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编者按：作者详细分析了发生在敌意收购盛行的20世纪80年代的一个案例。
介绍了目标公司采取的包括业务整合、设置反收购措施、争取地方政府支持、保护中小股东利益、寻求法律保护、引进战略投资者等一系列反收购措施，有助于了解美国这一时期并购活动的情况。
在20世纪80年代，美国曾兴起一次大的并购浪潮，其主要特征是大量的杠杆收购（LBO）和敌意收购，史称美国第四次并购浪潮。
在此期间，更具体地说在1986年11月至1988年10月的两年间，美国吉列公司经历了分别来自佩雷尔曼－雷夫隆公司和康尼斯顿公司两个敌意收购方的三次收购攻势，吉列公司采取包括业务整合、设置反收购措施、争取地方政府支持、保护中小股东利益、寻求法律保护、引进战略投资者等一系列反收购措施，成功地抵御了这些敌意收购，维持了主营业务的持续发展，并在接下来的经营中创造了高于市场预期的业绩。
在这四次收购与反收购的较量中，美国政府、司法机关、经济学者、机构投资者与中小投资者、公司董事会、管理层、员工等各种市场主体的立场与观点各不相同。
通过这一案例的介绍与分析，有助于了解美国这一时期并购活动的情况，以及它给美国的公司并购带来的影响。
我们也可以从中得到一些有益的启示。
一、吉列公司的基本情况与市场表现1901年，吉列与威廉•尼科尔森在缅因州注册了美国安全剃须刀公司；1904年，吉列获得了美国专利，并筹集到足以扩大生产的资金；到了1917年，吉列在特拉华州的公司成立，它每年销售100万把剃须刀和1。
15亿个刀片。
1917—1945年间，美国先后参加了两次世界大战，大大刺激了吉列剃须刀和刀片的市场需求，战争成为空前的促销和宣传手段。
20世纪50年代～70年代，吉列施行多元化发展与跨国经营相结合的战略，积极进行以优化产业结构为目的的并购活动，并成为一家国际化、多元化、面向顾客的大型企业，销售额超过10亿美元，在世界各地设有分支机构与工厂。
吉列的国际业务量占公司全部业务量的比例从1965年的32%，上升到1978年的50%，到了1993年，这一比例已达70%。
吉利并购韩国雷诺汽车财务风险分析摘要：在经济全球化的背景下，企业之间的竞争日益激烈。
而跨国并购是企业增强综合实力、提升竞争力的一种重要方式。
因此，越来越多的企业开始实施跨国并购，希望通过合作共赢来提升企业价值。
本文以吉利汽车并购雷诺韩国汽车为例就跨国企业并购过程中存在的财务风险问题进行分析，并根据相关财务问题提出防范措施。
关键词：企业并购财务风险防范措施一、企业并购存在的财务风险问题1.并购企业财务风险的概念并购企业财务风险是指企业在进行各种财务活动过程中，由于某些不可预测或不可控制的风险因素的影响，使得企业的财务状况无法确定，从而导致企业出现损失的可能性。
根据企业财务活动的主要过程，并购企业财务风险可分为四类，即定价风险、融资风险、偿债风险、汇率风险等。
企业无法完全消除财务风险，但可以采取相应的防范策略以降低财务风险对企业造成的危害。
2、企业并购的动因（1）推动产品国际化。
凭借韩国与其他国际市场签订的自由贸易协议以及发展成熟的汽车行业，韩国已成为全球市场的战略基地。
通过认购协议，吉利汽车可与雷诺合作，运用其现有的汽车技术及研发水平，于韩国市场占据一席之地，并实现其在产品国际化方面的长期战略目标。
（2）降低市场开发的风险。
通过并购，企业可以利用被并购方原有的销售渠道、生产方式和市场占有率等交易关系进入新市场，从而打破技术壁垒和市场壁垒，降低市场开发的风险。
（3）产生协同效应。
通过雷诺韩国这一跳板，实现“技术出海”。
同时，技术授权还能够为企业带来可观的额外收入。
3、企业并购相关理论基础（1）经营效应协同理论：指企业进行并购或合并后，由于合并双方资源、技术、市场等方面的互补性，形成的整合效应。
这种整合效应使得合并后的企业整体绩效和价值高于独立存在时的总和。
（2）资源整合效应：并购可以带来资源整合的优势。
