受启发，对领导力的理解有了更深入的层次。
这本书不仅为我们揭示了领导力的本质，还提供了一系列实用的方法和技巧，帮助我们激发和提升全员领导力。
首先，书中强调了建立良好工作氛围的重要性。
一个积极、开放、和谐的工作氛围能够激发员工的创造力和参与度，让他们更加愿意主动承担责任和贡献智慧。
这种氛围的建立需要领导者以身作则，展示出积极的态度和开放的心态，鼓励员工之间的交流与合作，共同分享观点和知识。
其次，书中提到了及时处理冲突对于保持工作效能和员工正常工作的重要性。
冲突是难免的，关键在于如何处理。
领导者需要具备解决冲突的能力，通过有效的沟通和协商，化解矛盾，促进团队合作。
同时，领导者也要鼓励员工以建设性的方式表达不同意见，激发创新思维。
此外，书中还强调了给予员工适当自由度的重要性。
自由度意味着信任和尊重，能够激发员工的自主性和创造力。
领导者需要相信员工有能力自主完成任务，给予他们足够的空间和
资源去发挥潜力。
同时，领导者也要提供必要的指导和支持，确保员工能够在自由中找到正确的方向。
总的来说，《如何激发全员领导力》这本书为我们提供了宝贵的领导力洞见和实用方法。
通过阅读这本书，我认识到领导力不是少数人的特权，而是每个人都可以培养和提升的能力。
在未来的工作中，我将努力学习和实践这些方法，激发和提升自己以及团队的领导力，为组织的发展贡献更多的力量。
如何提升团队领导能力在现代工作环境中，团队合作是非常重要的。
作为一个领导者，掌握良好的团队领导能力是至关重要的，它可以促进团队协作，提高团队绩效，同时也可以培养团队成员的能力和潜力。
本文将分享一些提升团队领导能力的有效方法。
一、明确团队目标和愿景作为团队领导者，首要任务是明确团队的目标和愿景。
与团队成员沟通并确保每个人都理解目标的重要性以及他们在实现目标过程中的角色和责任。
在制定目标时，要确保它们具体、可衡量、可实现和与团队的整体愿景相一致。
这样团队成员就能够围绕共同的目标进行协作，为实现愿景共同努力。
二、建立开放的沟通渠道有效的沟通是团队领导成功的关键。
建立一个开放的沟通渠道可以帮助领导者与团队成员保持紧密联系，并及时了解团队中的问题、挑战和进展。
领导者需要倾听和尊重团队成员的意见和反馈，鼓励他们分享想法和提出建设性的意见。
定期组织团队会议和工作坊，借此加强沟通并提高团队合作的效果。
三、激励和激发团队成员的潜力团队领导者应该激励和激发团队成员的潜力。
建立一个积极的工作环境，并赋予他们足够的工作自主权和发展空间。
通过正式和非正式的奖励机制，激励团队成员的积极贡献，同时提供适当的培训和发展机会，以帮助他们进一步提升技能和知识。
一个激励和充满成长机会的团队将能够更好地发挥潜力和创造力。
四、培养良好的团队沟通技巧良好的团队沟通技巧是团队领导者必备的能力之一。
清晰地传达指示和目标，确保每个团队成员都理解自己的角色和工作职责。
同时，鼓励团队成员之间的合作和协作，建立积极的工作关系。
有效的团队沟通有助于减少误解和冲突，提高团队工作的效率和质量。
五、灵活应对团队挑战和变化在工作中，团队面临各种挑战和变化。
作为团队领导者，要有灵活性和适应能力，能够积极应对各种团队挑战和变化。
灵活性包括灵活调整工作计划、优先级和资源分配，以适应变化的需求和环境。
同时，要能够鼓励和支持团队成员在困难时期保持积极的心态和工作动力。
六、不断学习和发展自己的领导能力作为团队领导者，持续学习和自我发展是提升领导能力的重要方面。
管理者如何培养员工的领导能力和团队管理技巧，提升团队效能引言在现代企业管理中，培养员工的领导能力和团队管理技巧对于提升团队效能至关重要。
如何让员工在工作中展现出领导才能，并且顺利地管理团队成员是每个管理者需要解决的问题。
本文将介绍一些有效的方法来培养员工的领导能力和团队管理技巧，以提高整个团队的工作效率和绩效。
培养员工的领导能力1. 建立明确的目标管理者应当与员工之间建立明确的目标，并共同制定实现这些目标的计划。
这有助于员工明确自己在团队中的责任和角色，并为其提供一个实现领导目标的框架。
