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案例3：上汽海外并购陷入双龙陷阱2004年10月28日，上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。
上汽借此巩固了其世界500强地位。
这是国内车企第一次以控股方身份兼并国外龙头汽车公司。
这一汽车业最大的海外并购事件，被看作是中国汽车业跨国经营的标志性事件。
根据双方协议，上汽将保留和改善双龙现有的设备，引进技术，并在未来对双龙进行必要的投资。
上汽将帮助双龙拓展其在韩国的业务，还将帮助双龙汽车拓展中国和其他海外市场。
当时看来，上汽与双龙达到了一种双赢的跨国经营的局面。
上汽并购双龙的时候，双龙刚刚扭亏为盈，以生产SUV型汽车为主，还算是有一定知名度的品牌。
2007年之后，随着国际油价的走高，SUV由于耗油量大，被称为“油老虎”，开始不被消费者看好，双龙在韩国的销售业绩一直在走下坡路。
上汽帮助双龙将多款汽车进口到了中国，并帮助建立了中国的销售渠道，然而中国消费者并不认可双龙品牌，没有打开销路。
随后爆发的华尔街金融危机更是雪上加霜，到2008年底韩国汽车行业也遭受重创，包括双龙在内的现代、起亚、通用大宇和雷诺三星等韩国主要汽车企业，在这次金融危机席卷之下均面临危机，纷纷减产、裁员。
此时，双龙现金流几近枯竭，已经到了发不出员工薪酬的境地。
为了维持企业的正常运转，上汽与双龙管理层一起提出了减员增效、收缩战线的方案，却遭到了双龙工会的反对。
由于工会成员担心取消新车推出计划将直接影响到职工收入，2008年12月17日，双龙工会成员在平泽工厂，以外泄核心技术为由，扣留了中方的管理人员。
最终双龙汽车公司不得不放弃整改方案，同时宣布，已无力支付原定于当月24日发放的韩国工厂全体员工的月薪，并且停止招聘，暂停员工福利，以度过当前的经济危机。
虽然2009年1月5日，上汽紧急调拨4500万美元注入双龙，用于支付员工工资，上汽提出援助条件是双龙公司要从生产一线裁员2000人，但工会坚持不裁员使得上汽无法接受，其2亿美元的救济性资金援助也暂时搁浅。
上汽收购韩国双龙失败案例分析上汽收购韩国双龙失败案例分析毛健(会计1107, 20111702733)1 背景资料上汽集团是中国三大汽车工业集团之一，2003年生产整车78.2万辆，并以合并销售收入117亿美元跻身于全球500强企业行列。
双龙汽车公司起始于1954年初创的东亚汽车公司，是韩国第4大汽车企业，主要生产越野车和高级轿车。
l997年，双龙汽车公司因资不抵债而被大宇集团收购。
l999年大宇集团解散时，双龙汽车公司分离出来，成为独立的上市公司。
由于经营不善，双龙汽车公司的债权债务出现严重倒置，企业濒于破产。
双龙汽车公司债权团便尝试向海外出售股权，以便收回其投入的资金。
2004年10月28日，中国上海汽车工业(集团)总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。
根据协议，上汽集团以5 900亿韩元收购双龙汽车公司48．92％的股份；次年，通过证券市场交易，上汽增持双龙股份至51.33%，成为绝对控股的大股东。
上汽拥有资金和市场的优势；双龙拥有较强的自主研发能力。
上汽通过此次并购，既可以获取技术，又可以增强自己在国际市场的竞争能力。
而双龙的研发实力也对上汽的未来发展大有裨益。
2并购动因2. 1提高自主开发能力可以摆脱目前上汽在自主研发方面有所束缚的困扰，上汽的。
上汽不仅可以完善其产品类型，还将获得双龙汽车制造的核心技术一发动机和变速器的研发能力，以及双龙在其强项SUV车型的整车宝贵技术。
于是，上汽自主开发能力将因有了双龙的技术乎台而得以站得更高。
12.2占领市场双龙汽车当时是韩国第四大汽车生产商，年生产能力为l8万辆豪华轿车和SUV，在韩国的市场占有率为11％。
收购双龙，使上汽集团可以拥有双龙品牌汽车的生产权和销售权，为上汽打入韩国乃至欧美市场提供了跳板。
2..3规模经济通过并购扩大了企业规模，初步达到了汽车行业规模经济的最小水平，并有望通过整合中韩双方的管理和组织上优势资源，实现成本的降低，摆脱国产车高价低质的问题。
