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上海交大运营管理第
二次作业
一、填空题
1.企业竞争力
2.按照市场需求, 多品种、中小批量、单件
二、单项选择题
1.B
三、简单题
1.项目管理系统由项目管理子系统、组织过程管理子系统和综合决策分析子系统三部分组成。
项目管理子系统是软件工程管理平台的核心，它以项目的启动、策划、执行、监控、结项为主线，以计划、范围、资源、质量、沟通等为管理内容，实现项目全生命周期全要素的管理支持。
项目管理子系统与综合决策分析、组织过程管理、配置管理、需求管理、测试管理等子系统之间存在接口关系。
组织过程资产是一套由组织维护的，供项目在制定、裁剪、维护和实施软件过程时使用的一组实体的集合，这些实体包含组织的标准过程，组织的软件生存周期模型，检查单，文档模板等。
组织过程管理包括对组织过程定义、过程改进、过程评价以及组织知识的管理，用于优化、维护组织的生存周期、标准过程、组织人员、检查单、文档模版、测量指标等相关资源。
过程改进、过程评价、组织知识管理部分是GJB5000A三级要求，不在本次招标范围。
组织资产管理与项目管理、配置管理子系统存在接口关系.
综合决策分析子系统为高层领导、职能部门、部门领导掌握项目情况提供数据支撑，包括进展情况分析和项目运行数据查询两项功能。
项目进展情况分析实现对项目质量、成本、进度等情况进行统计和量化分析，包括综合质量情况，综合进度情况，技术评审情况等；项目运行数据查询实现对项目具体数据进行查看，包括任务、评审、问题、人员等。
综合决策分析子系统与组织过程管理、项目管理子系统存在接口关系。
运营管理复习资料1.运营是将组织的业务活动及其成果与顾客的需求连接在一起的过程。
2.运营管理就是对组织向社会提供产品或服务整个流程的计划、设计、组织和控制。
3.运营管理的一个主要方面就是关注流程。
4.运营管理由运营的4个“P”构成。
这4个“P”：政策、实践、流程和绩效。
5.生产管理的观点认为系统是封闭的，运营管理的观点认为系统是开放的。
6.企业战略体系包括：公司战略、业务单位战略和职能战略3个层次，运营战略处于企业战略体系的第三个层次。
7.产品生命周期的4个阶段：投入期、成长期、成熟期、衰退期。
8.一家企业的产品结构可用产品线的宽度和深度来定量描述。
9.影响设施选址决策的因素一，地理区域1.原材料的供应2.市场位置3.劳动力来源4.其他因素，如气候与税法也在设施选址中扮演重要角色二，社区环境三，相关场地10.生产过程设计的基本原则及优缺点1.工艺原则。
工艺原则也称工艺专业化，是指按照生产工艺的特征来设置生产单位，即将同类型的设备和同工种的操作人员集中在一个生产单位，每个生产单位只完成使用相同工艺方法加工的作业。
按照工艺原则设置生产单位，有如下优点：1产品的生产路径比较灵活，有一定的弹性，能较好地适应产品需求的变化；2有利于提高设备利用率，个别设备出现故障，对整个生产过程的影响较小；3操作人员固定操作一种设备，有利于提高其专业技能；4设备管理相对容易。
按照工艺原则设置生产单位，有如下缺点：1各生产单位不能独立完成产品或零件的全部加工，各单位之间的衔接容易混乱；2产品在生产过程中的运输路径较长，运送原材料、半成品的工作量大；3产品在生产过程中的停留和等待时间过多，生产周期较长；4在制品存货较多，占压流动资金较大；5各生产单位之间的协调工作量大，生产管理复杂且费用大。
2.对象原则。
对象原则也称对象专业化，是指按照生产对象，即按照所要生产的产品或零部件来设置生产单位。