2. 实践赋权与委派为了培养员工的领导能力，管理者需要相信员工的能力，并赋予他们责任和权力。
通过委派任务和给予决策的权限，员工将能够锻炼自己的领导技能并展示自己的才华。
3. 提供持续的反馈和指导管理者应当定期与员工沟通，提供关于其工作表现的具体反馈和指导。
这样可以帮助员工了解自己的优势和劣势，并提供必要的支持和建议来改善他们的领导技能。
4. 培养团队合作意识鼓励团队合作和协作，培养员工在团队中扮演领导角色的能力。
通过组织团队项目和活动，并鼓励员工彼此支持和协助，可以提高他们的合作能力和领导潜力。
提升团队管理技巧1. 建立有效的沟通渠道良好的沟通是团队管理的核心。
管理者应该确保建立起有效的沟通渠道，包括定期的团队会议、个别会议和即时通讯工具。
这样可以确保团队成员之间的信息流动顺畅，并帮助管理者及时了解团队的进展和问题。
2. 培养决策能力管理者应当培养团队成员的决策能力，使他们能够在关键时刻做出明智的决策。
这可以通过提供培训和指导来实现，还可以在日常工作中给予员工机会来参与决策过程。
3. 管理冲突和解决问题管理者应当积极管理团队中的冲突，并帮助解决问题。
他们可以提供培训和指导，帮助员工学习解决问题的方法和技巧。
同时，管理者还可以通过团队建设活动和合作项目来增强团队成员之间的合作和协作能力。
4. 激励和奖励团队成员管理者应给予团队成员适当的激励和奖励，以鼓励他们展现出优秀的工作表现和领导能力。
打造“领导者－领导者”团队这本书的作者叫作大卫·马凯特，这人在1999年到2001年期间，是美国第七舰队的一个核潜艇的指挥官，指挥着圣塔菲号核潜艇，他接手圣塔菲号核潜艇的时候，被评级叫作最糟糕的等级。
最糟糕的等级意味着什么呢？就是连跟着其他的核潜艇一块儿出海这样的标准都达不到。
在他管理了一到两年的时间以后，出现了两个成果成果一这个核潜艇直接成为评级最优秀。
他在很短的时间内，把这艘核潜艇的战斗力和整个评级的水平提升到了一个高峰（厉害！）成果二最重要的一件事，是在他离开了以后十年之内，这个地方依然人才辈出（不可思议！）不能看你在这个地方工作的时候，它的业绩表现怎么样，要看你离开了这个地方以后，这个地方是不是能够持续地产生人才，持续地、不断地进步，不断地内部迭代。
如果自己在位时，团队运行很好，但是离开了这个岗位以后，团队就不行了，这个不叫具备真正的领导力。
这个只是你具备一定的执行力，你能够在你的重压之下，使得这个团队做出一些业绩而已。
衡量一个管理者，或者衡量一个领导者领导能力的指标是什么？现象指挥长每天事无巨细地管着这一艘大潜艇上上百号人事无巨细的行动。
而且最重要的是：每一个行动如果一旦出错，就可能会出现大问题。
领导累核潜艇的表现，经常是随着指挥长的更迭而发生大幅变化因人而异典型表现诱导式麻木领导者看到团队成员所做的那些糟糕的工作，就忍不住想要指出来，忍不住想要纠正他，甚至发脾气，当做出这样强力的干预以后，他一定会发生改变。
你越是雷厉风行，你做的越是雷霆手段，那表现出来的变化就会越大，变化越大，就越吸引人（很多领导者，很享受这种感觉）“领导者－追随者”模式，就是有一群人是领导者，有一群人是追随者，形成了这么一种互动的关系底下的人变得越来越麻木。
底下的人变成，你让我干什么，我就干什么。
你只要发通知我就干，但是你如果没有要求，对不起，我的脑子是不愿意转的。
下属从来不必努力思考，这就是所有“领导者－追随者”模式之下的组织的典型特征。
“领导者－追随者”模式之下的领导者生存现状寝食难安极度疲惫脾气暴躁没有属于自己的时间救火队长整日忧心忡忡事无巨细团队上下的目标是追求卓越，而不是减少错误倡导“领导者－领导者”模型：上面是领导者，下边的人也是领导者，下边的每一个员工，每一个基层管理者都能够把他的能量释放出来。
“领导者－领导者”模型“领导者--追随者”模型全书为打造“领导者－领导者”模型，分为三大块来阐述这一模型构建理念。
1.掌控：通往“领导者－领导者”模式的桥梁：自下而上的掌控，就是要放松自上而下的掌控力，变成自下而上的、大家全员参与的掌控性质。
