雷诺尼桑并购分析

• 在营销合作领域，雷诺和日产都选择了由雷诺开发的用于 优化销售网点枢纽的Argos 模型。
• 五、服务于营销业绩的共同机构
• 在合作十分有效的基础上便可建立一些负责管理专门领域 的共同组织。 • 比如以公司的形式组建于2001年的雷诺-日产采购组织 (RNPO)，起初联盟双方各持一半股份，现在属于雷诺-日 产有限公司(Renault-Nissan BV)。 • RNPO从2004年1月1日进入第三阶段发展，目标是将每年的 采购量从原有的215亿欧元提升到330亿欧元，即联盟采购 总量的70%。通过采购组织，雷诺和日产的优化了自身的 采购力量。
• 为什么雷诺-日产联盟能取得如此成绩 • 一、定义明确的平台共享策略
• 雷诺和日产采取了平台共享这一特殊的策略，充分地考虑 到企业战略的三大因素：每个平台的产量、对地区差异的 考虑和模块化生产的灵活性。 • 联盟的生产平台包括三点：使用共同的组件、建立一个可 供同一平台车型使用的"动力传动配件库"、工业生产流程 趋同以共享生产能力(一辆平台共享的车型，根据目标市 场所处的地理位置，可以选择在雷诺或日产中的任何一家 的车厂生产)。
• 二、提供更多更有竞争力的动力传动系统
• 为了支持平台共享的策略，雷诺和日产扩大和优化了发动 机变速箱系列的供应，以满足不同市场的需求。 • 主要通过两个步骤，一方面互换两家公司的发动机和变速 箱，另一方面开发新的共用零配件。
• 例如：雷诺在威赛帝(Vel Satis)和太空车IV(Espace IV)上 使用了日产的6缸、3.5升发动机，在甘果4X4(Kangoo 4X4)上使用了日产的4轮驱动传动。而日产则从2002年起 在Almera上配用雷诺的机械变速箱以及雷诺原产的两种共 轨柴油发动机：用于Almera的1.5升发动机和用于Primera 的1.9升发动机。

汽车业八大失败并购案例作者:ALEX TAYLOR III 时间:2012年09月14日来源: 财富中文网汽车行业向来不乏失败的并购案例。

现在，一位业界著名分析师表示通用汽车应该抛售欧宝。

我们不妨借此机会，顺便也看看其他7桩时运不济的收购实例。

摩根士丹利公司（Morgan Stanley）的资深汽车分析师亚当•乔纳斯近日抛出一段高论，引发业界一阵喧哗。

他建议，通用汽车（General Motors）应该改弦易辙，卖掉欧宝（Opel），而不要试图挽救它。

他的理由是：这家公司会给通用汽车其他业务板块带来潜在亏损。

在他看来，“欧洲汽车市场显著衰退，运营亏损不断增加，”因此他把欧宝称为“通用汽车长期财务健康和可持续发展能力最大的威胁”。

如此壮士断腕必然代价不菲。

乔纳斯估计，出售欧宝的现金成本将达到70亿美元到130亿美元，但他坚信，这一举动将使通用汽车的平均每股收益增长近1美元（或20%），最终将推动通用股价上涨超过50%。

