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华为集团IT治理之道－成就华为集团全球业务快速拓展安捷信网络CTO王涛谢谢各位领导！今天确实是秋高气爽，非常感谢尊敬的各位领导到这里一起探讨企业信息化治理方面的思想、方法。
首先我做个自我介绍，我是1996年加入华为公司，一直做企业信息化。
我之前也是在国资企业做信息化，有近30年的信息化工作经历，在华为工作了16年，今天我把华为公司内部企业信息化做一个分享。
9月份我在上海参加国资委集团管控信息化研讨会时，我当时也讲了华为公司治理之道如何支撑集团管控。
上海国资委的主任就说“华为很神秘，信息化这块肯定也很神秘，很多企业也是想听的。
”那么我今天的演讲就稍微揭开一点，看看我们内部信息化怎么做的。
我们销售额是全球500强的351位，包括其他渠道大家也认识一点华为。
今天主要介绍华为集团IT治理之道。
如果大家有什么问题可以随时打断我，或者以后再讨论也可以。
企业为什么要做信息化？如何去做信息化？在华为公司做信息化那么多年，我们内部做企业信息化这帮人总结了三点：第一，我们认为企业的IT或者信息化它的根本问题不是在于程序，而是在于流程。
没有好的流程就不会有好的IT。
这是我们的一点总结和一点认识。
第二，IT选型的时候我们很多企业包括我以前可能会选最好的。
而华为公司自己在制定标准的时候就会说，选择适合华为公司的，适合华为公司管理、流程、文化、全球化战略过程当中所需要的，这是我们要去选择的。
不是一个技术标准，而是适合我们运营的标准。
第三，管理好管理层期望。
我们IT部门在企业往往是服务型的部门，IT翻译成中文“挨踢”，经常被“踢”，经常被业务“踢”我们的屁股，就叫“挨踢”。
如果不想这样就要做好沟通。
现在好多CEO不懂信息化，不知道IT能做什么，所以要做好沟通。
要有效执行一把手的管理思想和战略意图，只有这样IT人才不会被“挨踢”，才能成为真正为企业创造价值的推手。
今天的报告有三个部分：华为发展历程、治理理念、治理架构，案例以及华为能为在座各位提供什么。
第一章为什么要引入ISC？ISC：Integrated Supply Chain（集成供应链）的简称，是一种先进的管理思想.这种管理思想提出的时间虽然不长,却已在国外引起广泛关注.目前这种管理思想在我国尚处于萌芽起步阶段，而在先进发达国家和一些运作有效的跨国企业集团,如：IBM(国际商用机器）、NOKIA（诺基亚）、CISCO（思科系统）、DELL（戴尔电脑）、HP（惠普）等,已经将供应链管理思想广泛应用于物流系统的设计和运作，在产品质量、成本、交货期以及随市场需求变化作出快速反应的能力等方面取得可观的成绩。
在供应链实践中取得的成就,使人们坚信供应链管理是进入21世纪后企业适应全球竞争的一个有效途径。
1。
1、企业的基本组成以及运作特征在深入介绍集成供应链之前，需要对企业建立一个初步认识。
通常情况下所说的企业,是指制造业，一般由工程(开发、试验）部门、供应（采购、仓储）部门、生产(加工、装配、调试）部门、质量检测部门、市场销售部门、运输部门、客户服务（技术支持、维护、维修）部门、人事部门、财务部门等组成。
随企业的不同，以上某些部门的名称会有不同,或者缺少某些部门，比如说有的企业没有负责开发的部门等等。
下面以一个葡萄酒的酿造过程为例，简要介绍企业各部门是如何运作的。
假设现在某酒厂需要生产一种酒：那么这种酒首先需由负责研制新酒的部门确定需要酿造的酒的度数、原料组成、酿酒工艺以及所需的设备等；所需设备由生产部门负责准备；人事部门负责解决各部门所需的人力需求；供应部门负责购买葡萄、空瓶子等原料和部件并提供给生产部门进行生产；生产部门负责产出葡萄酒；质量检测部门负责对酿造的酒的进行质量检验;这些酒通过销售部门卖给客户(批发商、零售商等）；运输部门负责把已生产好的葡萄酒交给客户;财务部门主要负责付款（给供应商）、收款(从客户处)以及作好成本的跟踪、统计与分析工作；客户服务部门将负责处理与客户间的如退货等方面的工作。
从华为三次战略转型，看企业如何做好战略管理都说企业转型是九死一生，但华为从“农村包围城市”到“差异化的全球竞争”，再到“三大BG划分”，自成立以来成功进行了三次大的战略转型，塑造了今天的华为。
华为战略转型为什么能成功？它的战略规划有何独到之处？是什么在支撑华为战略成功？自1987年至今，华为在过去30年里，先后历经多次重大战略转型，形成了从战略制定、战略执行到保障机制的战略管理流程链，使其业务发展达到事半功倍的效果，实现持续盈利的发展态势。
