雷诺尼桑并购分析

汽车业八大失败并购案例作者:ALEX TAYLOR III 时间:2012年09月14日来源: 财富中文网汽车行业向来不乏失败的并购案例。

现在，一位业界著名分析师表示通用汽车应该抛售欧宝。

我们不妨借此机会，顺便也看看其他7桩时运不济的收购实例。

摩根士丹利公司（Morgan Stanley）的资深汽车分析师亚当•乔纳斯近日抛出一段高论，引发业界一阵喧哗。

他建议，通用汽车（General Motors）应该改弦易辙，卖掉欧宝（Opel），而不要试图挽救它。

他的理由是：这家公司会给通用汽车其他业务板块带来潜在亏损。

在他看来，“欧洲汽车市场显著衰退，运营亏损不断增加，”因此他把欧宝称为“通用汽车长期财务健康和可持续发展能力最大的威胁”。

如此壮士断腕必然代价不菲。

乔纳斯估计，出售欧宝的现金成本将达到70亿美元到130亿美元，但他坚信，这一举动将使通用汽车的平均每股收益增长近1美元（或20%），最终将推动通用股价上涨超过50%。

卖掉欧宝当然是一剂猛药，但其他汽车厂商在甩掉亏损业务后都实现了复苏。

乔纳斯在报告里援引了两笔类似的交易，但实际上过去30年间这种案例已超过6件之多。

下面就是这些案例的概貌。

雷诺-美国汽车公司美国汽车公司（AMC）的财务状况始终岌岌可危，而雷诺公司（Renault）作为这家公司的法资老板，在改变这一局面上一直无所作为。

20世纪80年代中期，油价大幅走低，导致美国汽车公司的小型车一夜之间失去了市场。

而曾经主管美国汽车公司、尔后担任雷诺总裁的乔治•贝斯在1986年遭暗杀后，雷诺就将美国汽车公司作价15亿美元卖给了克莱斯勒公司（Chrysler）。

结局这桩交易对克莱斯勒来说却是一笔天降横财。

它充分发展了美国汽车公司的吉普（Jeep）车业务，把它打造成了一个巨大的赚钱机器。

1999年，雷诺做了一项长期并购投资，收购了当时境况不佳的日产汽车（Nissan）36.8%的股份。

此后，在首席执行官卡洛斯•戈恩的带领下，雷诺-日产合资公司开始了蒸蒸日上的发展历程。

汽车行业的市场调整探索汽车行业的市场调整案例如合并收购和企业重组随着科技的快速发展和市场竞争的加剧，汽车行业正面临着市场调整的巨大压力。

为了应对这种挑战，许多汽车企业正在积极探索市场调整的各种方式，包括合并收购和企业重组。

本文将探讨这些调整案例，并分析它们对汽车行业的影响。

一、合并收购案例1. 全球汽车制造商之间的合并收购在追求规模经济和资源共享的背景下，全球汽车制造商之间的合并收购案例越来越频繁。

例如，戴姆勒公司与克莱斯勒公司的合并，以及雷诺公司与日产汽车公司的合并等。

这些合并收购案例在一定程度上实现了技术和创新的跨界整合，提高了企业的竞争力和市场份额。

2. 跨行业的合并收购为了获取新技术和市场份额，汽车行业也进行了一些跨行业的合并收购。

例如，一些汽车企业与自动驾驶技术公司、电动车制造商以及电池技术企业合作，共同推动汽车行业的创新发展。

这种合并收购形式有助于推动整个行业向智能、绿色和可持续方向发展。

二、企业重组案例1. 传统汽车企业的产业链整合面对新能源汽车和智能汽车的快速崛起，一些传统汽车企业正在进行产业链的整合，以适应市场变化。

他们通过提升自身技术能力和扩大产品线来实现企业重组。

例如，一些汽车企业在传统燃油车的基础上，逐步扩展到电动车领域，并建立起完整的新能源汽车产业链。

这样的重组有助于传统汽车企业在市场调整中保持竞争优势。

2. 新能源汽车企业的资源整合新能源汽车企业在初始阶段往往面临技术创新需求和资金压力，因此资源整合成为推动行业发展的重要手段。

一些新能源汽车企业通过与资本方、大型汽车制造商以及科技公司合作，实现资源共享和技术支持。

通过这种企业重组方式，新能源汽车企业能够加强市场竞争力和产品创新能力。

三、市场调整对汽车行业的影响1. 面临的挑战和机遇市场调整给汽车行业带来了挑战，包括激烈的竞争、技术创新和消费需求的变化等。

然而，这些挑战也为汽车行业带来了机遇。

通过市场调整，企业能够加强资源整合，提高产品创新能力，满足消费者需求，拓宽市场份额。

上海汽车集团与韩国双龙并购失败案例分析一. 案例介绍2004年10月28日，韩国双龙汽车公司平泽工厂厂区同时升起了中韩两国国旗和公司旗，标志着这家有着50年历史的企业的主要董东变更。