按照对象原则设置生产单位，优点：1可以缩短产品在生产过程中的运输距离，减少运输设备、人力和费用；2可以减少产品在生产过程中的停留和等待时间，缩短了生产周期；3可以降低在制品的存货量，减少仓库面积、生产面积和流动资金的占用；4便于采用先进的生产技术，如流水生产、成组加工等等；5可以减少生产单位之间的协调与联系，简化管理程序，降低管理费用；6有利于质量管理和成本核算。
运营管理复习资料运营管理是企业管理的重要组成部分，它涉及到企业内部各个环节的协调和优化，以实现企业的运营目标。
为了帮助您复习运营管理的知识，我准备了以下详细的资料，包括运营管理的定义、重要性、基本原则、功能和策略等方面的内容。
一、运营管理的定义运营管理是指企业通过有效地组织、协调和控制内部各个环节，以实现企业运营目标的管理活动。
它涉及到生产、采购、物流、质量控制、人力资源等多个方面，旨在提高企业的效率和竞争力。
二、运营管理的重要性1. 提高生产效率：通过合理的生产计划、生产流程优化和资源配置，可以提高生产效率，降低生产成本。
2. 优化供应链：通过精细化的供应链管理，可以减少库存、降低采购成本，提高供应链的灵活性和响应能力。
3. 提升产品质量：通过质量控制和质量管理，可以提升产品的质量，增强企业的竞争力。
4. 管理人力资源：通过合理的人力资源管理，可以提高员工的工作效率和满意度，增强员工的归属感和忠诚度。
5. 实现战略目标：运营管理与企业的战略目标密切相关，通过合理的运营管理策略，可以帮助企业实现其战略目标。
三、运营管理的基本原则1. 综合性原则：运营管理需要综合考虑企业内外部环境的因素，以整体优化为目标。
2. 系统性原则：运营管理需要建立完整的管理体系，将各个环节有机地结合起来，形成一个协调运作的系统。
3. 灵活性原则：运营管理需要根据市场需求和企业情况的变化，及时调整运营策略和流程。
4. 高效性原则：运营管理需要追求高效率和高质量，通过提高生产效率和质量控制来降低成本。
5. 持续改进原则：运营管理需要不断地进行评估和改进，以适应市场的变化和企业的发展需求。
四、运营管理的功能1. 生产计划与控制：制定合理的生产计划，协调生产资源，控制生产进度和质量。
2. 采购管理：选择合适的供应商，协商采购合同，控制采购成本和质量。
3. 库存管理：合理控制库存水平，减少库存积压和资金占用。
4. 物流管理：优化物流流程，提高物流效率和准时率。
《运营管理》复习题（2014年4月）一、单项选择题1、有形产品的变换过程通常也称为（ B ）P2A.服务过程B.生产过程C.计划过程D.管理过程2、无形产品的变换过程有时称为（ C ） P3A.管理过程B.计划过程C.服务过程D.生产过程6、运营是企业哪项活动的主要环节（ B ）P15A.增加产值B.创造价值C.提高竞争力D.增加销售额7、企业之间的竞争最终体现在（ B ）P17A.产品的价格B.运营过程的结果C.资金实力D.行业发展前景二、多项选择题1、服务运营管理的特殊性体现在（）ACDE P6-8A.设施规模较小B.质量易于度量C.对顾客需求的响应时间短D.产出不可储存E.可服务于有限区域范围内4、运营管理中的决策内容包括（）ABD P13A.运营战略决策B.运营系统运行决策C.运营组织决策D.运营系统设计决策E.营销决策7、下列哪些因素使现代企业面临着一种与过去截然不同的境地（）ABCD P19A.竞争B.技术C.市场需求D.全球化E.领导三、填空题2、运营活动的产出包括两大类：（有形产品）和（无形产品）。
P24、运营活动的中间变换过程既包括一个物质转换过程，也包括一个（管理过程）。
P29、企业之间的竞争最终体现在运营过程的结果——企业所提供的（产品和服务上）。
P1710、消费者和用户只关心企业提供的产品和服务对他们的（效用）。
P1711、运营管理是企业（竞争力）的关键要素之一。
P17四、名词解释1、运营活动:是一个“投入→变换→产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列、多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。