正是基于一次次成功的战略“转身”，华为在动荡的行业浪潮之中存活下来，并不断发展壮大。
华为的三次战略转型在华为的发展历程当中，在其历次的战略制定与调整当中，“活下去”是华为始终坚持的最高目标，但它同时也是华为战略目标的最低标准。
因为，只有活下去，企业才有机会寻求更好的发展。
如果企业连活着都成为问题，那么所谓的发展都是空谈。
同时，任正非强调，没有正确的假设就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想就没有正确的结论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。
对战略而言，一定是基于对未来的大胆假设，才能够制定出合理的行动路径以及战略目标。
事实上，华为公司也并非没有出现过战略失误。
但是，围绕以客户为中心的服务理念，通过一定的反馈机制，华为所有的动作都能够从客户层面迅速被反馈回来。
并且，这种反馈能够直接到达集团层面，有利于高层对战略做出迅速的调整。
这是华为始终能够以客户为中心驱动公司运营的一个重要原因。
在华为看来，战略所要解决的是“做正确的事”，而战术解决的一定是“正确地做事”，因此我们说，首先一定要解决做正确的事，并坚定地沿着这个方向走，才能够达成最终的目标。
但是，我们接触了很多中小板、创业板或新三板等上市公司老板，发现大家往往有两种思维的误区：第一，战略是老板一个人制定的，没有通过组织或系统的研讨就得出结果。
第二，战略制定出来了，但是不能得到有效执行，很多战略目标无法落地。
华为业务变革规划方案
引言
随着信息技术的快速发展，企业在面临新的市场竞争挑战时，不得不进行业务变革以适应市场需求。
作为全球领先的通信设备制造商和解决方案供应商，华为在业务变革方面也面临着巨大的挑战和机遇。
本文将介绍华为业务变革规划方案，以帮助华为有效应对市场变化，提高竞争力和盈利能力。
目标与战略
目标
华为的业务变革目标是实现可持续增长，提高市场份额和盈利能力，并成为全球领先的综合性ICT解决方案提供商。
战略
•加强创新能力：通过加大研发投入，加强技术创新，加快产品研发和上市速度。
•深化产业链合作：与合作伙伴建立更紧密的合作关系，形成良性的产业生态系统，提供更全面的解决方案。
•提升客户体验：通过改进服务质量和客户支持，提高客户满意度，增强客户忠诚度。
•开拓新市场：积极开拓物联网、云计算、大数据等新兴市场，扩大业务范围。
实施步骤
1. 分析现状
首先，华为需要进行全面的内外部环境分析，了解市场竞争环境、技术发展趋势、客户需求等。
通过对竞争对手的分析，找出华为的优势和不足，为后续的规划提供依据。
2. 制定变革策略
根据对现状的分析结果和目标设定，华为需要制定具体的变革策略，包括产品创新策略、市场拓展策略、合作伙伴关系策略等。
这些策略应该与目标相一致，并能够满足市场需求。
3. 资源调配与组织优化
华为需要调配人力资源、技术资源和财务资源，确保变革策略的实施。
同时，还需要进行组织结构调整和人员培训，为变革提供良好的组织环境和能力支持。
4. 实施和监控
制定详细的实施计划，确保变革策略的顺利实施。
同时，建立监控机制，及时调整和修正变革方案。
在实施过程中，与各部门和团队保持紧密的沟通和协调。
5. 评估和反馈
在一段时间后，对变革实施结果进行评估和反馈。
根据评估结果，进一步调整和优化变革方案，以达到更好的效果。
风险与挑战
华为在业务变革过程中面临一些风险和挑战：
1.技术变革风险：新技术的引入和应用可能面临技术难题和风险。
华为
需要进行充分的前期准备和技术研发，降低技术风险。
2.组织变革阻力：部分员工对变革可能存在抵触心理，华为需要进行有
效的变革沟通和培训，提高员工的变革适应能力。
3.竞争压力增大：随着业务变革的推进，竞争对手也会加大竞争力度，
华为需要不断增强自身竞争力，保持市场领先地位。
4.市场不确定性：市场环境的快速变化可能对业务变革产生影响，华为
需要建立敏捷的机制，及时调整变革方案。
结论
华为作为全球领先的ICT解决方案提供商，面临着市场竞争加剧和技术变革的挑战。
通过制定全面的业务变革规划方案，华为可以实现可持续增长，提高市场份额和盈利能力。
在实施过程中，华为需要充分分析现状，制定变革策略，并进行资源调配与组织优化。
同时，需要注意风险与挑战，及时调整和优化变革方案。
通过有效实施业务变革规划方案，华为将能够为客户提供更全面、创新和高质量的解决方案，进一步巩固市场领先优势。