上汽集团海外并购失败原因分析第2章上汽集团海外并购案例分析上海汽车工业（集团）（以下简称“上汽集团”）总公司成立于2 00 4 年11月29 日，注册资本25 7 .6亿元。
它集成了上海汽车工业总公司、旗下与汽车产业链紧密相关的汽车主营业务、汽车产业链上的各个环节以及对未来持续发展起关键作用的产业。
2 00 4 年7月，上汽集团合并报表后的销售收入达到1 17 .2 亿，正式跻身世界5 00 强企业。
于是上汽集团将目光放在国际市场，宣称到20 20 年上汽集团要成为世界上第六大汽车制造公司，要与通用、丰田、福特、戴克莱斯勒和大众等5家汽车公司平起平坐。
为达到这一目标，上汽集团需要将整车年产量提升到40 0 万辆。
为达到建成世界级企业的目标，拓宽资源配置空间上汽集团提出了“规模提升、国际经营、科技强身”的策略，提出要做好国际和国内两大市场，将公司建设成具有国际竞争力的大型国际化企业。
2.1上汽集团收购韩国双龙上汽集团收购韩国双龙是国内汽车产业首个进行海外并购的案例，因此，具有重要的意义。
上汽集团收购韩国双龙的整个过程都备受关注。
2.1.1上汽集团收购双龙的过程自20 04 年年初开始，上汽集团便开始活跃在海外并购的市场上，于国际市场上进行大规模运作，为后来的海外并购探路。
上汽集团收购韩国双龙是国内首家进行海外并购的案例，上汽集团收购韩国双龙的目的有三，首先是完善上汽集团的产品类型，上汽集团希望拥有更加完整的汽车生产线；其二是为了获得双龙汽车发动机和变速器的研发能力和双龙SU V车型的整车技术，该技术是双龙汽车立足于国际市场上的核心技术，对于上汽集团来说S UV 车型的技术显得尤其宝贵，因为国内汽车企业受限于发动机和内燃机车型，在SU V 车型上一直止步不前，如果获得了双龙的SU V技术，对于上汽集团扩展国际和国内传统内燃车市场都具有重要意义；其三是为了获得拥有双龙的技术平台，韩国双龙具有相对完整的技术平台，对于研发体系尚不健全的上汽集团来说，这是一个提高整体研发实力的有效途径，有助上汽集团打造自主知识产权。
汽车行业间的并购案例解析中国与外国汽车行业间的并购案例一、上汽收购双龙：1、这次合作，堪称近三十年来汽车界最失败的一次。
2、收购失败的原因：主要源于文化差异，尤其是全球金融海啸的不可抗力。
在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。
3、2004年底，上汽斥资约5亿美元，收购了经营状况岌岌可危的韩国双龙汽车48.92％的股权；次年，通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。
收购时间：2004年10月收购金额：5亿美元收购资产：双龙汽车48.9%的股权现状：在合资的几年里，上汽入股双龙时达成的技术转让协议并没有得到切实执行，上汽被迫决定停止继续注资、听任双龙汽车破产重组时，反倒落了个“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”的罪名。
去年，双龙汽车宣告破产，上海汽车为此付出近20亿元学费。
教训：失败源于文化差异，韩国工会、自己的技术问题、境外资本运作和管理问题。
其体验值得借鉴：宁可高价收购技术、设备，也不要低价并购工厂。
（一）企业概况1、背景资料：韩国双龙汽车公司历史双龙公司创办于1954年1月，之初主要生产重型商务车和特殊用途车辆。
在1975年5月，双龙公司股票正式上市.自1983年接收东亚(DONG-A)汽车公司后，双龙迅速崛起，成为最可靠的专业四轮驱动运动型多用途车的制造商。
双龙集团在兼并了东亚公司后，改名为双龙汽车。
1988年，双龙推出SUV型KorandoFamily，其对本土消费者引起了极大的震动。
1991年双龙与奔驰公司结成战略伙伴关系，合作范围涉及汽油/柴油发动机技术转让和共同开发轻型商务车等方面。
其合作在韩国也被称为短期内实现技术转让最成功的案例。
1993年双龙推出MUSSO系列四轮驱动越野车，成为韩国四轮驱动越野车的代表。
同年，双龙公司看好韩国高级轿车市场(当时韩国人均收入超过1万美元)，公司举债10亿美元进军高级轿车领域，引进德国奔驰轿车制造技术，生产双龙豪华运动轿车。