五、简答题3、运营管理的目标和基本问题。
（一）目标：（1）在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务。
基本问题：①产出要素管理；②资源要素管理；③环境要素管理。
六、论述题3、试述运营管理的基本问题。
（一）产出要素管理：（1）质量；（2）时间；（3）成本；（4）服务。
运营管理复习资料运营管理复习资料运营管理基础第⼀章：绪论1.1运营管理定义：⼀是运营管理对企业获取竞争优势的全⾯作⽤和贡献；⼆是运营管理在其职责范围内需要把更多的精⼒放在⽇常业务上。
（帮助企业获得竞争优势；关注⽇常业务）1.2运营管理对社会贡献：提⾼⽣活⽔平，提⾼产品、服务质量，关注环境，改善⼯作条件1.3运营管理的新特征：服务业在运营管理中的应⽤，对质量定义的扩展，运营管理的理念向市场营销和⼈⼒资源等其他职能部门扩展，运营管理使最终产品的增值得以实现。
1.4运营管理的动态环境：全球化竞争，技术进步（互联⽹B2B、⾃动化机器⼈）第⼆章：运营战略与企业竞争⼒2.1运营管理战略总览企业总体战略（corporate strategy）：企业为寻求持久竞争优势⽽做出的关于企业整体业务组合的谋略，以及相应的获取资源和配置资源的筹划。
每个独⽴经营业务在集团企业中通常被称为“战略业务单元”（SBU），每个SBU的战略就称为竞争战略（business strategy），主要涉及每个SBU如何在市场中竞争（提供哪些产品和服务以及服务对象）运营战略：在运营管理职能领域内如何⽀持和配合企业在市场中获得竞争⼒。
基础性战略：包括劳动⼒问题（数量和技能⽔平）、质量问题、计划和控制以及企业的组织结构（战术决策问题，因为时间跨度较短）由企业的竞争优势要素构建：a低成本b⾼质量c快速交货d柔性e服务运营战略是⼀项长期的规划，以最有效的利⽤企业的关键资源，⽀持企业的长期竞争战略和企业的总体战略2.2运营战略对客户价值的增值公式⼀：客户感知价值=产品总收益/产品总成本（客户感知价值⽐率>1，客户认为产品有价值，⽐率越⼤，价值越⾼；相反，若是<1，则感觉物⾮所值）公式⼆：客户感知价值=总收益-总成本（为+时，有价值；为-时，则认为物⾮所值）如何增值：a降低成本b增加购物便利c提供快速服务d提供信息服务e提供个性化服务2.3影响运营战略决策的新趋势：全球化，新技术2.4竞争优势要素下⼀个竞争优势要素：A环保公益和环保产品的运⽤B信息的运⽤2.5由竞争有事要素构建运营战略：聚焦和权衡⼚中⼚（PWP）聚焦⽅式：在企业内的不同地⽅装上不同⽣产线，每条⽣产线都拥有独特的竞争优势要素。
运营管理期末复习1、列车运行图的图解表示：横坐标、纵坐标、垂直线、水平线、斜线、时刻、车次2、列车运行图的分类按时间轴的刻度分（1）一分格运行图：它的横轴以1min为单位用细竖线加以划分，10min格和小时格用较粗的竖线表示。
（2）二分格运行图：它的横轴以2min为单位用细竖线加以划分。
（3）十分格运行图：它的横轴以10min为单位用细竖线加以划分，半小时格用虚线表示，小时格用较粗的竖线表示。
（4）小时格运行图：它的横轴以1h为单位用竖线加以划分一般均为双线成对追踪平行运行图3、客车车次（由8位数字和一个方向标记组成）客车识别号格式为：<XXX YYYZZ，其中：XXX：目的地号；YYY：服务号；ZZ：旅程号（个位奇数为下行，偶数为上行，顺序编号）；“>/<”：列车方向（>下行，<上行）。
4、⑪区间运行时分：指列车在相邻车站或线路所之间的运行时间，它由车辆部门采用牵引计算和实际试验相结合的方法进行查定。