卖掉欧宝当然是一剂猛药，但其他汽车厂商在甩掉亏损业务后都实现了复苏。

乔纳斯在报告里援引了两笔类似的交易，但实际上过去30年间这种案例已超过6件之多。

下面就是这些案例的概貌。

雷诺-美国汽车公司美国汽车公司（AMC）的财务状况始终岌岌可危，而雷诺公司（Renault）作为这家公司的法资老板，在改变这一局面上一直无所作为。

20世纪80年代中期，油价大幅走低，导致美国汽车公司的小型车一夜之间失去了市场。

而曾经主管美国汽车公司、尔后担任雷诺总裁的乔治•贝斯在1986年遭暗杀后，雷诺就将美国汽车公司作价15亿美元卖给了克莱斯勒公司（Chrysler）。

结局这桩交易对克莱斯勒来说却是一笔天降横财。

它充分发展了美国汽车公司的吉普（Jeep）车业务，把它打造成了一个巨大的赚钱机器。

1999年，雷诺做了一项长期并购投资，收购了当时境况不佳的日产汽车（Nissan）36.8%的股份。

此后，在首席执行官卡洛斯•戈恩的带领下，雷诺-日产合资公司开始了蒸蒸日上的发展历程。

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7、随着尼桑的逐步复苏和联盟的逐步建立，管理层开始 将目光集中于提升盈利能力和促进增长。
“管理层启动了一项旨在建立由拥有共同目标――制造全 球最佳的汽车――的人们构成的全球性网络的变化管理计 划。”为了达到必要的性能，我们需要具备新的IS/IT[信 息系统/信息技术]能力。
--Thierry Moulonguet 雷诺的执行副总裁兼首席财务官
三、合作的优势
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一、两公司的产品优势处在世界不同的地方雷诺在欧洲、 尼桑在亚 洲和美国
二、雷诺擅造小型车、尼桑擅造大型车
三、资本规模和年产量接近
“建立这个联盟的关键在于尊重差异，因为差异是财富的重要来源 。”
--尼桑公司总裁兼首席执行官Carlos Ghosn
四、并购后面临的问题
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（一）挑战
1、首要任务则是扭转尼桑所处的不利局面 2、雷诺的日产恢复计划： 3、首席运营官Carlos Ghosn 、战略主管、财务主管Thierry Moulonguet 进 驻尼桑决策层 4、效果：尼桑在2001年恢复盈利。 5、戈恩认为：尼桑的核心问题则在于每一名日产员工都缺乏危机意识，同时 经营团队没有明确的目标或者清晰的计划。 6、尼桑大手术： ①.由1300家零部件供应商减少到600家左右 ②.3年内使采购成本下降20％ ③.削减20％的销售成本和管理成本 ④.公司在3年内裁员21000人，关闭5家工厂 ⑤.卖掉所有与汽车生产无关的非汽车产业，其中包括房地产股票和令日产公 司引以为自豪的航天部门。
两个公司发现约20个潜在的合作机会后，双方总裁于1998年9月10日签 署了一份关于技术和金融合作评估的备忘录。这份备忘录让雷诺确立与尼桑 合作，建立了21个联合研究小组，研究结盟的可行性。

汽车行业的市场调整探索汽车行业的市场调整案例如合并收购和企业重组随着科技的快速发展和市场竞争的加剧，汽车行业正面临着市场调整的巨大压力。

为了应对这种挑战，许多汽车企业正在积极探索市场调整的各种方式，包括合并收购和企业重组。

本文将探讨这些调整案例，并分析它们对汽车行业的影响。

一、合并收购案例1. 全球汽车制造商之间的合并收购在追求规模经济和资源共享的背景下，全球汽车制造商之间的合并收购案例越来越频繁。

例如，戴姆勒公司与克莱斯勒公司的合并，以及雷诺公司与日产汽车公司的合并等。

这些合并收购案例在一定程度上实现了技术和创新的跨界整合，提高了企业的竞争力和市场份额。

2. 跨行业的合并收购为了获取新技术和市场份额，汽车行业也进行了一些跨行业的合并收购。

例如，一些汽车企业与自动驾驶技术公司、电动车制造商以及电池技术企业合作，共同推动汽车行业的创新发展。

这种合并收购形式有助于推动整个行业向智能、绿色和可持续方向发展。

二、企业重组案例1. 传统汽车企业的产业链整合面对新能源汽车和智能汽车的快速崛起，一些传统汽车企业正在进行产业链的整合，以适应市场变化。

他们通过提升自身技术能力和扩大产品线来实现企业重组。

例如，一些汽车企业在传统燃油车的基础上，逐步扩展到电动车领域，并建立起完整的新能源汽车产业链。

这样的重组有助于传统汽车企业在市场调整中保持竞争优势。

2. 新能源汽车企业的资源整合新能源汽车企业在初始阶段往往面临技术创新需求和资金压力，因此资源整合成为推动行业发展的重要手段。

一些新能源汽车企业通过与资本方、大型汽车制造商以及科技公司合作，实现资源共享和技术支持。

通过这种企业重组方式，新能源汽车企业能够加强市场竞争力和产品创新能力。

三、市场调整对汽车行业的影响1. 面临的挑战和机遇市场调整给汽车行业带来了挑战，包括激烈的竞争、技术创新和消费需求的变化等。

然而，这些挑战也为汽车行业带来了机遇。

通过市场调整，企业能够加强资源整合，提高产品创新能力，满足消费者需求，拓宽市场份额。

上海汽车集团与韩国双龙并购失败案例分析一. 案例介绍2004年10月28日，韩国双龙汽车公司平泽工厂厂区同时升起了中韩两国国旗和公司旗，标志着这家有着50年历史的企业的主要董东变更。

当天，中国第一大汽车公司上海汽车工业（集团）总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。

这起拖了一年的企业并购案以上汽集团以5900亿韩元（约合41亿元人民币）的价格成功收购双龙汽车公司48.9％的股权而告结。

次年，上汽通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。

并购方：上海汽车集团上海汽车工业(集团)总公司是中国三大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务，旗下有上海通用、上海大众、新南汽等分公司，以及荣威、名爵等汽车品牌。

