人力资源管理案例分析题

人力资源管理一、案例分析题苏澳玻璃公司的人力资源规划近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑,特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面………………………………………………………………………….. 请用人力资源管理战略与规划理论来分析苏澳玻璃公司的人力资源规划;答：一个组织特别是企业要维持生存或发展,拥有合格、高效的人员结构,就必须进行人力资源规划制定出相应的人力资源战略;人力资源计划是指预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程;其目的是为了工作者和组织的利益,最有效地利用短缺人才;在制定人力资源战略规划时,需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型,因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求;在确定所需人员类型和数量以后,人力资源管理人员就可以着手制定战略计划,采取各种措施以获得所需要的人力资源;苏澳公司专门组织力量对公司的管理人员和专业人员的需求进行分析预测,以此结果作为公司人力资源规划的基础,同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础;这充分说明了人力资源需求预测的重要性;同时要求公司管理人员在十四个方面对人员管理情况作出科学、详尽的预测、分析,为公司的员工招聘、职位安排打下了良好的工作基础华为的人力资源体系基础华为的发展历程及人力资源体系建设背景……………………………………………….………………………………………请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础;答：工作分析又称职务分析是对某一企事业单位内部各自岗位工作地分析,即分析者采取科学的手段与技术对每个职务同类岗位工作地结构因素及其相互关系进行分解、比较与综合,确定该职务岗位工作的要素特点、性质与要求的过程;工作分析在人力资源的开发与管理过程中具有十分重要的意义;1它是整个人事管理科学化的基础;2它是提高现实社会生产力的需要;3它是企业现代化管理的客观要求;4它有助于工作测评、人员测评以及定员定额;华为公司在此方面所做的工作主要是根据企业转型的实际,重新确定设置什么样的工作岗位,用什么样的人,用人做什么样的事情这样的工作分析和人力资源分析和预测的工作,然后在此基础上进行人员招聘、职位安排、考核等工作,取得了良好的效果;充分说明了工作分析在企业发展中的重要作用;一、作品题课堂讨论案例：北京某IT公司的人力资源招聘工作一、简述案例内容：请同学们在课堂上集中看录像教材……5分二、本人分析与讨论：1、本人分析的观点：35分三、小组讨论过程记录：2、记录同学发言25分同学发言只要求记录主要观点：3、同学只要求记录主要观点：4、同学只要求记录主要观点：5、同学只要求记录主要观点：6、同学只要求记录主要观点：答：在对金益康公司案例小组的讨论中,本人的观点：金益康公司对面试者初试的安排主要目的是突出重点,合理安排面试程序,以保证面试工作各阶段的顺利进行;明确合理的经营目标;要在目标的认同上凝聚在一起,形成坚强的团队,以激励人们团结奋进;因此,我们要有导向明确、科学合理的目标,把经营目标、战略、经营观念,融入每个员工头脑中,成为员工的共识;为此,我们必须把目标进行分解,使每一部门、每一个人都知道自己承担的责任和应做出的贡献,把每一部门、每一个人的工作与企业总目标紧密结合在一起;对于这样的环节人力资源的管理是很重要的,在招聘工作中要确定一个细致的方案,有针对性设题：根据岗位特征设计面试题目;可以通过几个人的形式进行面试,在事先要做好沟通的工作,人员详细的安排,面试的题目、面试的重点、基本的素质能力、测评等,设计考核方法：把以用设考形式作为考核的基础,最大限度的使职位需求和面试人员的重合;通过这样的形势,可以多层次的了解每一名面试人员的业余爱好,兴趣爱好和个人的素质修养,这样是对员工整体形象的进行细致的了解;建立系统科学的管理制度,以使管理工作和人的行为制度化、规范化、程序化,是生产经营活动协调