公式：T运=t纯运+t起+t停⑫停站时间：列车停站时间从列车停稳开始，包括列车开门时间、上下客时间、确认站台情况时间、关门时间（20S—30S）5、列车运行图的编制原则①在安全可靠的条件下，提高列车的旅行速度，缩小列车的运行时间。
②尽量方便乘客。
③充分利用线路的能力④在保证运量需求的条件下，尽量降低运营车数。
⑤考虑车站，尤其是大型枢纽站的疏散能力，避免列车集中到发⑥保证与邻线的首班车在载客能力与时间方面的协调与衔接6、运行图车站中心线的确定方法（1）按区间实际里程比率确定即按整个区段内各车站间实际里程的比例来确定车站中心线（2）按区间运行时分比率确定即按整个区段内各车站间列车运行时分的比例来确定车站中心线。
7、列车运行图指标计算①总开行列车数= 载客列车数+空驶列车数（列）②技术速度：③旅行速度④输送能力=载客列车数*列车定员（人次/小时）⑤高峰小时运用列车数⑥全日车辆总走行公里：包括图定车辆空驶里程⑦车辆日均走行公里（日车公里） 8、城市轨道交通必须实行集中领导，统一指挥的原则9、行车调度员组织工作贯穿整个城市轨道交通的行车组织工作，包括运营前的准备、列车出入段（场）作业、运营中的调度监督、运营结束后的收尾及施工前的准备工作四个环节10、列车经出场线，凭绿色灯光出车场，车辆在无码区，以20或25lm/h 运行，进入有码区一度停车，设置好车次号，接收到速度码，以ATO 方式投入正确运营11、入场列车在有码区以ATO 方式运行，在一度停车标志车场无码区，按慢行方式限速20或25km/h ，驾驶员凭入场信号机显示黄灯光进入车场12、隧道内线路积水时的行车h≥150mm ，正常速度通过50mm≤h<150mm ，<25km/h 速度通过h<50mm ，原则上列车不准通过，必须通过限速15km/h）（站运技h v /km t t L -=)/(ntnL h km v ∑∑=旅()∑⨯⨯=列车运行距离列车编组辆数客运列车数∑=分时运用车数车辆总走行公里13、⑪调度命令：是行车调度员在调度指挥工作中对行车有关人员发出的要求其配合完成某些行动指令。
《运营管理》复习思考题一、单选1有形产品的变换过程通常称为（B）B.生产过程2无形产品的变换过程有时称为(C）A。
管理过程 B.计划过程 C.服务过程 D.生产过程3运营是企业(D）的主要环节D.创造价值4企业之间的竞争最终体现在(B）B。
运营管理的结果1学习曲线基本规律说明,生产数量每增加一倍，所需直接劳动时间减少（C）C.固定百分比2某新产品的学习率时80％，第10个产品的生产时间时100小时，那么第20个产品的生产时间比第10个产品减少(B） B.20小时3与决定生产什么具有同样重要意义的另一个问题是（C）C。
生产或运营1资本集约度是指在流程设计中(C）的有机结合 C。
人力与设备书馆2流程A采用资本集约度较低的通用设备;流程B采用资本集约度较高的专用设备，他们平衡生产量是Q＊。
当市场需求量是Q 时，在何种情况下采用通用设备（C）C。
Q＜Q*3流程A采用资本集约度较低的通用设备;流程B采用资本集约度较高的专用设备，他们平衡生产量是Q＊。
当市场需求量是Q 时,在何种情况下采用专用设备（A） A.Q＞Q*4有一流程1小时生产30个产品，请问流程的节拍是（A）A。
2分钟5有一生产线共有4道工序，各工序的节拍不同，这条生产线的节拍是（D)D.60分钟/100个6某工序的节拍是每个10分钟,该工序生产能力是小时（D）D。
6个1生产运营组织是一个社会技术系统,认识系统的投入物,这个系统应具有(C） C。
社会性2信息技术在BPR中的重要作用时(C）C.工作流程重构3员工的满意度在很大程度上与员工的（D）有关D。