其乘用车产销量在中国市场连续保持第一，在美国、欧洲、香港和口本设有四家海外公司。

上汽在发展壮大的同时，也有它明显的软肋。

自1980年开始合资谈判以来，培养自主研发和建设自主品牌的压力就一直困扰着上汽。

上汽集团与大众、通用合资后，基本就丧失了自己的研发能力。

从2002年到2004年，上汽已经投入40亿元用于自主研发，但至今未看到市场成果。

而原来准备购买德国大众桑塔纳轿车技术平台，以此为基础自主研发新车的打算，也在2004年初因遭到了大众这位合作伙伴的拒绝而泡汤。

无奈之下，上汽开始走向海外，希望通过技术购买、技术合作或者并购来获得自主研发能力，打造自主品牌，开拓国际市场。

2003年销售整车78.2万辆，其中主导产品轿车59.7万辆，合并销售收入972.9亿元，折合117.2亿美元，首次进入《财富》世界500强企业排名。

被并购方：韩国双龙汽车公司韩国双龙汽车公司是韩国第四大汽车制造企业，以生产销售越野车与高档房车为主。

公司前身为创立于1954年的东亚汽车公司，1986年10月并入双龙集团，1988年3月更名为双龙汽车公司。

volvo、雷诺、东风、日产这几家汽车公司是什么关系？
满意回答
日本日产汽车公司和法国雷诺汽车公司是战略联盟的关系，雷诺现在持有日产44%的股份、而日产持有雷诺15%的股份！！
沃尔沃集团和你所说的沃尔沃轿车公司是两个不同的公司、沃尔沃轿车公司早已被福特收购、属于福特旗下的全资子公司、现在据说要被中国吉利收购了！！
而你指的应该是沃尔沃轿车公司、1-8-22 16:05
提问者：嗯西路过|浏览次数：3031次
我来帮他解答
2011-8-25 15:58
满意回答
沃尔沃卡车、沃尔沃建筑设备（山东临工等）、沃尔沃客车（申沃、西沃等）、沃尔沃宇航、沃尔沃遍达（主要是生产游艇引擎动力装置）、沃尔沃金融服务、迈克卡车、UD卡车和雷诺卡车。沃尔沃汽车已经不属于沃尔沃集团下了，吉利所并的也不是整个集团，也只有汽车业务而已，所以不要搞混了！
而沃尔沃集团却是个综合性质的大公司、旗下业务众多、包括卡车制造业务，它收购了雷诺公司的卡车部门，雷诺公司现在没有卡车部分、只生产轿车了！！！
其实、你就是把沃尔沃集团和沃尔沃轿车公司看成一个公司了，所以，你糊涂了！！
沃尔沃集团主要提供卡车、客车、建筑设备、船舶和工业应用驱动系统、以及飞机发动机零部件等产品和服务！！！

案例剖析：日产是如何复兴的？ 2002年06月12日10:21 中华工商时报本报记者陈宏伟卡洛斯.戈恩毫无疑问是日产的希望之星，如今，日产员工都亲切地称他为“我们的戈恩”。

1999年戈恩代表雷诺入主日产公司时，日产公司的全球市场份额正由1991年的6.6%降至4.9%，同期产量下降了60万辆，不含销售贷款的净负债额高达2.1兆日元。

戈恩给自己掌控下的日产订立了三个复兴目标：一是在2000财年扭亏为盈；二是2002财年令营业利润达到或超过销售额的4.5%；三是2002财年将汽车事业净负债降至7000亿日元以下。

公布不久的日产2001财年业绩表明，日产复兴计划提前一年实现了。

其中公司利润率达到了7.9%。

用戈恩的话说，日产复兴计划将日产公司从一家陷入困境的公司变成了一家健全的公司。

那么，戈恩是如何做到这一点的？6月5日，在北京车展前夕，戈恩首次在中国公开了他的日产复兴计划的思路。

解决问题的前提是发现问题戈恩所理解的日产复兴计划并不单是一个计划，而是一个复兴日产公司和品牌的过程。

他说，制定计划只是工作的5%，落实计划是剩下的95%。

而如果没有真正发现问题，一切还只是零。

经过分析，戈恩认为，当时日产根本的问题在于：缺乏清晰的盈利目标；只注意跟着竞争对手，而对顾客关注不足；没有跨部门、跨市场及跨级别的合作文化；没有紧迫感；没有共同的抱负或长期计划。

但日产也有日产的优势，比如：国际市场业务覆盖面广；拥有世界一流的生产体系；技术处于世界领先地位；员工队伍素质高；和雷诺结为联盟。

没有什么是不可以打破的和许多日本公司一样，日产公司内部也曾经是论资排辈。

戈恩到任后，坚决地认为应该以员工的工作表现作为他们晋升的标准。

他说，“我们并非抗拒年功序列或工作经验，只是认为工作表现更为重要。

”同时，戈恩决定将员工的薪酬待遇和他们的工作表现挂钩。

据悉，目前日产公司的员工不仅可以取得约为年薪1/3的现金奖金，而且还可以获得公司的认股权。

等。通过并购可以直接利用所在国 现有的车 型、生产基 地和销 售 网 络 ，可以绕 开技术 壁垒和 贸易壁 垒 ，实现企业的国际化运营。同时
资产 ，以及技术专利 、品牌 商标 、
管理文化等无形资产 ， 提升企业的 技术实力和品牌形象。 ２ １ 获 得 先 进 车型 。促 进 技 术 升 ．
升。
２０ 年 ７月 ２ ０５ ２日，南汽集团 与罗孚汽车公司接管人普华永道签 署 协 议 ， 罗 孚 公 司 破 产 后 以 在 ５３ ０万 英 镑 整 体 收 购 了 罗 孚 、名 ０ 爵所有的组装厂 、发动机工厂以及
罗孚的 发动机 供应 商 ，还包 括 ３套
２ 海 外并购是壮大企 业实力、 提 升品牌 形象的难得机遇
２ ３ 进 行 跨 国生产 。挺 进 国 际市 ．
场
汽车出口过程中容易遇到各种
能依靠自主研发 ，或者在海外汽车 企业面临困境时实施并购。相对而
言，海外并购可以更加迅速地获得 现成的先进成熟车型、专业的生产 线设备、完善的供应商体系等实体
显性和隐性的贸易壁垒 ，包括关税 壁垒 、技术壁垒以及法规性限制等
正式 签署 收购 沃尔 沃 汽车公 司 的协
术的合资企业高速发展期 ，合资企 业一直享有税收超国民待遇等特殊 优惠。但是由于缺乏完善的制度和 政策设计 ，合资模式并没有帮助中 方掌握 多少核心技术。相反地，合
资企业普遍存在严格的技术限制条 款 ，通过多种方式防止中方产生新 的设计能力。对于跨国公司本身来 说 ，合资中方可能产生的技术研发 能力和可能研发的新产品 ，都是对 外方本部及其 全球体 系的巨大威 胁。２０ ０４年初 ，上 汽集团启动 自 主品牌项 目，试图谋求德国大众汽 车转让桑塔纳开 发平台遭到拒 绝。 中国汽车企业要掌握核心技术 ，只