、有序、高效运行的重要保证;引导全体员工参与管理;这样企业能够做到吸引每一个员工都能够直接参与各种管理活动,使全体员工不仅贡献劳动,而且还贡献智慧,直接为企业发展出谋划策;案例分析题西门子公司的人力资源开发1西门子的人才培训体系有何特点2西门子的员工在职培训的意义和特点;3西门子的人力资源开发方式对中国企业有何借鉴意义1答：培训形式多样化,有新员工培训、大学精英培训和在职员工培训;培训的内容根据管理学知识和公司业务的需要而制定,随着二者的发展变化培训内容不断更新;2答：在世界性竞争日益激烈的市场上,在不断变动的商务活动中,人是最重要的力量,知识和技术必需不断更新换代,才能适应商业环境;西门子公司的在职培训,不断增强了员工的知识、技能、管理能力,从而提高公司整体竞争力,成为西门子不败的重要保证;3答：该公司人力资源开发和管理有许多显着的特点对中国企业有借鉴意义: 1.人事部门地位高、有权威:各层的人事主管都是领导班子的成员,人事总裁马力先生就是西门子公司董事会的董事;2.实施“爱发谈话制度:爱发谈话是西门子公司实行的一项人事制度,主题是“发展、促进、赞许,德文缩写是EFA;在西门子公司40万员工中,有26000名是高级管理者,实行年薪制,其余一律按工资税章表领取工资;“爱发谈话的对象是实行年薪制的各领域高级管理人员,谈话每年一次,成为制度;爱发谈话由职员、上司、主持人三方参加;职员,即26000名高级管理者；上司,即谈话对象的直接主管；主持人,通常是人事顾问;3.大力开发国际化经营人才:西门子公司的业务几乎覆盖了整个世界;经济一体化和经营国际化程度之高都是其他企业不可及的;西门子公司的战略是：把西门子公司的发展融入所在国的经济发展之中;为此,公司作出规定,选拔领导干部必须具有1至3年的国外工作经验,而且把外语以及对所在国家文化状况的了解作为重要条件;天龙航空食品公司的员工考评问题：1你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法2罗芸对老马绩效的考评合理吗老马不服气有令人信服的理由吗3天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方你建议该公司应做哪些改革1．答：罗芸给老马等的考绩用的是印象考评法;案例中,罗芸知道老马的长处和缺点,凭个人对下属的了解,进行考评打分;罗芸首先总体上给老马打6分,然后开始考虑怎么给老马的各项分配分数;这显然是用的印象考评法,;2．答：1罗芸给老马打的分数明显打低了,对老马绩效的考评不是很合理;2A．印象考评法容易受主观因素的影响,易掺入个人情感,由一点推及其余;尽管老马的工作能力很强,工作实绩不俗,同自己的下属和客户的关系很好,但罗芸对老马不注意身体健康导致三个月病假以及太爱表现自己印象颇深;B．公正的讲：老马很善于和他重视的人,包括……有好几位已被提升,当上其他地区的经理了;老马这一年的工作,总的来说干得不错;我想作为地区经理应该考虑这一客观因素;太爱表现自己虽是老马的一个缺点,但向经理汇报工作也是应该的;3．答：1天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方由印象考评法改进为绩效考评法;绩效评估体系是组织对实现目标过程中进行控制的一种重要机制;员工绩效考核应做到公正、客观地评价;天龙公司考绩制度最好有所改进;2①天龙公司应根据企业自身的特点和实际情况,制定合适的考评标准和考评方法,尽量做到量化和细化;②做好考评前对员工的思想教育工作,说明考评是对过去工作反应;③绩效考评是员工提拔的重要参考之一,并不是全部;提拔甄选标准可以同考绩标准有所不同,绩效考评不能在主观上掺入提拔的标准,应提倡竞争上岗,条件公开;案例分析题一家百货公司的工资制度问题：1该百货公司实行什么类型的工资制度2分析该百货公司工资制度的特点和作用;⑴ 答：该百货公司实行的是结构工资制;⑵ 