上汽折戟韩国５亿美元买教训作者：刘亮来源：《中国新时代》2009年第03期急欲走出去的上汽拍即合地收购了韩国双龙，但由于整合不当，双万磨合了长达4年之久，最终以失败告终，上汽耗资5亿美元仅仅买了一个跨国并购的教训。
韩国一家法院2月6日表示，已批准韩国双龙汽车公司(以下简称“双龙”)提出的破产保护申请为这家陷入现金流困境的汽车制造商提供了喘息之机。
而此前的1月13日，数十名双龙汽车的工会成员及韩国的一些市民团体成员，曾经在中国驻韩国大使馆门前示威，在近两个小时的抗议过程中示威者借助扩音器不断高喊“中国上汽应做出赔偿”，“上汽偷窃双龙汽车核心技术”等口号，谴责该公司大股东——中国上海汽车集团股份有限公司(以下简称“上汽”)窃取韩国的汽车技术，违背了当初的投资协议。
双龙因为经营不善，现金严重短缺，于2009年1月初向法院提出破产保护申请的消息传出之后怪罪中国的声音便出现在韩国大众当中及媒体上，并导致了韩国民众到中国大使馆前的示威活动。
韩国媒体《朝鲜日报》甚至称，上汽4年前与双龙的并购案将有可能升级为中韩之间的外交问题。
过于乐观的并购2004年，上汽花5亿美元控股双龙在当时曾经是一件被大吹大擂的并购案媒体当时是这样描述这起并购案细节的“10月28日下午，上汽集团董亭长陈祥麟与朝兴银行行长崔东洙的手终于紧紧地握到了一起。
他们分别代表上汽集团与韩国双龙汽车公司债权委员会于汉城签署了最终协议，上汽集团以5亿美元正式收购双龙汽车48.92％股权。
这是中国汽车企业首次成功并购国外同行业企业。
”根据双方的协议，上汽将保留和改善双龙现有的设备，并在未来对双龙进行必要的投资。
上汽将帮助双龙拓展其在韩国的业务，还将帮助双龙汽车拓展中国和其他海外市场。
另外，为了不至于引起双龙公司工会对并购的过激反应，上汽保留了双龙原有的管理层和员工队伍。
上汽将此次并购作为实现其全球战略目标的主要步骤。
按照上汽的计划，通过这次并购，上汽既可以把双龙汽车的产品推广到中国，同时又可以借助双龙，迅速提升自己的技术，增加自己在国际汽车市场上的竞争力。
上汽并购双龙分析一、案例始末：上海汽车工业（集团）总公司简称“上汽集团”，是中国四大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。
过加强与德国大众、美国通用等全球著名汽车公司的战略合作，形成上海通用、上海大众、上汽通用五菱、上海申沃等系列产品；推进自主品牌建设，相继推出了荣威品牌和750产品，逐步形成了合资品牌和自主品牌共同发展的格局。
上汽集团除直接经营管理汽车零部件、服务贸易等业务外，其核心的整车业务已注入持股83.83%的上海汽车股份有限公司（简称“上海汽车”），目前上海汽车已成为国内A股市场规模最大的汽车公司。
双龙汽车起家于20世纪50年代，由于经营不善，到1999年自有资本滑到负613亿韩元，双龙汽车公司债权团便探讨向海外出售股权，以便收回其投入的资金。
2003年下半年，双龙汽车公司债权团邀请包括美国通用汽车公司、法国雷诺汽车公司和雪铁龙汽车公司、中国上海汽车集团公司以及印度塔塔的海外企业前来投标。
2004年7月上海汽车公司被债权团选中，上汽集团以5亿美元正式收购双龙汽车48.92%股权。
2005年1月27日，上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续，获得双龙汽车5 1．33％的股份，正式成为其第一大股东。
2008年，随着国际油价的飞涨，双龙以生产SUV和大型车为主的弊病显现出来。
2008年上半年，受韩国国内柴油价格高出汽油价格的影响，韩国政府取消了对柴油车的补贴，使得主要产品为柴油车的双龙汽车在韩国.国内市场销量出现大幅下滑。
截至08年第三季度，双龙走到了破产的边缘。
2009年1月5日，上汽紧急调拨4500万美元注入双龙，用于支付员工工资，上汽提出援助条件是双龙公司要从生产一线裁员2000人，但工会坚持不裁员使得上汽无法接受，其2亿美元的救济性资金援助也暂时搁浅。
救不救双龙，一时间让上汽陷入两难境地。
2009年1月9日，上海汽车向韩国首尔法庭申请双龙破产保护，以应对销量下滑和债务攀升的局面。
雷诺-日产联盟●公司背景1.法国雷诺汽车公司创立于1898年的法国雷诺汽车公司是法国第二大汽车公司，由于二战中向德国军队提供了不少武器，战后即被法国政府接管。