当天，中国第一大汽车公司上海汽车工业（集团）总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。

这起拖了一年的企业并购案以上汽集团以5900亿韩元（约合41亿元人民币）的价格成功收购双龙汽车公司48.9％的股权而告结。

次年，上汽通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。

并购方：上海汽车集团上海汽车工业(集团)总公司是中国三大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务，旗下有上海通用、上海大众、新南汽等分公司，以及荣威、名爵等汽车品牌。

其乘用车产销量在中国市场连续保持第一，在美国、欧洲、香港和口本设有四家海外公司。

上汽在发展壮大的同时，也有它明显的软肋。

自1980年开始合资谈判以来，培养自主研发和建设自主品牌的压力就一直困扰着上汽。

上汽集团与大众、通用合资后，基本就丧失了自己的研发能力。

从2002年到2004年，上汽已经投入40亿元用于自主研发，但至今未看到市场成果。

而原来准备购买德国大众桑塔纳轿车技术平台，以此为基础自主研发新车的打算，也在2004年初因遭到了大众这位合作伙伴的拒绝而泡汤。

无奈之下，上汽开始走向海外，希望通过技术购买、技术合作或者并购来获得自主研发能力，打造自主品牌，开拓国际市场。

2003年销售整车78.2万辆，其中主导产品轿车59.7万辆，合并销售收入972.9亿元，折合117.2亿美元，首次进入《财富》世界500强企业排名。

被并购方：韩国双龙汽车公司韩国双龙汽车公司是韩国第四大汽车制造企业，以生产销售越野车与高档房车为主。

公司前身为创立于1954年的东亚汽车公司，1986年10月并入双龙集团，1988年3月更名为双龙汽车公司。

案例剖析：日产是如何复兴的？ 2002年06月12日10:21 中华工商时报本报记者陈宏伟卡洛斯.戈恩毫无疑问是日产的希望之星，如今，日产员工都亲切地称他为“我们的戈恩”。

1999年戈恩代表雷诺入主日产公司时，日产公司的全球市场份额正由1991年的6.6%降至4.9%，同期产量下降了60万辆，不含销售贷款的净负债额高达2.1兆日元。

戈恩给自己掌控下的日产订立了三个复兴目标：一是在2000财年扭亏为盈；二是2002财年令营业利润达到或超过销售额的4.5%；三是2002财年将汽车事业净负债降至7000亿日元以下。

公布不久的日产2001财年业绩表明，日产复兴计划提前一年实现了。

其中公司利润率达到了7.9%。

用戈恩的话说，日产复兴计划将日产公司从一家陷入困境的公司变成了一家健全的公司。

那么，戈恩是如何做到这一点的？6月5日，在北京车展前夕，戈恩首次在中国公开了他的日产复兴计划的思路。

解决问题的前提是发现问题戈恩所理解的日产复兴计划并不单是一个计划，而是一个复兴日产公司和品牌的过程。

他说，制定计划只是工作的5%，落实计划是剩下的95%。

而如果没有真正发现问题，一切还只是零。

经过分析，戈恩认为，当时日产根本的问题在于：缺乏清晰的盈利目标；只注意跟着竞争对手，而对顾客关注不足；没有跨部门、跨市场及跨级别的合作文化；没有紧迫感；没有共同的抱负或长期计划。

但日产也有日产的优势，比如：国际市场业务覆盖面广；拥有世界一流的生产体系；技术处于世界领先地位；员工队伍素质高；和雷诺结为联盟。

没有什么是不可以打破的和许多日本公司一样，日产公司内部也曾经是论资排辈。

戈恩到任后，坚决地认为应该以员工的工作表现作为他们晋升的标准。

他说，“我们并非抗拒年功序列或工作经验，只是认为工作表现更为重要。

”同时，戈恩决定将员工的薪酬待遇和他们的工作表现挂钩。

据悉，目前日产公司的员工不仅可以取得约为年薪1/3的现金奖金，而且还可以获得公司的认股权。

崔卓佳 王铁民 | 文雷诺-日产-三菱（Renault-Nissan-Mitsubish, RNM）联盟是现存跨国企业联盟样本中存续时间最长的代表，在过去的20余年，它完整呈现了联盟从建立、协同、合作，到竞争、分裂、修复的战略全景。