合并后的企业可以共享资源，如技术、品牌、知识产权、分销渠道等，提高整体生产力和效率。
二、案例分析1、案例描述2022年5月10日，吉利汽车宣布与雷诺集团的韩国子公司雷诺韩国汽车签订股份认购协议。
跨国公司并购案例分析在全球化背景下，跨国公司并购成为了提高市场竞争力和扩大企业规模的重要手段。
本文将以一些著名的跨国公司并购案例为例，进行深入分析和探讨。
一、AT&T并购Time Warner美国电信巨头AT&T于2016年宣布以854亿美元的价格收购传媒巨头Time Warner。
这次并购案例引起了广泛的关注，因为它涉及到了通信和娱乐两个不同产业的交叉。
通过收购Time Warner，AT&T得以获得其强大的内容库，进而与其竞争对手竞争。
这次并购案例的成功之处在于双方的互补性以及市场前景的看好。
二、福特汽车收购沃尔沃汽车2009年，在全球经济危机的背景下，美国汽车制造商福特决定收购瑞典汽车制造商沃尔沃。
通过这次并购，福特得以扩大其在欧洲市场的份额，进一步增强其全球竞争力。
此外，福特还将沃尔沃的技术和设计优势与自身优势相结合，提高产品质量和品牌形象。
这次并购案例获得了巨大的成功，使得福特在全球汽车市场的地位得到了进一步提升。
三、IBM收购红帽2018年，IBM以340亿美元的价格收购了开源软件公司红帽。
这一并购案例引起了业内的广泛关注，也是IBM历史上最大规模的一次并购。
通过收购红帽，IBM能够进一步加强其云计算和人工智能领域的技术实力和市场份额。
红帽在开源软件领域具有丰富的经验和领先的技术，这对于IBM来说是一次重要的战略举措。
四、阿里巴巴收购新浪微博2013年，中国电子商务巨头阿里巴巴以1.4亿美元的价格收购了新浪微博的部分股权。
通过这一并购案例，阿里巴巴与新浪微博实现了战略合作，双方在用户、资源和技术方面进行了深入整合。
这一并购不仅拓宽了阿里巴巴的业务范围，也进一步增强了其在线社交媒体和电商平台的竞争力。
五、安盛收购荷兰人寿2018年，中国保险巨头安盛以5.3亿美元的价格收购了荷兰人寿保险公司。
这次并购案例是中国保险公司首次兼并海外保险公司。
通过收购荷兰人寿，安盛得以进一步扩大其在欧洲市场的份额，提高全球化经营能力。
上海汽车集团与韩国双龙并购失败案例分析一. 案例介绍2004年10月28日，韩国双龙汽车公司平泽工厂厂区同时升起了中韩两国国旗和公司旗，标志着这家有着50年历史的企业的主要董东变更。
当天，中国第一大汽车公司上海汽车工业（集团）总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。
这起拖了一年的企业并购案以上汽集团以5900亿韩元（约合41亿元人民币）的价格成功收购双龙汽车公司48.9％的股权而告结。
次年，上汽通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。
并购方：上海汽车集团上海汽车工业(集团)总公司是中国三大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务，旗下有上海通用、上海大众、新南汽等分公司，以及荣威、名爵等汽车品牌。
其乘用车产销量在中国市场连续保持第一，在美国、欧洲、香港和口本设有四家海外公司。
上汽在发展壮大的同时，也有它明显的软肋。
自1980年开始合资谈判以来，培养自主研发和建设自主品牌的压力就一直困扰着上汽。
上汽集团与大众、通用合资后，基本就丧失了自己的研发能力。
从2002年到2004年，上汽已经投入40亿元用于自主研发，但至今未看到市场成果。
而原来准备购买德国大众桑塔纳轿车技术平台，以此为基础自主研发新车的打算，也在2004年初因遭到了大众这位合作伙伴的拒绝而泡汤。
无奈之下，上汽开始走向海外，希望通过技术购买、技术合作或者并购来获得自主研发能力，打造自主品牌，开拓国际市场。
2003年销售整车78.2万辆，其中主导产品轿车59.7万辆，合并销售收入972.9亿元，折合117.2亿美元，首次进入《财富》世界500强企业排名。