公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。
作为当今世界上(除中国外)唯一的由政府资产占支配地位的汽车公司，雷诺公司的发展与政府这个强硬后盾息息相关。
而与此同时，雷诺公司一直在努力避免国有企业的弊病，在激烈的市场竞争中不断进行自我调整、革新和自我完善，最终位列世界十大汽车集团之一。
2.日产汽车公司日产汽车公司创立于1933年，是日本三大汽车制造商之一，它在全世界17个国家有21个制造中心，年产总量约240万辆汽车，在全世界191个国家和地区销售汽车。
日产拥有堪称世界一流的技术和研发中心，被车界称作“技术日产”。
但正如许多日本大型企业拥有的通病一样，日产公司内充斥着严重的官僚主义，内部成本控制极为不利，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效的提升。
从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下，到1999年连续7年亏损，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%。
整个日产公司濒临破产。
●行业背景世界汽车工业经过一百多年的发展，并购、结盟的趋势越来越明显，几乎所有的跨国汽车巨头的成长史都是一部并购/结盟史。
例如美国的福特、通用、克莱斯勒等汽车公司，他们都是经历了大小几十次甚至上百次的并购才从美国200多家汽车公司中生存下来，成为世界汽车市场的主要竞争者。
到了20世纪90年代的中后期，世界汽车工业的增量开始减缓，主要的消费市场出现了不同程度的萎缩，各厂商之间的竞争日趋激烈。
1998年9月，美国三大汽车巨头之一的克莱斯勒汽车公司和德国的汽车巨擎戴姆勒-奔驰汽车公司合并，成立了戴姆勒-克莱斯勒汽车公司。
这是世界汽车工业史上规模最大的一起合并案，戴-克公司由此跻身世界六大汽车集团。
上海汽车集团与韩国双龙并购失败案例分析一. 案例介绍2004年10月28日，韩国双龙汽车公司平泽工厂厂区同时升起了中韩两国国旗和公司旗，标志着这家有着50年历史的企业的主要董东变更。
当天，中国第一大汽车公司上海汽车工业（集团）总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。
这起拖了一年的企业并购案以上汽集团以5900亿韩元（约合41亿元人民币）的价格成功收购双龙汽车公司48.9％的股权而告结。
次年，上汽通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。
并购方：上海汽车集团上海汽车工业(集团)总公司是中国三大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务，旗下有上海通用、上海大众、新南汽等分公司，以及荣威、名爵等汽车品牌。
其乘用车产销量在中国市场连续保持第一，在美国、欧洲、香港和口本设有四家海外公司。
上汽在发展壮大的同时，也有它明显的软肋。
自1980年开始合资谈判以来，培养自主研发和建设自主品牌的压力就一直困扰着上汽。
上汽集团与大众、通用合资后，基本就丧失了自己的研发能力。
从2002年到2004年，上汽已经投入40亿元用于自主研发，但至今未看到市场成果。
而原来准备购买德国大众桑塔纳轿车技术平台，以此为基础自主研发新车的打算，也在2004年初因遭到了大众这位合作伙伴的拒绝而泡汤。
无奈之下，上汽开始走向海外，希望通过技术购买、技术合作或者并购来获得自主研发能力，打造自主品牌，开拓国际市场。
2003年销售整车78.2万辆，其中主导产品轿车59.7万辆，合并销售收入972.9亿元，折合117.2亿美元，首次进入《财富》世界500强企业排名。
被并购方：韩国双龙汽车公司韩国双龙汽车公司是韩国第四大汽车制造企业，以生产销售越野车与高档房车为主。
公司前身为创立于1954年的东亚汽车公司，1986年10月并入双龙集团，1988年3月更名为双龙汽车公司。
1988年，双龙汽车推出SUV型汽车，在韩国消费者中引进了极大的震动1991年，与奔驰公司签订技术合作协议，取得动力系统、生产组装技术百分之百的转移，在短时间内便获得技术上的重大突破，发展成为综合性的汽车制造企业。