RNM联盟在2018年11月出现以原本被奉为“日产拯救者”的卡洛斯·戈恩在东京被捕为标志的重大裂隙，但在此之后仍能存续并面向未来提出新的发展思路和战略，不能不说是从多角度为管理学研究提供了范本，也为其他企业的合作战略管理提供了学习标杆。

首先，在合作中把蛋糕做大（价值创造）和把蛋糕分公平（权益分配）是决定联盟稳定性不可或缺的两个必要条件。

其次，如何在合作中做大蛋糕并把蛋糕分公平，这也考验着联盟各方决策者的格局、智慧和领导力。

做蛋糕与分蛋糕崔卓佳：长城汽车股份有限公司坦克品牌营销副总经理王铁民：北京大学光华管理学院战略管理学系副教授，北京大学管理案例研究中心联席主任—— 雷诺-日产-三菱（RNM）联盟中的价值创造与权益分配87做蛋糕与分蛋糕雷行业的规模集中优势突显，董事会对雷诺全球化扩张的诉求愈加强烈。

1998年，雷诺高层到访日本，实地走访多家日本车企，最终明确了对日产汽车的收购意向。

日产汽车成立于1933年，创始人是鲇川义介（Yoshisuke Aikawa）。

20世纪七、八十年代是日本汽车产业高速发展的二十年，日产的蓝鸟、公爵等车型全球畅销。

日产汽车进入了全球十大汽车制造商之列，销售网络遍及全球160多个国家，年产量超过300万辆，雇员多达14万人。

然而，海湾战争的爆发以及第三次石油危机让原油价格暴涨。

此时手握不少大排量发动机的日产汽车在日本国内与海外市场几乎同时出现危机，销量从1991年的超过300万辆下滑到1998年的不足250万辆。

虽然日产汽车的销量和营业额出现下滑，但业务体量依然庞大，巨大的债务令潜在的竞购者掉头离开，而雷诺却愿意冒险。

这是因为日产与雷诺之间有着极强的互补性，雷诺85%的销量来自欧洲，其中1/3来自法国本土，打不开国际市场就意味着雷诺无法成长，而日产在全球的布局完整，生产线和销售网络遍布各大洲，有望让双方在合并后较快体现协同价值。

kkr发行垃圾债收购雷诺纳比斯科分析心得体会knows发布公告，宣布将收购雷诺日产联盟。

该收购已于3月1日达成协议。

如果有更多的消息可以透露，我们将更新我们对这一事件的看法：这是日产的一次大动作，将从雷诺手中接管一个巨大、复杂的合资企业。

我们对整个交易过程中发生的事情感到非常震惊和愤怒。

雷诺对此没有立即回应，也没有公开发表任何评论或立场。

1、 knows通过这一举措，将在日本和中国之间构建一个合资企业，该合资企业拥有两家公司。

Kkr将成为日本市场最大的外国汽车制造商之一,在中国和韩国建立一个合资企业，并且在那里拥有一些生产设施。

我们认为 Knows对日产有很强的兴趣：1)日产拥有在日本销售汽车的权利，而雷诺-日产-三菱联盟将在这方面发挥重要作用。

2)雷诺-日产-三菱联盟将与中国汽车制造商展开竞争：中国汽车制造商已成为全球最大的汽车市场之一,并且具有巨大的增长潜力和盈利能力，但其规模远低于日本市场。

3)随着雷诺-日产与中国和韩国公司之间不断发展和加强技术合作，雷诺-轩逸将为他们提供一个可靠、有竞争力、可持续的平台。

4) knows还将把其产品组合从日本扩大到中国和韩国，这将进一步增强其对当地市场和客户的影响力。

5)雷诺公司有足够的现金流来支付所有交易。

但 Knows在中国、韩国以及其他市场上也有大量投资，因此 knows必须保持自己的财务平衡。

这是一笔相当复杂的交易——其中日产、 knows、雷诺-日产-三菱联盟都存在利益冲突。

因此，我们认为 Knows面临着一些挑战。

这是一个复杂的交易，它需要处理许多相互冲突的问题。

knows可以依靠雷诺公司来实现其业务目标：向世界各地的客户提供优质汽车，并为股东创造价值。

而雷诺-日产-三菱联盟可以通过提高效率来获得回报： KNows将把其最先进的技术整合到一家公司中和一个联盟中--这将提高其效率、规模以及盈利能力。

我们认为这是一个很难解决的问题，所以这可能是一场真正艰难且痛苦的战斗。