被并购方：韩国双龙汽车公司韩国双龙汽车公司是韩国第四大汽车制造企业，以生产销售越野车与高档房车为主。
公司前身为创立于1954年的东亚汽车公司，1986年10月并入双龙集团，1988年3月更名为双龙汽车公司。
中国企业跨国并购海外市场进入模式及风险管理分析摘要随着我国经济的发展，越来越多的企业意识到只有“走出去”才能实现做大做强的企业目标。
跨国并购无疑是我国企业进入海外市场的一条捷径。
进行跨国并购不仅是我国企业发展的需要，更是我国经济发展的需要。
这对于增强我国企业的国际竞争力具有重要意义。
本文结合我国企业走出的实际案例，分析了我国企业进行跨国并购的必要性。
结合我国历年跨国并购的数据和08、09年的主要跨国并购事件总结了当前我国企业跨国并购的动机和主要特点。
由于受我国经济发展水平的限制和企业自身原因的影响，当前在我国企业跨国并购过程中充满各种风险。
其风险大致可以分为政策风险、财务风险、法律风险、信息风险和并购整合风险五种类型。
在风险分析的基础上，从政府和企业两个不同的角度提出对策。
由于企业是跨国并购风险管理的主体，所以本文侧重从企业角度提出对策。
另一方面，跨国并购也不是单纯的企业行为，政府部门要从战略高度关注我国企业的跨国并购，支持我国企业走出去。
希望本文对于我国企业正确认识跨国并购过程中的风险并进行风险管理具有指导意义。
关键词：跨国并购、中国企业、并购风险、风险管理The Model of Chinese Enterprises Enter Overseas Markets of Cross-border Mergers and Acquisitions and Analysis ofRisk ManagementABSTRACTWith the development of our economy , more and more Chinese companies know that only by the way of go out , can they become bigger and stronger .Cross-border mergers and acquisitions may be a shortcut to enter overseas market . Cross-border mergers and acquisitions is not only the needs of the development of Chinese enterprises, but it is the needs of Chinese economic development. It is meaning for enhancing the international competitiveness of Chinese enterprises .This passage analysis the necessary of Chinese company to cross-border mergers and acquisitions at the base of the example of Chinese enterprises .Combined with the date of cross-border mergers and acquisitions , the passage analysis of the purpose and characteristics of Chinese company cross-border mergers and acquisitions . For many reasons , it is full of risks in the process of Chinese enterprises cross-border mergers and acquisitions .The risk can be divided into policy risks, financial risk, legal risk, information risk