崔卓佳 王铁民 | 文雷诺-日产-三菱（Renault-Nissan-Mitsubish, RNM）联盟是现存跨国企业联盟样本中存续时间最长的代表，在过去的20余年，它完整呈现了联盟从建立、协同、合作，到竞争、分裂、修复的战略全景。

RNM联盟在2018年11月出现以原本被奉为“日产拯救者”的卡洛斯·戈恩在东京被捕为标志的重大裂隙，但在此之后仍能存续并面向未来提出新的发展思路和战略，不能不说是从多角度为管理学研究提供了范本，也为其他企业的合作战略管理提供了学习标杆。

首先，在合作中把蛋糕做大（价值创造）和把蛋糕分公平（权益分配）是决定联盟稳定性不可或缺的两个必要条件。

其次，如何在合作中做大蛋糕并把蛋糕分公平，这也考验着联盟各方决策者的格局、智慧和领导力。

做蛋糕与分蛋糕崔卓佳：长城汽车股份有限公司坦克品牌营销副总经理王铁民：北京大学光华管理学院战略管理学系副教授，北京大学管理案例研究中心联席主任—— 雷诺-日产-三菱（RNM）联盟中的价值创造与权益分配87做蛋糕与分蛋糕雷行业的规模集中优势突显，董事会对雷诺全球化扩张的诉求愈加强烈。

1998年，雷诺高层到访日本，实地走访多家日本车企，最终明确了对日产汽车的收购意向。

日产汽车成立于1933年，创始人是鲇川义介（Yoshisuke Aikawa）。

20世纪七、八十年代是日本汽车产业高速发展的二十年，日产的蓝鸟、公爵等车型全球畅销。

日产汽车进入了全球十大汽车制造商之列，销售网络遍及全球160多个国家，年产量超过300万辆，雇员多达14万人。

然而，海湾战争的爆发以及第三次石油危机让原油价格暴涨。

此时手握不少大排量发动机的日产汽车在日本国内与海外市场几乎同时出现危机，销量从1991年的超过300万辆下滑到1998年的不足250万辆。

虽然日产汽车的销量和营业额出现下滑，但业务体量依然庞大，巨大的债务令潜在的竞购者掉头离开，而雷诺却愿意冒险。

这是因为日产与雷诺之间有着极强的互补性，雷诺85%的销量来自欧洲，其中1/3来自法国本土，打不开国际市场就意味着雷诺无法成长，而日产在全球的布局完整，生产线和销售网络遍布各大洲，有望让双方在合并后较快体现协同价值。

kkr发行垃圾债收购雷诺纳比斯科分析心得体会knows发布公告，宣布将收购雷诺日产联盟。

该收购已于3月1日达成协议。

如果有更多的消息可以透露，我们将更新我们对这一事件的看法：这是日产的一次大动作，将从雷诺手中接管一个巨大、复杂的合资企业。

我们对整个交易过程中发生的事情感到非常震惊和愤怒。

雷诺对此没有立即回应，也没有公开发表任何评论或立场。

1、 knows通过这一举措，将在日本和中国之间构建一个合资企业，该合资企业拥有两家公司。

Kkr将成为日本市场最大的外国汽车制造商之一,在中国和韩国建立一个合资企业，并且在那里拥有一些生产设施。

我们认为 Knows对日产有很强的兴趣：1)日产拥有在日本销售汽车的权利，而雷诺-日产-三菱联盟将在这方面发挥重要作用。

2)雷诺-日产-三菱联盟将与中国汽车制造商展开竞争：中国汽车制造商已成为全球最大的汽车市场之一,并且具有巨大的增长潜力和盈利能力，但其规模远低于日本市场。

3)随着雷诺-日产与中国和韩国公司之间不断发展和加强技术合作，雷诺-轩逸将为他们提供一个可靠、有竞争力、可持续的平台。

4) knows还将把其产品组合从日本扩大到中国和韩国，这将进一步增强其对当地市场和客户的影响力。

5)雷诺公司有足够的现金流来支付所有交易。

但 Knows在中国、韩国以及其他市场上也有大量投资，因此 knows必须保持自己的财务平衡。

这是一笔相当复杂的交易——其中日产、 knows、雷诺-日产-三菱联盟都存在利益冲突。

因此，我们认为 Knows面临着一些挑战。

这是一个复杂的交易，它需要处理许多相互冲突的问题。

knows可以依靠雷诺公司来实现其业务目标：向世界各地的客户提供优质汽车，并为股东创造价值。

而雷诺-日产-三菱联盟可以通过提高效率来获得回报： KNows将把其最先进的技术整合到一家公司中和一个联盟中--这将提高其效率、规模以及盈利能力。

我们认为这是一个很难解决的问题，所以这可能是一场真正艰难且痛苦的战斗。

RJR Nabisco----LBO caseKKR集团,（Kohlberg Kravis Roberts & Co. L.P.，简称KKR），即“科尔伯格-克拉维斯”，是以收购、重组企业为主营业务的股权投资公司，成立于1965，是美国著名的LBO基金，尤其擅长管理层收购（MBO）。