工作方式4制定工作标准的关键是定义(A） A.“正常”的工作速度1供应链应用系统观念,即强调供应链的（C）C、集成化管理2对于战略性物料的供应商管理模式是（A)A、战略伙伴关系3瓶劲物料的基本策略是（B）B、灵活策略4重要物料的安全库存量是(C） C、较低5一般物料的订购批量是（D）D、经济批量1独立需求库存控制机制（B)B、补充库存2独立需求库存的一大特点是具有很大的（A）、A、不确定性3安全库存是为了应付在各种情况下可能发生的(C）而设置的一定数量的库存。
交大运营管理复习（完整版）名词解释+ 简答主要是某位师兄的复习资料基本以百度为主，同时问题较多，不得不做定位布置：(fixed-position layout)由于某种原因，加工对象由于重量、体积或其他因素而移动比较困难，所以布置时他的位置是固定的，而人、设备、材料等必须移动到加工对象之前。
追逐策略：是指自综合计划的时间跨度内通过调节产出率或劳动力水平来适应市场的需求波动，优点是库存小，无订单拖欠。
相关需求：当一个库存项目的需求与其他库存项目的需求直接相关时，称为非独立需求或相关需求。
相关需求是一种能够从上一级需求项目派生出这一级需求项目的需求类型，如半成品、原材料。
MRPII：称为制造资源计划，是物料需求计划的延续和发展，它是覆盖企业整个生产经营管理功能的闭环系统。
通过决策模拟各种可预见的条件，以设计出多种方案，并经过对比分析，从而确定最合理的解决方案，使企业有效地运行。
MTO：即按订单生产，指的是企业根据客户订单的需求量和交货期来进行生产安排，其宗旨在于降低库存，不作任何库存存放，有订单才安排生产，无订单则调整生产。
柔性：柔性是现代企业竞争的特点之一，包括柔性管理，柔性生产，柔性规划等，泛指企业在应对各种变化中，需要快速的适应变化和调整，快速、低成本的从提供一种产品或服务转换为提供另一种产品或服务的能力。
厂中厂：（PWP）厂中厂也称为生产能力中心，是指在一个系统内集中进行小范围的少数品种的产品生产或服务，由于工作目标比较单一和明确，故能够取得较好的生产效果。
平准策略：调整库存水平，允许订单拖欠和缺货等方法，稳定产出率和劳动力水平。
独立需求：当一个库存项目的需求不依赖于其他库存项目的需求时，仅来自用户的对企业产品和服务的需求称为独立需求。
ERP：称为企业资源计划，是一种以市场和客户需求为导向，通过计算机软件系统，将业务数据和资料共享，业务处理流程标准化和规划化，实现了对整个供应链的有效管理，并融合了精益生产和敏捷制造等理念的一种现代企业管理思想和方法，精益生产：是指通过灵活互助并行工作、准时物料后勤供应，零库存目标等方式，从系统工程的角度对企业活动进行全面的优化，以获得极高生产效率、极佳质量、很大柔性的一种管理哲学。
工艺专业化：工艺专业化原则是指按照相同工艺特征建立生产单位的原则，该生产单位集中了相同类型的设备和相同工种的工人，对不同种类的工件进行相同工艺的加工。
纵向一体化：纵向一体化是指运营系统沿着纵向集成的一种方式，纵向扩大自身规模或者参股上下游企业。
供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流将制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
对象专业化：按相同加工对象建立生产单位的原则称为对象专业化原则。
在以对象专业化原则建立的生产单位中集中了为加工某种产品工件所需的全套设备、工艺装备和有关工种的工人，对相似的产品工件进行该产品工件的全部或大部分工艺加工。
反应型供应链：是指体现供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足用户需要的市场，对未预知的需求作出快速反内的供应链流程再造：强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
产品工艺矩阵：是一种生产系统结构化决策的工具之一，根据生产过程的物流连续程度和用户对产品的需求特性，品种数量来划分生产类型。