and the risk of merger integration . At this base , I give some measures from the angles of government and company .As the enterprise is the subject of risk management of cross-border mergers and acquisitions ,this paper focuses on more to the company angle . On the other hand , cross-border mergers and acquisitions is not a simple business practices, government should pay attention to it from a strategic angle, to support China's enterprises to go global. I hope this passage can give some help to our enterprises knowing about the risk and risk management of cross-border mergers and acquisitions .KEY WORDS：Chinese enterprises,Cross-border mergers and acquisitions, The risk of mergers and acquisitions , Risk management目录一、我国企业跨国并购的内涵及缺陷 (4)(一)跨国并购的内涵 (4)1.跨国并购的含义 (4)2.我国企业进行跨国并购的意义 (4)(二)我国企业跨国并购的缺陷 (5)1.跨国并购活动过于盲目 (5)2.并购主体过于单一 (7)3.并购过程中过于看重资源和技术 (7)4.融资模式过于单一 (7)二、我国企业跨国并购面临的主要风险 (8)(一)政策风险 (8)(二)财务风险 (8)(三)法律风险 (9)(四)信息风险 (9)(五)并购整合风险 (10)三、我国企业跨国并购的风险管理 (10)(一)从政府角度的探究 (10)1.完善政府的管理服务职能 (10)2.加大政府政策支持力度 (11)3.完善跨国并购法律体系 (11)(二)从企业角度的探究 (11)1.选择好目标企业 (12)2.争夺和掌握企业控制权 (12)3.扩款融资渠道，合理融资 (12)4.重视并购后的整合 (13)参考文献 (14)一、我国企业跨国并购的概况及存在的问题分析(一)跨国并购的内涵跨国并购是我国企业“走出去”的捷径，它对于我国企业既是机遇又是挑战。
汽车行业间的并购案例解析中国与外国汽车行业间的并购案例一、上汽收购双龙：1、这次合作，堪称近三十年来汽车界最失败的一次。
2、收购失败的原因：主要源于文化差异，尤其是全球金融海啸的不可抗力。
在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。
3、2004年底，上汽斥资约5亿美元，收购了经营状况岌岌可危的韩国双龙汽车48.92％的股权；次年，通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。
收购时间：2004年10月收购金额：5亿美元收购资产：双龙汽车48.9%的股权现状：在合资的几年里，上汽入股双龙时达成的技术转让协议并没有得到切实执行，上汽被迫决定停止继续注资、听任双龙汽车破产重组时，反倒落了个“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”的罪名。
去年，双龙汽车宣告破产，上海汽车为此付出近20亿元学费。
教训：失败源于文化差异，韩国工会、自己的技术问题、境外资本运作和管理问题。
其体验值得借鉴：宁可高价收购技术、设备，也不要低价并购工厂。