2.才能：通往“领导者-领导者”的一大支柱：聚焦于提升技术才能所使用的机制3.阐明：通往“领导者-领导者”的另一支柱：让组织内的所有人了解其目标。
01P A R T掌控：通往“领导者－领导者”的桥梁放松自上而下的掌控力，变成自下而上的、大家全员参与的掌控性质第一：寻找组织当中，自上而下掌控的基因，改变它⏹案例：比如说一个水兵要请假上岸。
请假对于水兵来讲，是一个非常重要的事。
但是这个请假的流程是什么？你向军士长请假，军士长把这个请假的要求递交到长官那儿，然后长官给了副指挥官。
一个普通士兵的请假权利掌握在整个潜艇的副指挥长身上。
所以，就导致大量的请假申请根本得不到批复。
所有的这些东西，都处于停滞的状态。
所以，底下的士兵怨声载道。
马凯特首先从军士长开始，他把外出请假的最终签字权交给了军士长，当这个权力下放以后，军士长的工作状态首先发生了改变，士兵立刻受到了影响。
然后大家感觉到变革的到来。
⏹当把权力下放时，我们有恐惧的心理，觉得会泛滥，他们会滥用这个权力。
但是事实证明，他们会更加容易判断，他们会更加珍惜自己的权力，他们会找到参与感和荣誉感。
⏹小方法：当你想要下放某个权力时，可以拿一张白纸，上面写一句话，写“当我考虑下放决策权时，我担心……”。
针对所写的那些担心的事展开讨论或思考：这个事是不是值得担心？有什么办法能够规避它？有没有办法能够优化？通过这样的方式，可以找出团队中特别多的可以下放的权力。
第二：用新的行为举止开启新的思维方式⏹案例：马凯特提出了一个“三名原则”。
什么叫“三名原则”？就是当你来到这个舰上时，每一个士兵在跟参观舰艇的人打交道的时候，要说出三个名字来。
第一个名字：某某先生，你好。
你看，先称呼来访的人。
第二个名字：我是军士长某某某，第三个名字：欢迎您来到圣塔菲号。
这叫“三名”。
说到来访者的名字，说到自己的名字，同时说到我们这个舰艇的名字。
当你能够把“三名原则”一口气讲出来，带给人的感觉是热爱这艘舰艇，并且富有朝气。
这些行为看起来很小，但它具有标志性的意义。
这些标志性的意义在于象征着团队文化的改变，行为的改变，能够带来习惯和思维的改变，进而影响人的状态和认知。
第三：用简短的早期谈话来提高工作效率有的人会觉得，授权嘛，我已经授权给他们了，所以我就不管了。
结果，过了两三个星期，发现下属怎么做成这个样子，生气，失望，然后觉得，你看，这些人就是不能放手。
一放手就变成这个样子，你辜负了我。
放权不意味着不管，放权不意味着你完全对这个事没有责任，在这个过程当中，要拿出很多的时间去做早期谈话。
早期谈话:授权意味着他要来做这件事，那是他的责任，所以不是告诉他方法，不是教他怎么做，而是要把自己的要求，清晰地说出来。
至于他怎么做，怎么决策，那是你授权给他的事。
第四：推行“我计划……”流程⏹案例：有一次，马凯特在舰艇上看操作的时候，他突然之间提了一个要求，他说，把这个速度提到2/3转速。
他一说完之后，他下边的指挥官就立刻传达说，调整转速到2/3。
然后那边话筒传过来声音说，圣塔菲号没有2/3转速。
就是这船就没有2/3转速这个选项。
马凯特就问那个指挥官说，你知道这船没有2/3转速吗，那个指挥官说，我知道。
马凯特说你知道，那你就明显知道我说错了。
因为我从别的船过来的，我们那个船原来有2/3，咱们这艘船没有。
我不知道，我说错了，你怎么也传达我这指令。
那个指挥官说，我以为您知道更多的军事机密。
“领导者－追随者”模式下，每一个行动由领导者决定，而事实证明，领导者不可能全面掌握实际情况，一旦出错，就可能会出现大问题。
⏹真正能够时刻做出正确反应的，能够对这个事情全权负责的人，只有做这件事情的本人。
所以，他要求这些人用“我计划”来开口⏹在用“我计划”流程时，不仅仅是要告诉计划的步骤，还要讲明计划的原因，甚至思考的过程，这样子，才能确保计划是出自他思考后的结果，才说明他是真的是在为这件事情负责任。
第五：克制提供解决方案的冲动⏹案例：有一次，马凯特他们的核潜艇在海底掉头，在掉头的过程当中就牵扯到，偏左多少度这样的一些术语。