JIT：简称准时生产方式，是一彻底追求生产过程合理性、高效性、和灵活性的生产方式，它的内容包括生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较完整的生产管理技术与方法体系。
MPS：叫主生产计划，是预先建立的一份计划,由主生产计划员负责维护，主生产计划必须考虑客户订单和预测、未完成订单、可用物料的数量、现有能力、管理方针和目标等等。
BOM：物料清单（Bill of Material,BOM），指产品所需要的零部件的清单及组成结构，即是生产一件产品所需的子零件及其数量的完全组合。
BOM是ERP（Enterprise Resource Planning,企业资源计划）,PDM（Products Data Management，产品数据管理）、MRPⅡ（Manufacturing ResourcePlanning）,物造资源计划等多种系统软件最基础的资料。
大规模定制：大规模定制是指通过柔性和快速响应实现产品的多样化和定制化，在大规模的基础上生产和销售定制产品和服务。
学习曲线：学习曲线是表示单位产品的直接劳动时间与所生产的产品累计产量之间的关系的一条曲线。
牛鞭效应：牛鞭效应(Bullwhip Effect)指的是供应链中下游消费者的需求波动在往上游传递的过程中不断被放大的现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。
简答范围请说明作业排序中几种常用的优先规则。
最短加工时间规则，优先选择加工时间最短的工件；最早到期规则，优先选择完工期限最早的工件；先到先服务规则，优先选择最早进入排序集合的工作最小关键比例规则，优先选择关键比例最小的工件；最少工作量规则，优先选择余下加工时间最短的工作；最多工作量规则，优先选择余下加工时间最长的工作；最小松弛规则，是根据松驰时间由短到长进行排序。
所谓松弛时间，是指当前时点距离交货期的剩余时间与该项任务的加工时间之差简述牛鞭效应的成因以及如何减轻牛鞭效应。
答：牛鞭效应(Bullwhip Effect)指的是供应链中下游消费者的需求波动在往上游传递的过程中不断被放大的现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。
产生“牛鞭效应”的原因主要有6个方面，即1、需求预测修正、2、订货批量决策、3、价格波动、4、短缺博弈、5、库存责任失衡，6、应付环境变异。
企业可以从6个方面规避或化解需求放大变异的影响：1、即订货分级管理；2、加强入库管理，合理分担库存责任；3、缩短提前期，实行外包服务；4、规避短缺情况下的博弈行为；5、参考历史资料，适当减量修正，分批发送；6、提前回款期限。
库存有哪些基本的功能。
1、预防不确定性，使企业能够适应市场的需求；2、预防原料市场的供应变化；3、保持生产过程的连续性；4、获得规模效益说明是综合计划？综合计划和企业其他运营计划有什么联系在整个运营计划体系中，综合计划作为中期战术层计划，是衔接长期战略层计划和短期作业层计划的纽带。
它是根据企业所拥有的资源能力和需求预测对企业未来较长一段时间内（6-18个月）的产出内容、产出率、劳动力水平，库存投资等问题所作出的综合性决策。
工艺专业化和对象专业化各有什么优缺点？他们各自适合哪种情况？生产工艺专业化的优缺点：优点：1、容易适应市场需求变化，柔性较好，2、有利于工人技术水平提高和设备的充分利用；缺点：1、生产的连续性程度低，生产周期长，2、制品多，流动资金的占用量上升，资金的周转率下降；较适用于市场需求多变的情况。
生产对象专业化的优缺点：优点：1、连续性强，生产周期短；2、制品库存较少，流动资金占用量下降；缺点：1、柔性较差，2、不利于工人提高水平和设备的充分利用；1较适用于市场需求量大，且较稳定。