1997年发表的极致造车工艺的高级房车代表作CHAIRMAN，成为韩国史上最畅销的高级房车。
1999年，率先投身于柴油发动机研发，自主研发新一代的柴油引擎技术，具有世界级水平的柴油发动机技术，在后来的柴油发动机技术领域奠定了世界级的领先地位。
2001年创造出12 6万辆的新车销售佳绩。
2004年初，双龙汽车推出了一款四排坐椅、 11座的MPV “ Rodous ”，震惊全球车坛2004年左右，面对国内外市场的激烈竞争，韩国各汽车企业遇到了前所未有的困难，进入结构调整的时期。
在短短的几年内，韩国汽车企业先后被国内外企业并购，形成了新的市场格局。
独自经营的双龙汽车公司在陷入债务泥潭后也面临着被出售的命运。
鼎盛时期曾达到年产汽车20万辆，占韩国汽车市场份额近10%。
就是这样一家以生产高级休闲车为主的知名企业，进入新世纪以来，却一直处于危机状态。
二. 案例分析1.并购的目的a.扩大生产经营规模，降低成本费用b.提高市场份额，提升行业战略地位c.取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力d.实施品牌经营战略，提高企业的知名度，以获取超额利润e.为实现公司发展的战略，通过并购取得先进的生产技术，管理经验，经营网络，专业人才等各类资源f.通过收购跨入新的行业，实施多元化战略，分散投资风险2.并购动因上汽集团方面1.获得核心技术，增加自主研发能力上汽与双龙合并将获得双龙汽车制造的核心技术——发动机和变速器的研发能力，以及双龙在其强项SUV车型的整车宝贵技术。
2.完善产品结构上汽合并双龙可以完善其产品类型，全力打造从中高级、中级、中低级到紧凑型的宽系列产品。
3.借助“双龙”，走向国际化、规模化上汽提升了自己在国际市场的知名度整合利用双龙在全球的经销网络4.获得协同效应和规模效应上汽并购双龙属于横向并购，这种并购可以消除它们之间的竞争，使它们达到协同效应，市场份额的进一步扩大，最终形成规模效应。
另外，双龙20万辆的生产能力和9个组装厂等等，都是吸引上汽的地方。
韩国双龙方面1.获得协调效应（包括收入协同效应和成本、财务协同效应）双龙借助母公司的销售渠道实现的收入协同效用。
通过提高议价能力与共用零部件供应系统，降低双龙的销售成本，实现成本协同效应2.合作开发新技术，找到新的利润增长点双龙品结构与上汽构成很好的互补效应，可以弥补是上汽在产品结构上的空白。
通过取长补短、合作开发新产品的前景也很广大。
3.双龙自身原因2003年下半年，双龙汽车公司债权团加快了出售双龙汽车公司股权的步伐，邀请海外企业前来投标，从中遴选合适的购买对象。
三. 总结启示上汽并购双龙，本以为可以借此迅速提升技术，利用双龙的品牌和研发实力，加快实现自主品牌汽车生产的步伐。
实际上，双龙并非是值得上汽如此期待的强势品牌，上汽过高估计了收购后的收益，比如，双龙汽车只是韩国第四大汽车厂商，虽然拥有自己的研发队伍，在技术和研发上比中国企业要好，但缺少市场。
另一方面低估了收购后整合的难度，比如，韩国人的民族自豪感和对来自中国并购方心理上的优越感，韩国工会的强势力量等。
一．上汽不“知彼”上汽集团原本冀望通过控股双龙汽车获得其品牌知名度和制造技术，以找到通往全球市场的捷径。
市场也预期上汽在中国的低成本优势与双龙品牌、技术相结合将发挥较好的协同效应，提高双龙汽车的效率。
但事实上，双龙公司的生产管理水平、技术装备、研发能力、人力资源未必比上汽强多少，如果没有奔驰的技术支持，尤其在柴油动力方面的技术和配件，双龙几乎无生存能力。
但在并购时，上汽对韩国国内复杂的法律环境、劳资纠纷估计不足，对自身管理能力又过于自信，结果导致当初设想中的技术引进与合作毫无踪影，“韩国公司中国化”的计划只能成为泡影。
二．文化融合被忽略韩国过于强大的工会力量和过度紧张的劳资关系是上汽入主双龙之后，双龙再度濒临破产的直接原因。
如果没有双龙企业工会动辄以罢工相要挟的逼宫，上汽对双龙的管理也不会这样焦头烂额。
归根结底，还是我国企业不了解韩国工会、文化的结果。
如果上汽能在并购双龙之前注意到这一点，那么当初上汽就应该能够做出一个更加明智的选择或者制定更加周详的并购计划。
三．金融危机只是催化剂全球性金融危机的突然爆发，使以生产SUV为主的悍马、双龙损失惨重。