（一）企业概况1、背景资料：韩国双龙汽车公司历史双龙公司创办于1954年1月，之初主要生产重型商务车和特殊用途车辆。
在1975年5月，双龙公司股票正式上市.自1983年接收东亚(DONG-A)汽车公司后，双龙迅速崛起，成为最可靠的专业四轮驱动运动型多用途车的制造商。
双龙集团在兼并了东亚公司后，改名为双龙汽车。
1988年，双龙推出SUV型KorandoFamily，其对本土消费者引起了极大的震动。
1991年双龙与奔驰公司结成战略伙伴关系，合作范围涉及汽油/柴油发动机技术转让和共同开发轻型商务车等方面。
其合作在韩国也被称为短期内实现技术转让最成功的案例。
1993年双龙推出MUSSO系列四轮驱动越野车，成为韩国四轮驱动越野车的代表。
同年，双龙公司看好韩国高级轿车市场(当时韩国人均收入超过1万美元)，公司举债10亿美元进军高级轿车领域，引进德国奔驰轿车制造技术，生产双龙豪华运动轿车。
山东如意集团收购日本RENOWN案RENOWN拥有品牌等价值连城的关键性经营资源，但受累于日本经济经营每况愈下。
山东如意依靠需求旺盛的中国市场和产业链协同等互补性战略资源，以并购方式实现了低成本的跨国产业链嫁接与整合。
这是中国民企收购日本东京交易所主板上市公司第一案。
文/和君咨询投行部这是著名的微笑曲线，见图1。
一条产业链分为四个区间，其中生产制造环节总是处在产业链上的低利润环节：（1）中国制造，销售利润率在2%-3%；（2）国际高端制造，销售利润率为10%-20%；而占据产业链高利润区的，分别是：（3）研发和设计，利润率在20%-50%；（4）品牌和营销，利润率达20%-50%。
于是，但凡可能，生产制造环节的厂商，总是梦想有朝一日能够走向研发设计和品牌营销两端。
而在国际产业分工体系中，发达国家的企业往往占据着研发设计和品牌营销的产业链高端位置，发展中国家的厂商则被挤压在了低利润区的制造环节。
向微笑曲线的两端延伸，在国际产业分工体系中走向产业链的高端位置，成了发展中国家的制造厂商们不熄的梦想。
一家中国的私营企业，一直处在微笑曲线的下端，从事产业中游的原材料加工制造，为全球的下游品牌产品供应质优价平的原材料。
它一直都梦想走向微笑曲线的右端，进入产业下游的品牌产品，形成更为完整的产业链竞争优势和较高附加值。
它为此投巨资尝试过，但失败了。
这样的“中国制造”企业，能够通过跨国并购下游的国外品牌企业而实现成长跨越吗？一家日本的百年老店，曾经长居行业龙头地位，在东京证券交易所第一部主板上市，拥有令中国同行垂涎的品牌、设计能力和终端门店网络，品牌家喻户晓，牵系着百年日本几代人的感情。
这样的一家日本企业，能够接受一家中国企业对它的收购控股吗？在什么情形下、以怎样的方式、需要多少资金，一家中国企业就可以对这样的一家日本著名企业实现收购控股呢？由和君投行团队策划并实施完成的山东如意集团收购日本RENOWN公司一案，以中日企业共赢的方式，对上述提问作出了实操性回答。
杠杆收购：KKR杠杆收购雷诺·纳贝斯克公司1思路导航及其他2杠杆收购的前因后果3解析雷诺.纳贝斯克公司4解析KKR杠杆收购雷诺.纳贝斯克的方案5解构KKR杠杆收购雷诺.纳贝斯克的经济理由1.思路导航及其他杠杆收购是一种复杂的资本市场运作过程，被视为高难度的“金融外科手术技术”。
经典的杠杆收购，其中包括三个方面的经济含义。
①如何针对不同的杠杆收购对象的现金流的预测构造一个合理有效的金融方案以完成其杠杆收购。
杠杆收购不仅是多种金融工具的综合使用，例如，可转债、优先股等，还是一个金融创新的过程。
②如何选择一个恰当的杠杆收购对象。
并不是任何一个企业皆适合杠杆收购，适合杠杆收购的对象一般具备足够的、稳定的现金流，并且资本市场低估其价值，还需具备高昂的代理成本等。
③杠杆收购之后对公司进行有效的重组，包括资产结构的重组、财务结构的优化等。
何谓一个完美的杠杆收购案例呢?KKR收购雷诺·纳贝斯克公司是杠杆收购技术的完美体现，具备了杠杆收购的一切合理因素。
本节以此为样本，分析杠杆收购的来龙去脉、经济功能、经济条件、获利途径和杠杆收购的进程。