RJR Nabisco（R.J. Reynolds Tobacco Company），美国雷诺烟草控股公司，世界第三大私营卷烟生产企业，是一家成立于1875年的烟草公司，于1985年收购食品公司Nabisco，在1969年和1984年之间还进行了一系列其他行业公司的收购与退出，涉及运输、石油、餐饮等行业。

主营业务是烟草和饼干。

一、MBO及LBO要约及战略部署1988年10月20日，以Edward A. Horrigan为核心的RJR Nabisco经营管理团队首先向RJR发出MBO收购要约，每股US$75，比其股票市场价格US$55.875高出34%，总购买价US$170亿。

MBO团队认为RJR的烟草和食品业务的股票价值均被低估，提出收购后卖出食品业务，保留烟草业务，从上市公司转化为非上市公司，以期使公司价值得到市场正确评估。

管理层决定总体U$112每股，包括U$84现金，U$24的PIK优先股；U$4的可转换优先股；1988年10月24日，著名LBO基金KKR发起挑战，宣布以每股US$90，总价US$207亿对RJR公司进行LB0收购，比管理团队出价高出20%。

KKR团队则主张保留所有的烟草业务和大部分食品业务，以较为完整的原公司结构转化为非上市公司。

总体U$109每股，包括U$81现金，U$18的PIK优先股，U$10的可转换优先股。

二、收购原因首先是资本运营的潜在回报。

竞标人认为股票市场低估了RJR Nabisco企业价值。

RJR Nabisco的现金流很强且稳定，可以利用更优的资本结构（提高财务杠杆）来节约税收，提高企业价值。

ＴＨＩ Ｍ ＯＮＴＨ 月度看点 ／资讯 Ｓ
自 旦二堕 墨 圭望 重皇塑篁 三壅
日产 一 诺汽 车 联 盟 以及 德 国 汽车 厂 商 戴 姆 勒 于 今 日 下午 宣 布 正 式 结盟 ， 雷 这
一
美 国交通部 ５日宣布 拟对丰田汽
车 公 司 的 大规 模 召 回 事 件 处 以最 高 达 １３ ．万 美 元 罚款 ， 将 是 美 国 政 府 迄 ６ ７５ 这 今 对 汽 车 公 司做 出 的 最 大 金 额 民事 处
持股
戴姆勒旗下的梅赛德斯
车也 将 在 雷诺 的 工厂 进
通用汽车公司在其脱 离破产保护 以来的首份正式业绩报告 中公布 ，公 司 ２０ 年下半年亏损４ 亿 美元 。 ０９ ３ 去年
７ １ 月 ０日至 １ 月 ３ 日期 间 ． 司实 现 ２ １ 公
奔 驰 新 增 的 小 型 商 用
行生产 。 三家公司还将积极扩大高效柴油 、 汽油 发动机 的共用化， 以实现共同分
关系。
罚。 系列车辆质量安全事故 ． 一 丰田最 近从全球 召回了约 ８０ ５ 万辆汽车 ． 中 其 在美国召回约 ６ ０ ０ 万辆 。
为上限保持资本合作 的
Ｊ ￣ ， 后 三 方联 ｔ ｌ今 Ｌ，
八共 同的设计理念 ， 而
雷 诺 一 日产 和 戴 姆勒 三 方 交 叉
盟将 在 小 型车 开 发上 融
担 研发费用， 高各 自的竞争力。 提 至此， 日产 一 雷诺和戴姆勒 这一由 日法德三大汽 车商结成 的联盟成 为继大
众 一 木 联 盟 、丰 田汽 车 之 后 全 球 第 三 大 汽 车 集 团 。双 方 还 表 示 ， 进 一步 扩 铃 将
收入５ ７ ７ ＇， ｆ美元 ＿ 去年上半年旧通用汽