双龙产品一半销往欧洲，金融危机发生后几乎没有了销路；在韩国国内，卖车80%靠贷款，而银行借贷，双龙又不像现代、大宇等公司拥有自己的金融公司，因而只能坐以待毙。
虽然金融危机对双龙产生了严重影响，但双龙内部的问题是其走向破产的根本原因，只不过金融危机催化加速了这一过程，而双龙来不及作出更多调整就产生了“化学反应”。
四．盲目收购，无法消化并购只是第一步，消化和吸收才是根本目的。
不是说有钱就能走出去，也不是说有技术就能走出去，更多的是要了解当地的文化和客户需要什么，再结合自身来运作。
“买回来养不起”早晚会是个累赘。
五．缺乏国际化管理人才2005年，上汽入主双龙，董事会罢免了原社长苏镇后，中方没有派一个熟悉国际收购与运作的整体团队来支撑双龙运作。
相比之下，美国通用收购韩国大宇后，马上从通用全球机构中抽调50人的经营团队来整体接管大宇，并配备有500人的后方支持。
这凸显了上汽在国际经营人才体系及人才培养方面的缺失雷诺－日产联盟案例分析一、联盟的背景1.法国雷诺汽车公司创立于1898年的法国雷诺汽车公司是法国第二大汽车公司，由于二战中向德国军队提供了不少武器，战后即被法国政府接管。
公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。
作为当今世界上（除中国外）唯一的由政府资产占支配地位的汽车公司，雷诺公司的发展与政府这个强硬后盾息息相关。
而与此同时，雷诺公司一直在努力避免国有企业的弊病，在激烈的市场竞争中不断进行自我调整、革新和自我完善，最终位列世界十大汽车集团之一。
2.日产汽车公司日产汽车公司创立于1933年，是日本三大汽车制造商之一，它在全世界17个国家有21个制造中心，年产总量约240万辆汽车，在全世界191个国家和地区销售汽车。
日产拥有堪称世界一流的技术和研发中心，被车界称作“技术日产”。
但正如许多日本大型企业拥有的通病一样，日产公司内充斥着严重的官僚主义，内部成本控制极为不利，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效的提升。
从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下，到1999年连续7年亏损，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%。
整个日产公司濒临破产。
3.行业背景世界汽车工业经过一百多年的发展，并购、结盟的趋势越来越明显，几乎所有的跨国汽车巨头的成长史都是一部并购/结盟史。
例如美国的福特、通用、克莱斯勒等汽车公司，他们都是经历了大小几十次甚至上百次的并购才从美国200多家汽车公司中生存下来，成为世界汽车市场的主要竞争者。
到了20世纪90年代的中后期，世界汽车工业的增量开始减缓，主要的消费市场出现了不同程度的萎缩，各厂商之间的竞争日趋激烈。
1998年9月，美国三大汽车巨头之一的克莱斯勒汽车公司和德国的汽车巨擎戴姆勒－奔驰汽车公司合并，成立了戴姆勒－克莱斯勒汽车公司。
这是世界汽车工业史上规模最大的一起合并案，戴－克公司由此跻身世界六大汽车集团。
二、雷诺－日产联盟事实上，90年代后期就有不少汽车工业巨子开始考虑对日产进行竞标，但日产公司的巨额亏损、庞大的债务以及几乎被认定为积重难返的各种大企业弊病使福特、戴姆勒－克莱斯勒等公司相继退出了竞标。
而法国雷诺汽车公司却捡起了烫手的山芋，在旁人看来，这无异于一次巨大的冒险，因而，几乎无人看好这宗交易。
一位观察家评论说：雷诺拯救日产的想法就如同依靠法国的公务员来复兴日本经济一样。
但奇迹就出现在双方联盟之后，日产不但成功地扭亏为盈，而且凭借双方严密的整合计划和精确的实施能力，联盟真正实现了显著的协同效应，提高了双方的盈利能力，进一步开拓了新市场、巩固了老市场，形成一种双赢的局面。
1.联盟的动因作为一种全球性的战略伙伴关系，联盟基于两个关键的预期：(1).联盟催生的集团将能够面对市场、产品、技术革新等各方面的全球化挑战；(2).联盟能够形成强有力的互补优势，尤其在三个关键领域：生产（主要是产品的平台），采购和市场。
(3).预计从2000年到2002年，联盟产生的协同效应能为双方节省34亿美元开支。
之后到2005年，协同效应每年能为双方节省共30亿美元的开支。