生产系统有哪两种构成要素，举个实例的生产系统说明这两类构成要素。
生产系统的结构化要素(Structural Elements)生产技术、生产设施、生产能力、生产系统的集成(Production System Integration)生产系统的非结构化要素(Non-Structural Elements)人员组织、生产计划、生产库存、质量管理例子自己找，卖盒饭的？企业选址时需要考虑哪些因素？答：1、接近顾客或市场；2、原材料、动力、能源的供应及位置；3、劳动力条件；4、自然条件和基础设施条件；5、总成本；6、社区因素；7、当地政府的政策；8、供应商；9、环境保护；10、可扩展的条件等等。
总成本领先战略对企业的生产战略有什么要求？1、持续的资本投资和良好的融资能力；2、卓越的工艺加工技能；3、所设计的产品易于制造；4、低成本的分销系统5、结构分明的组织和责任；6、以满足严格的定量目标为基础的激励；7、严格的成本控制；8、经常、详细的控制报告。
库存成本由哪些成本构成？订货批量变化使他们相应的如何变化？库存成本主要有：1、库存持有成本，如：机会成本，过时成本、损坏成本、保险费用等；2、订货成本，因订货而发生的成本，如：订货手续，物资运输，采购差旅，通讯联系等；3、缺货成本，因缺货或误期交货对企业产生的损失；订货批量变化使他们相应变化有：订货批量增加，订货成本，购置成本，缺货成本降低，保管成本上升企业在进行自制/外购时要考虑哪些因素？1、产品质量要求的高低，是否有供应商能够胜任；2、企业对自己信息、技术有保密需求；3、成本因素；4、资源和技术条件；5、是否需要控制自己的组织结构，保持市场应变能力和效率；6、是否能够缩短开发和生产周期。
准时制的核心思想是什么？它和传统的大量生产有什么不同？准时制生产方式是一种彻底追求生产过程合理性、高效性、和灵活性的生产方式，其核心理念是消除生产系统中的各种浪费。
他与传统的大量生产的不同有：1、生产过程与需求同步，有效控制最低库存；2、生产周期短，通过小批量，缩短调整时间实现；3、从物料到商品的全过程最合理，内部力争达到单件流程；4、通过严格的质量控制系统，实现废品最少。
在准时制生产中对产品质量是如何控制的？答：准时制生产通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，一、使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品，可以自动停止设备运行的机制。
二、生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制依靠这样的机制，不良产品一出现马上就会被发现，防止了废品的重复出现或累积出现，从而避免了由此可能造成的大量浪费。
而且，由于一旦发生异常，生产线或设备就立即停止运行，比较容易找到发生异常的原因，从而能够有针对性地采取措施，防止类似异常情况的再发生，杜绝类似瑕疵产品的再产生。
简述你对“库存是万恶之源”的看法。
答：（书上无解，参考吧）库存是万恶之根源，库存不但造成成本的增加，更隐藏了许多问题，使企业发展的桎梏。
以往的市场是属于卖方市场，物资较缺乏，产品的变化较少，产品的寿命周期较长，东西只要能够生产出来，早晚都会卖得出去，因此，生产的观念是以大量的生产为主，认为多做出来的产品放在仓库里慢慢的卖出也没有关系，然而，现在市场已经走向买方市场了，产品变化多，寿命周期也变短了，生产的需求已走向多样少量的时代，如果企业的经营者没有体验出这样的时代而转变趋向，仍然迷恋以往大量生产的方式，那么多做出来的产品要卖出去的机会也就越来越少了，当然库存也就越来越多，最后不得已产品只能当作废品来处理了。