轻型汽 车技 术
２ １ （ ／ ） ２ １２ ２ ０ ０ ７ ８ 总 ５ ／ ５
技 术纵横
４ ３
尽管是一辆概念车型 ，但是欧宝将一直保持对 Ｖｖｒ ｉ ｏ的测试 和开 发 ，也 一直 在考 虑 是 否在未 来 几 ａ
年 内正式量 产这 种车 型 。 我们绝 对不是 欧洲 商用 车专 家 ，但是 当在 欧 洲 大 陆的那 些 ”白色货 车 司机 ” 就要 被 可供选 择 的 繁
场的合作等。除此之外 ， 雷诺、 日产和戴姆勒三方间还可能共同致力于电动汽车和电池技术的开发。 （ 李玉新）
Ｄ ｃｔ（ ｕａ 以及 雪铁 龙 Ｊｍｐｒ ｏ ｕ ｅ 和标 致 Ｂ ｘｒｗｎ ）现 ｏｅ ｉｓ ， ｔ
在， 欧宝公 司将 营销 的是 改版 Ｖ ｖｒ。 ｉａｏ
多的新汽车产品所淹没时 ，他们在美 国的对手们却
可 以继续 在 道奇 ／ 弗莱 特 莱纳 Ｓ ｒ ｔｒ 雪佛 兰 Ｅ — ｐ ｎｅ 、 ｉ ｘ ｐｅｓ吉 艾 姆 西 Ｓｖｎ 者 福 特 ＪｒｓｉＥ ｏｏｎ ｒｓ ／ ａａａ或 ｕａｓ ｃｎｌ ｅ ｃ ｉ 之 间轻 松作 出选择 。 在过 去 的那 段 时间里 ， 我们 已经
记者从雷诺 一日产联盟了解到， 雷诺 一日产将持有戴姆勒集团 ３１ ．％的股权 ， 戴姆勒集团将分别持有雷 诺公司和 日产公司 ３１ ．％的股权。同时， 双方将在小型车、 动力总成 ， 以及轻型商用车领域进行更加深入的合 作。
其中包括 ， 戴姆勒的全新车型四座 Ｓ Ｒ 将与下一代雷诺 Ｔ ＩＧ ＭＡ Ｔ Ｗ Ｎ Ｏ车型在共同研发的结构上进行打 造， 使用现有 Ｓ Ｒ 车型的独特后驱理念 ， ＭＡ Ｔ 共同研发的车型预计于 ２ １ ０ ３年以后投放市场。 另外 ， 雷诺 一日 产联盟将把其产品线中的 ３ 缸和 ４ 缸汽油和柴油发动机提供给戴姆勒集团 ， 并将由奔驰公司进行调校和改 型以适合奔驰车型的特点。同时， 戴姆勒集团将从其现有的产品线中为英菲尼迪品牌提供汽油和柴油发动 机， 包括 ４ 缸和 ６ 缸汽油和柴油发动机。 在轻型商用车领域 ， 梅赛德斯 一奔驰轻型客车公司将扩展其产品线 ， 并在 ２ １ 年后向市场提供全新的 ０ ２ 入门级商业用途车型。 此车型的核心技术将由雷诺公司提供并由位于法国的雷诺工厂生产。 同时 ， 双方也将 共享 某些 动 力总成 部 件 ， 以扩 大 中 型客 车车 型 的产 品线 和 销 量 ， 包括 一 款戴 姆勒 集 团从 雷诺 一日产联 盟 获 得的应用于梅赛德斯 一奔驰中型客车 ＶＴ ＩＯ上的小型柴油发动机和变速箱。 雷诺 一日产联盟主席兼首席执行官卡洛斯 ・ 戈恩说 ， 雷诺 一日产联盟在成功的互利合作模式上拥有充 足的经验。雷诺 一日产联盟与戴姆勒集团的合作将丰富并加强产品线 ， 有效利用所有资源 ， 研发未来 １ 年 ０ 所 需要 的创新 技术 。 据了解 ， 雷诺 一日产联盟和戴姆勒集团将在此次战略合作协议达成后 ， 寻求新的合作契机。其中包括 ， 研究英菲尼迪和梅赛德斯 一奔驰车型间的模块和零件共享、 以及日产 、 英菲尼迪和戴姆勒在美 日中区域市