答：就一般情况来说,结构工资制的特点主要有：1工资由若干个工资部分或工资单元组成；2通过复合的劳动衡量尺度考评每一个员工的劳动差别,并确定其相应的劳动报酬；3各工资部分或工资单元之间的比例关系没有固定模式;就该百货公司的工资制度而言,其主要特点和作用是：效益工资和技能工资在全部工资结构中占有绝大部分的比重90%;有利于将员工报酬与其从事的岗位、实际技能水平以及实际劳动贡献高度、全面地联系起来;员工处于“停滞状态”时组织所采取的相应对策请用人力资源管理的职业生涯管理理论来分析这个案例;答：职业生涯管理就是一个人对自己所要从事的职业、要去的工作组织在职业发展上要达到的高度等做出规划和设计并为实现自己的职业目标而积累知识、开发技能的过程;它一半通过选择组织选择工作岗位,在工作中技能得到提高、职位得到提升、才干得到发挥来实现;大陆银行通过设立技术职务和管理职务两个阶梯,使员工从不从渠道得以竞升提高,使员工能有实现自我价值的成就感;还通过现岗培训学习等方式,避免了职工出现职业怠倦情绪的产生和蔓延,使员工对自己的工作保持成就感和新鲜感,有力的促进了工作的开展;员工可以从更富有挑战性的职业和丰富的工作内容中得到快乐和成就感,而企业也从具有献身精神的员工所带来的绩效中获得利益,实现双赢的目标;社会调查报告：选择一个你比较熟悉的企业或事业单位,对它的人力资源管理状况进行分析,并写出一个1000字的分析报告;得悉某家企业即将上市,我与它家公司的老总闲聊了几句,出于职业的兴趣,很自然地谈起了那家公司的人事组织结构;经过一番推心置腹地谈话,让我对这家公司有了大致了解,而后不由得为这家公司捏了一把汗;也许该公司争取在股市上圈最后一把钱后,将面临着逐渐解体的命运;这是家传统气氛仍然浓厚的国有企业,为了争取上市,公司的整体管理都必须规范化,颇有点赶鸭子上架的感觉;初现雏形的人力资源管理仍存在不少问题：1.裙带关系经营痕迹明显,职业管理者缺位企业内裙带关系严重,对决策层的决议执行十分不利,势均力敌的各方若遇到意见不统一的时候,很多事情就难以定下来,最后置之高阁;该公司的最初几个创业者,如今皆成了公司高管,他们都是专业领域的专家,独档一面,很有魄力,各方都安排了自己的亲戚朋友进入公司,互相监督,互相牵制,这给薪酬管理与绩效考核带来了很大困难,使人力资源工作难以开展;2.人才规划缺乏战略眼光,中坚骨干人才,尤其是管理人才匮乏该公司重技术人才而轻管理人才,在管理方式上太多的随意性,显得有些混乱无序,没有长远的规划,没有真正的战略,行为短期化是它重大的弱点;中坚骨干人才年事已高,新生力量极为薄弱,存在技术资源不共享的情况,可见该技术含量不高,所谓独挡一面唯恐技术外泄,影响自己在公司里的收益与地位;虽然公司整体效益好,但这种好光景只能持续几年,不利于公司的长远发展；行政管理人员太多,约占公司总人数的30%,分布于综合办公室、行政部、企管部,这些人员大多是公司骨干的亲戚朋友,非企业管理人才,普遍素质不高,极少数学校招聘进来的,也如一张白纸似的毫无工作经验,对于公司管理深层面问题谈不出所以然来;人力资源管理工作也被划归两部门分管：薪酬管理与绩效考核由企管部负责,其他事务性工作由行政部管,综合办公室管全公司的行政后勤工作;每个人都有背景,每个人都脾气大,用老总的话来说不好管呀3.企业管理与制度建设过于注重形式而忽视有效性,人力资源工作亦同为了争取早日上市企业急于拿出一套完美、规范的规章、方案,但却都不能真正落到实处,组织架构往往停留在书面文字上;人力资源工作只停留在事务性的工作上,人力资源六大模块都只是泛泛而已：招聘与录用渠道很窄,主要是学校毕业生自荐,这大概跟行业有关；薪酬管理,我估计象大锅饭似的平均分配,分四档：公司高管、中坚骨干、裙带人员、学校招聘人员;绩效考核,形同虚设,更不可能与薪酬、年终奖挂钩；员工关系,裙带关系严重,滋生了组织内的“小团体主义”,政治势力此消彼长,斗争长期存在,既不利于工作,也影响公司业务开展；培训与开发,学校所学的专业知识足以应对现场调试,关键是现场经验,总结技术经验就可以形成一项新的技术专利,可以理解为“修行”在个人,那么不必进行技术培训;不重视管理培训,人力资源、质量体系、安全生产等企业管理模块一片空白,作为一个即将上市公司,它在企业管理方面是欠成熟的；人力资源规划,一个不重视人力资源管理的老总,相信更谈不上人力资源战略性的思考吧;那么,针对上述状况,该公司的人力资源工作如何取得突破呢我仅提出以下几点建议：1.企业老总必须从根本战略上重视人力资源管理,从长远发展着眼支持管理体制的变革和人力资源工作的推行;只有领导者真正意识到“以人为本”,尊重人才、信任人才,人力资源管理才可能迅速走上正轨;2.在过渡阶段应探讨裙带关系化与职业化的融合途径,逐步淡化裙带关系色彩,着力培养能承担主要经营责任的职业管理者队伍,使企业由私有化经营向专业化、规范化经营转变;3.