然后马凯特就觉得有点危险。
这时候他忍不住就介入了这个指挥，结果介入了以后他就发现，下层团队的士气立刻就变得不一样。
就是刚刚发号施令的那个人，就不再说话了，就等着他一直指挥。
后来，他说，为什么你们当时做那个动作？那个人说，我觉得，那个距离还不够，我需要再等几秒钟，我才做同样的指令。
有时候我们和员工之间，对一件事情的判断，差距也就是几秒钟而已。
所以，有时候我们在公司内部，当领导脑海当中闪现出了一个想法，闪现出了一个风险的时候，我们有没有可能等几秒钟再说话。
或者我们等上一两分钟，我们给他们一些时间。
这就叫作克制提供解决方案的冲动。
⏹管理者特别喜欢提供解决方案。
但是一旦你提供解决方案，在员工那儿会产生两种效果。
1.第一种效果，就是会让员工感觉到是指责。
2.第二种效果，就是还是你说了算，我说了没有用。
⏹这种好不容易培养出来的自下而上的“我计划”的文化，就会被破坏掉不同情况下“克制提供解决方案的冲动”的建议1.第一个建议：如果是一个需要立即做出的决定，先由你做出决定，然后让你的团队扮演站在决定对立面的红队，并评估决定的可行性。
这个方法可以有效地保护团队的积极性，也让他们参与到思考当中。
2.第二个建议：如果做出决定的时间还算充裕，请求团队先给出意见和建议，然后再做出决定。
3.第三个建议：如果做决定的时限允许往后拖延，要求团队一定要给出意见和建议。
不要强迫团队草率达成共识。
因为这样会粉饰不同的观点及反对票。
珍惜不同的意见，如果所有人和你的想法都一样，那么你也就不需要他们了。
第六：消除“自上而下”的监管体系案例：在海军里边会有备忘录制度。
备忘录制度就是开会的时候，上级军官要布置任务，布置完了以后底下的人记下来，要完成哪些事。
很多组织其实都是这样，每次开例会，都要把这周每个部门要做的工作全部都罗列一遍，形成一个备忘录或者叫跟踪表。
最后按照这个备忘录一条条地去做，而且有专门的人去跟踪和提醒他们（像极了办公室行政专员和管理人员之间的关系）1.每个人应该为自己所管辖区域内的工作负责，而不应该依赖于上级的监管，应有高度的自主和责任意识。
2.“自上而下”的监管体系也造就了组织当中独立裁断权的问题，有太多的干扰，有太多不该为这个事负责的人在不断地插手，在不断地负责。
消除“自上而下”的监管体系，就是要充分明确什么范围内，谁能够独立且应该负责，让其承担起自己的权利和责任义务。
就是下级在做每一个事，在做某一个决定的时候，要鼓励他跟领导多沟通，多去讲。
这时候有助于领导更加放心，也有助于整个上下达成一致的目标和共同的价值观。
“将想法说出来”是“掌控”的一个机制，当你能听到下级们的真实想法时，就更容易把嘴巴闭上，并且让他们执行计划，一般来说，正是当他们都沉默不语并且我也不了解他们接下来的计划是什么的时候，我才有想要干预的冲动。
第七：鼓励下级将想法说出来营造敢于讲话的环境非常重要，需要氛围的逐步形成第八：拥抱检查人员章节小结：⏹①寻找“掌控”的基因，并且改变它⏹②用新的行为举止开启新的思维方式⏹③用简短的早期谈话提高工作效率⏹④进行“我计划……”流程⏹⑤克制提供解决方案的冲动⏹⑥消除“自上而下”的监管体系⏹⑦鼓励下级将想法说出来⏹⑧拥抱检查人员这八个方法，就是为了建立“掌控”这个桥梁：放松自上而下的掌控力，变成自下而上的、大家全员参与的掌控性质02P A R T才能：通往“领导者－领导者”的一大支柱聚焦于提升技术才能所使用的机制⏹当我们下放权力给下属的时候，我们一定要能够保证他们的才能得到提高，才能提高后，才能去掌控下放的权力，没有才能，空谈授权是非常危险的一件事。
⏹有了第一部分全员掌控意识的形成，接下来就是如何支撑起掌控，其中之一就是做事的这个人的才能，这里的才能，不仅仅指技能，而更倾向于是把事情做成的能力第一：推行谨慎行事⏹案例：空姐开门开了无数次了，每天开好几次，但是她们每次开门之前，一定要两个人，拿着一张纸。
这个人念一条，那个人复述一条，做一个动作；再念一条，复述一条，做一个动作，这就叫作谨慎行事。