声明：①本案例的目的是用来说明杠杆收购的经济动因、条件等问题，并不是着重说明杠杆收购的细节问题。
②由于材料来源的局限性，材料之中可能存在引述、说明和数据不当的地方，但是这并不重要，需要读者格外关注的是背后的金融原理和逻辑。
③本案例并不是用来评论某个公司的经营、管理或其他，而是分析决策背后的经济逻辑。
④案例中的评论是基于学术目的，而不是对公司的经营、管理和其他进行判断和说明。
⑤本案例的素材来源于有关材料。
思路导航2.杠杆收购的前因后果1杠杆收购的前身：鞋带收购杠杆收购起源于“鞋带收购”。
所谓“鞋带收购”(Bootstraps)是投资者收购目标公司的股权，通常将其转变为私人公司，并在交易中尽可能减少买方的资本投入，尽量使用债务，收购金额一般在几十万美元和几百万美元之间。
雷诺服饰品牌核心竞争力的研究在当今竞争异常激烈的服装市场中,品牌竞争成为企业成败的关键。
本文结合雷诺服饰的营销现状,制定出了科学合理的营销策略组合,旨在帮助雷诺服饰能够在日趋激烈的竞争环境中占有一席之地,打造国际品牌核心竞争力。
标签：雷诺服饰核心竞争力SWOT分析营销策略一、问题的提出中国服装业正向品牌化、国际化进军。
西服是男人永恒的时装,泰安岱银集团与法国Atic-T公司合资合作,致力于打造东方的经典西装--雷诺服饰。
中法合资泰安雷诺服饰有限公司是山东省服装行业中发展速度较快的企业之一,综合实力居山东省服装企业前列。
其凭借精良的品质、考究的工艺和完美的设计做后盾,让穿着雷诺西服的男人身上有一种雕塑般的潇洒与力度。
雷诺的服装艺术,使男人拥有极为高尚的尊严,无限地加重了自身的分量和生命的意义。
雷诺服饰公司已在全国建立起以华北、东北、西北三大市场为中心,向周边地区辐射的销售网络,从而由点带面扩大了雷诺的产品辐射半径。
同时,积极开拓国际市场,雷诺服饰系列产品现已远销到法、德、美、日、韩等十多个国家。
近几年销售业绩以10%连年递增,2008年销售额达到8000万件(套)。
尽管雷诺服饰公司已经取得了一系列的成绩,但是,公司在面临新的发展机遇的同时,也面临了一系列的挑战。
目前由于原材料的涨价,成本的提高,导致公司利润有所下降;随着国内外知名品牌服装的进入,产品的综合市场占有率在下降;新品牌、新产品不断推出,却达不到预期的目的。
所以,如何解决公司在经营活动中存在的问题,打造自主品牌核心竞争力,以保证公司可持续发展,是公司目前面临的主要课题。
二、问题的分析SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会(Opportunity),威胁(Threat)、优势(Strength)、劣势(Weakness)四个方面的情况,进行结构化分析,其目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价,通过识别企业的机会与威胁、优势与劣势的相关因素,就可能发挥优势,克服劣势,充分利用有利的机会,避免威胁,找到真正有利于企业发展的机会。
如愿以偿VOLVO并购雷诺VI／马克.三二—=歹——]～广一:J●一～愿/一●,'炙茹铁征一一一一～厂～一一～●-I.-,～_,|iLj.一,输/-r/程/车/辆口疆图国丽疆砸髓啁蠢△V olvo兼并斯堪尼亚得而复失1999年,经过各种途径的努力,V olvo最终拥有了斯堪尼亚卡车公司49.3%的资本控制权和69.6%控股权,从而从形式上完成了对这家着名卡车公司的兼并但好景不长,欧盟最终未能批准此项兼并计划,于是V olvo卡车公司只得暗自遗憾,扼腕不已.但没有一定的经营规模,不论你赢利率多高,产品质量多好,领导,员工多么情愿,你也迟会被别人兼并或收购.为了生存与发展,经过周详准备后的V olvo车公二J再度出击,结果是一个新的卡车巨人继奔驰/福来纳之后诞生_r.想听听它的前因后果吗?V oLvo卡车公司与雷诺vl/马克联手因为本文开篇所提到的大势所趋,2000年4月,V olvo卡车公司与雷诺公司再次走到了一起,达成r一项原则性协波V olvo车公一J将拥有雷诺卡车公仁d及其廷同公一J(MACK)100%的运营杖;作为交换,甫诺VI/5兜将得到V olvo午公一J15%的股份.