如愿以偿VOLVO并购雷诺VI／马克.三二—=歹——]～广一:J●一～愿/一●,'炙茹铁征一一一一～厂～一一～●-I.-,～_,|iLj.一,输/-r/程/车/辆口疆图国丽疆砸髓啁蠢△V olvo兼并斯堪尼亚得而复失1999年,经过各种途径的努力,V olvo最终拥有了斯堪尼亚卡车公司49.3%的资本控制权和69.6%控股权,从而从形式上完成了对这家着名卡车公司的兼并但好景不长,欧盟最终未能批准此项兼并计划,于是V olvo卡车公司只得暗自遗憾,扼腕不已.但没有一定的经营规模,不论你赢利率多高,产品质量多好,领导,员工多么情愿,你也迟会被别人兼并或收购.为了生存与发展,经过周详准备后的V olvo车公二J再度出击,结果是一个新的卡车巨人继奔驰/福来纳之后诞生_r.想听听它的前因后果吗?V oLvo卡车公司与雷诺vl/马克联手因为本文开篇所提到的大势所趋,2000年4月,V olvo卡车公司与雷诺公司再次走到了一起,达成r一项原则性协波V olvo车公一J将拥有雷诺卡车公仁d及其廷同公一J(MACK)100%的运营杖;作为交换,甫诺VI/5兜将得到V olvo午公一J15%的股份.该协议最终完成于7,卜1分.甫诺VI的客1-l务包含此交易巾,甫诺¨小H柴的股份也包括任内.欧盟【EUJ批i隹瞅2000午9j份批准r这项交易,但带有以f附加条件:●V olvo卜午公必须3年之1人J放弁对斯堪尼的拥何卡义.●雷诺VI必须美国权威竞争机构批准该项交易之后的1年内,}lI其所持仃的?家芬兰卜乍分销商的股权的50%.●山雷诺币ll依维和J埘等拥的合资余业(即雷诺依维柯共仃的客乍,lLrisbus)必须任两年内撤消.美国司法部批i隹美同一J法部批准了这项并购交易,条件是V olvo午公一J放弃其存北荚电区的LCOE(低顶头式卜乍)业务.低顶式乍北美地伞部苇卡车市场卜的份额还不足3%.1999F,V olvo车公北美市场交付r2100辆该类卜乍,被放弃的{是和C0E业务/rr关的资产,受剑影响的也有V olvo}:.乍公州在北美市场的peditor午.V olvo的商标和总装厂受影响.在RO00年庶完成交易在获得欧盟和美国司法部批准后,从市场上回购的V olvo卡车公司10% 勺股份移交给雷诺,作为对雷诺VI/马克的付款.然后,V olvo将回购另外的5%股份,并移交给雷诺.雷诺在至少3年内将继续作为V olvo的股东,并声明愿意在未来的时间d,通过在公开市场购买股票的方式将持股比例提高为不超过20%.雷诺公j目前对V olvo的资金持股比例为4.7%,表决权为4.8%.更强大的地位通过对雷诺VI/马克的并购,V olvo集团成为世界第,欧洲第一的重卡车生产商,在世界市场上有很高的占有率,业务量几乎是原来的两倍,}在欧洲和北美占据强势位置.V olvo卡车公司和雷诺VI/马克公司在1999 1的销售量合计约为:重型卡车151000辆,轻型和中型卡车22500辆.两公中国汽车市场杂志85输/T/程/车/辆届疆砸国圃髓—睡I口同啊一J的市场占有率合计约为:西欧r仃场28%,北美市场24%.V olvo对雷诺VI/马克的并购,为实施雄心勃勃的全球化战略以发展已开发市场和新市场创造了有利条件.合作的收益V olvo与雷诺VI/屿克的并购吖以大大节省开支,其中在采购和动力传动系方面尤为明显.据估算,仅两年后.每年节约的开支就吖达到约35亿瑞典克郎.再经过段时间,这两家公司的联合体以及它们的生产计划,每年还会再节约30亿瑞典克郎的开支.采购方而约的开支将占到节约总数的50另外.发动机部fJ通过在不l—J牌子的汽车卜实行用发动机计划,也会节约大量的丌支.这3个卡车品牌——V olvo,Renault(雷诺)和Mack(克)将保持各自的独立性.未来的发展J购之后,V olvo集1~1建个新的业务领域一一V olvo伞球乍公州,包括V olvo,Renault,Mack午品牌:Tryggvehen将担任新公I]的首席执f,他现足V olvo卡午公司的CEO.V olvo令球卡乍公州将IfrV olvo集伞球销{釜的70%.门的讣划是,2001年始V olvo 伞球卡乍公州的管理运作雷诺VI/马克简41"宙诺VI公刮(卜4i公IJJ)和它的荚国子公刮Mack,是H前世界第四人l÷年制造尚,1999年交付重卡乍约70000辆,r,轻型卡车19000辆.法国,欧洲南部,中部以毖北美的卡车市场I:,宙诺VI/屿兜都占有重要化.任欧洲~I:IL荚.典:露卡乍的r仃场份额都达剑r13%.田诺VI在最近对重型和中犁卜车的新产品项}I都进行r投资.住欧洲,n1996年开始,雷诺VI卡f{继推出rPremium和erax车,以及MidlumI}l卡午.田VI/?』J范征1999年的销售额约为500亿瑞典克郎,经营收入约为】9亿瑞典兜郎.需VI/?5兜合计约有23000员1:.其中18000人J:作任欧洲的_r业和商业机构中. 雷诺VI仍是受法同法律制约的公,司,总部和研发中心位于法同昂.肝购,爻易后Jf不急于招收新的雇员,但新机构竞争力的增愠仃利于将米的发糕. 中国汽车市场杂志∞。

戴姆勒和克莱斯勒公司并购案分析报告1 引言戴姆勒和克莱斯勒公司于1998年11月完成了并购。

但经历了将近10年的“联姻”之后，终因克莱斯勒多年的亏损, 戴-克公司于2007年把克莱斯勒卖掉了。

现在克莱斯勒又回到美国人的手中, 并且是成为私人控股的公司。

本文从不同产品线匹配的角度对该并购案的战略类型、管理层的国际视野、整合两家公司中所遇到的问题以及失败原因进行分析与探讨，为中国汽车业走向国际化，成功进行跨国合作，做出合适的战略决策提供借鉴，这是本次分析报告的实践意义。