该协议最终完成于7,卜1分.甫诺VI的客1-l务包含此交易巾,甫诺¨小H柴的股份也包括任内.欧盟【EUJ批i隹瞅2000午9j份批准r这项交易,但带有以f附加条件:●V olvo卜午公必须3年之1人J放弁对斯堪尼的拥何卡义.●雷诺VI必须美国权威竞争机构批准该项交易之后的1年内,}lI其所持仃的?家芬兰卜乍分销商的股权的50%.●山雷诺币ll依维和J埘等拥的合资余业(即雷诺依维柯共仃的客乍,lLrisbus)必须任两年内撤消.美国司法部批i隹美同一J法部批准了这项并购交易,条件是V olvo午公一J放弃其存北荚电区的LCOE(低顶头式卜乍)业务.低顶式乍北美地伞部苇卡车市场卜的份额还不足3%.1999F,V olvo车公北美市场交付r2100辆该类卜乍,被放弃的{是和C0E业务/rr关的资产,受剑影响的也有V olvo}:.乍公州在北美市场的peditor午.V olvo的商标和总装厂受影响.在RO00年庶完成交易在获得欧盟和美国司法部批准后,从市场上回购的V olvo卡车公司10% 勺股份移交给雷诺,作为对雷诺VI/马克的付款.然后,V olvo将回购另外的5%股份,并移交给雷诺.雷诺在至少3年内将继续作为V olvo的股东,并声明愿意在未来的时间d,通过在公开市场购买股票的方式将持股比例提高为不超过20%.雷诺公j目前对V olvo的资金持股比例为4.7%,表决权为4.8%.更强大的地位通过对雷诺VI/马克的并购,V olvo集团成为世界第,欧洲第一的重卡车生产商,在世界市场上有很高的占有率,业务量几乎是原来的两倍,}在欧洲和北美占据强势位置.V olvo卡车公司和雷诺VI/马克公司在1999 1的销售量合计约为:重型卡车151000辆,轻型和中型卡车22500辆.两公中国汽车市场杂志85输/T/程/车/辆届疆砸国圃髓—睡I口同啊一J的市场占有率合计约为:西欧r仃场28%,北美市场24%.V olvo对雷诺VI/马克的并购,为实施雄心勃勃的全球化战略以发展已开发市场和新市场创造了有利条件.合作的收益V olvo与雷诺VI/屿克的并购吖以大大节省开支,其中在采购和动力传动系方面尤为明显.据估算,仅两年后.每年节约的开支就吖达到约35亿瑞典克郎.再经过段时间,这两家公司的联合体以及它们的生产计划,每年还会再节约30亿瑞典克郎的开支.采购方而约的开支将占到节约总数的50另外.发动机部fJ通过在不l—J牌子的汽车卜实行用发动机计划,也会节约大量的丌支.这3个卡车品牌——V olvo,Renault(雷诺)和Mack(克)将保持各自的独立性.未来的发展J购之后,V olvo集1~1建个新的业务领域一一V olvo伞球乍公州,包括V olvo,Renault,Mack午品牌:Tryggvehen将担任新公I]的首席执f,他现足V olvo卡午公司的CEO.V olvo令球卡乍公州将IfrV olvo集伞球销{釜的70%.门的讣划是,2001年始V olvo 伞球卡乍公州的管理运作雷诺VI/马克简41"宙诺VI公刮(卜4i公IJJ)和它的荚国子公刮Mack,是H前世界第四人l÷年制造尚,1999年交付重卡乍约70000辆,r,轻型卡车19000辆.法国,欧洲南部,中部以毖北美的卡车市场I:,宙诺VI/屿兜都占有重要化.任欧洲~I:IL荚.典:露卡乍的r仃场份额都达剑r13%.田诺VI在最近对重型和中犁卜车的新产品项}I都进行r投资.住欧洲,n1996年开始,雷诺VI卡f{继推出rPremium和erax车,以及MidlumI}l卡午.田VI/?』J范征1999年的销售额约为500亿瑞典克郎,经营收入约为】9亿瑞典兜郎.需VI/?5兜合计约有23000员1:.其中18000人J:作任欧洲的_r业和商业机构中. 雷诺VI仍是受法同法律制约的公,司,总部和研发中心位于法同昂.肝购,爻易后Jf不急于招收新的雇员,但新机构竞争力的增愠仃利于将米的发糕. 中国汽车市场杂志∞。