当然，通过本次案例分析，本人可以学到关于战略计划过程和制定过程，如何分析国内外环境以及主要战略和政策类型等相关理论知识。

1.1 研究背景世界汽车工业经过一百多年的发展，并购、结盟的趋势越来越明显，几乎所有的跨国汽车巨头的成长史都是一部并购/结盟史。

例如美国的福特、通用、克莱斯勒等汽车公司，他们都是经历了大小几十次甚至上百次的并购才从美国200多家汽车公司中生存下来，成为世界汽车市场的主要竞争者。

到了20世纪90年代的中后期，世界汽车工业的增量开始减缓，主要的消费市场出现了不同程度的萎缩，各厂商之间的竞争日趋激烈。

在这样的行业背景下，汽车公司合并之风，正在全球陆续吹起，无论是新兴科技，还是传统产业，似乎都难抵「大者恒大」的合并风潮。

合并虽有可能带来更多的市场，但也因此迈向更大的挑战，汽车业巨人戴姆勒克莱斯勒就是跨国并购的一个典型案例。

1998年5月，欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界工业史上最大的兼并案。

他们之间互补的产品线,不同的市场势力分布，协同平台低成本的可能性，都给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。

但是新婚的蜜月期实在太短，2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而于2000年夏天，在美国市场份额自90年代以来首次跌至14%以下。

2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。

法国雷诺汽车破产重组案例剖析一、背景介绍雷诺汽车是法国的一家著名汽车制造商，拥有悠久的历史和强大的品牌影响力。

然而，近年来，雷诺汽车在全球范围内遭遇了一系列挑战，包括市场竞争加剧、经济下行压力以及企业内部管理问题等。

这些因素共同导致了雷诺汽车的财务状况恶化，最终导致了破产重组的发生。

二、破产重组过程1. 财务困境在过去的几年里，雷诺汽车的财务状况持续恶化。

由于市场竞争激烈，销量下滑，加之企业内部管理不善，导致成本上升，利润下降。

此外，全球经济下行压力也使得雷诺汽车的融资难度加大，资金链紧张。

2. 破产重组决策面对财务困境，雷诺汽车不得不采取破产重组的措施。

破产重组是一种通过法律程序解决企业债务问题的手段，可以帮助企业减轻债务负担，重新获得财务平衡。

在破产重组过程中，雷诺汽车与债权人达成了协议，通过削减债务、出售资产等方式筹集资金，以偿还债务并重新开始运营。

3. 重组后的运营经过破产重组，雷诺汽车重新获得了财务平衡，并开始了新的运营。

公司通过加强内部管理，提高产品质量和竞争力，扩大市场份额，逐渐恢复了盈利能力。

同时，雷诺汽车还积极拓展国际市场，提高品牌影响力，为未来的发展奠定了基础。

三、案例分析1. 市场竞争压力雷诺汽车破产重组的原因之一是市场竞争压力。

随着全球汽车市场的不断扩大和竞争加剧，雷诺汽车面临着来自国内外众多竞争对手的挑战。

在激烈的市场竞争中，雷诺汽车的产品质量和营销策略未能跟上市场需求的变化，导致销量下滑，财务状况恶化。

2. 企业内部管理问题除了市场竞争压力外，企业内部管理问题也是导致雷诺汽车破产重组的重要原因之一。

在企业管理方面，雷诺汽车存在决策失误、资源配置不合理、人才流失等问题。

这些问题导致了企业运营效率低下，成本上升，利润下降。

同时，企业内部腐败和欺诈行为也对企业财务状况造成了严重损害。

3. 破产重组的利弊对于雷诺汽车而言，破产重组是一种必要的措施。

通过破产重组，企业可以减轻债务负担，重新获得财务平衡。

二.背景分析
• 2.各自危机 • 尼桑
债台高筑 陷入财务混乱 A.全球汽车生产能力过剩，竞争激烈 B.日趋严格的环境和安全法规增加了研发成 本 C.发动机等部门有严重财务问题--生产系统、 采购政策急需改组
二.背景分析
• 尼桑于1933年创立。二战初期尼桑损失了大量的销售力量， 战后发展迅速。20世纪50年代起，“蓝鸟”和“阳光”热 销。1961年，公司建立了第一家海外企业。20世纪80年 代，国内销量下滑，尼桑开始迅速海外扩张。20世纪90年 代，随着日本泡沫经济的破灭，尼桑的利润迅速下滑。 1996年，尼桑第14任总裁花轮上任。 • 与许多日本大型企业的通病一样，尼桑内充斥着严重的官 僚主义，内部成本的控制力不佳，虽然公司经历着规模上 的高速扩张，盈利能力却没有得到有效提升。从1991年起， 日产公司的经营状况更是每况愈下。到1999年连续7年亏 损，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到 不足5%。整个日产公司濒临破产。
三.联盟的动因
1.联盟有利于企业发展多元化战略。
• 两公司的产品优势处在世界不同的地方雷诺在欧洲、 尼 桑在亚洲和美国 • 雷诺擅造小型车、尼桑擅造大型车
“建立这个联盟的关键在于尊重差异，因为差异是财富的重要来 源。” --尼桑公司总裁兼首席执行官Carlos Ghosn
三.联盟的动因
2.联盟催生的集团将能够获得规模优势。
七.联盟具体举措
• 2.信息技术和系统改造 • 2002年7月，该联盟设立了雷诺－尼桑信息服务（RNIS）， 以求为两个公司的IS/IT部门提供经济有效的系统和优化的 基础设施。 • • • • 其目的是通过将其作为一个全球 性的核心IT技能库，为两家公司 提供价值。联盟可以通过使用这 些IT技能而受益。”