重视企业文化建设,尊重和信任员工,增强企业的凝聚力,将创业热情转变为长期的核心价值观,并有系统地传递给企业员工,使之成为共同的行为规范,逐渐培养起价值认同感;4.搭建基本的人力资源管理框架;一开始就从大处着眼,建立科学、理性的制度系统,再逐步根据企业具体环境加以变通和灵活应用,为企业创造价值;5.建立规范的绩效考核评价和薪醉管理体系,设计合理的薪资结构、报酬体系,明确员工发展路径,以提高企业对关键人才的吸引力;6.开放思维,借助“外援”;缺乏专业能力使空泛的理念转变为实际的管理,这时不妨请教专业的咨询机构,借助外力建立人力资源管理系统;我明白,如果让我以“空降”的身份,到该公司去大刀阔斧一番,帮老总完成某一重大使命,我会死得很难看;毕竟我还要在大环境中生存,与人低头不见抬头见,手段太狠,脸皮太厚,未见得快乐,工资再高也无福消受,不是吗第六次是回答问卷和提交一篇学习完本课程后的心得体会,然后由授课老师根据学员平时学习表现到课堂听课次数和上网学习次数及网上讨论的发帖数来直接给分答：如果说企业成功的三个主要因素是长远策略、组织结构和企业文化,那么心灵、情感等问题显然属于企业文化范畴;社会文化决定社会成员的心理状态；家庭成员的心理反映其家庭文化教育背景；企业文化便从其对待社会、客户和员工的态度以及其产品服务中得以体现;领导艺术是情感的产物而不是智力的产物;你怎样对待员工,员工便怎样对待客户;赢得员工的心与赢得客户的心同样重要,也是企业共同面临的问题;在讨论员工对待企业的问题前,首先应考虑企业怎样对待员工的问题;有一则故事讲：苏东坡善辩但不敌经常与其辩论的道僧;某日,苏问：你看我象何僧答：象佛;僧问：你看我象何苏答：象牛屎;苏窃喜并转告苏小妹;小妹曰：僧心中有佛,看物均为佛;你心中有何回到企业如何对待员工的问题上,可依员工在企业"心"中为何而比较极端的分类：一种是将员工当作"手"、"干活的工具";这种"作坊"式的企业对待员工的方法是"管、卡、压",有时甚至置国家法律而不顾,存在对员工实施体罚、污辱人格的现象;属"原始没落"的企业文化;第二是将员工作为"脑"、"高智商工具";特征之一是企业的系统和制度非常完善;特征之二是在招聘中的"精英策略",和注重技能培训,希望将员工"武装到牙齿",成为大机器的一部分;系统的各个部件是可替换的,而部件对系统会产生依赖感,缺乏适应性;属于"温室文化";第三种是将员工作为"人"--具有个性情感的人;在招聘、培训中注重技能的同时更加重视"心灵"的要求和培育;特征之一是对人的依赖;特征之二是系统政策的多变;姑且称之"悟空文化";大自然中极端的"暴晒"和"暴雨"都有可能导致灾难;我们在对待员工时也不能极端,而是平衡--理性制度管理之"东方红"与感性原则教育之"西边雨"的平衡;企业与员工的关系类似夫妻关系;所有的妻子都希望夫君不断发展,事业成功;但又担心他成功后变心,"变坏",成为"陈世美";国外有句谚语："女人用外表吸引男人,用美食拴住丈夫";如果企业的名声、工资奖金和培训等是企业的外表,那么企业文化便是妻子手中的一道菜;企业在对待员工的培训问题上,有时也象我们一些父母教育子女一样,注重"才"--知识技能的培训、培养和投资,而忽略对"德"--性格品性的教育;因此面临的困惑也极为相似：老板说"培训越多,跳槽越快",抱怨员工对企业没有忠诚感；家长说："现在的孩子不知道心痛父母；缺乏同情心……";如果我们仅仅担心自己的员工、孩子因知识技能落伍而无法适应市场激烈的竞争,便要有面对高智商低情商"新类族"的勇气和心理承受能力;。

人力资源管理案例分析题参考答案1、安德鲁飓风1992年8月，安德鲁飓风席卷了佛罗里达州，奥普剔空气过滤公司也受到了影响，公司许多雇员的家都遭到了毁坏，公司发现后不得不重新雇佣30个新雇员以取代离职者。

然而问题在于，由于原有的“老计时员”对他们的工作如此熟悉，因此当时为了省事就没有为他们编写工作说明书。

但当30名新雇员走上工作岗位之后，混乱就产生了，他们根本就不知道应当做什么以及如何做。

对于需要空气过滤器的公司顾客来说，疾风已经成为往事，也就不能再成为交不了货的借口了。

公司总裁菲儿.马恩现在处于束手无策的境地。

他目前有30名新雇的雇员，10名老计时员，还有原来的工厂主管梅碧林。

他决定去会见当地一所大学工商管理学院的一位顾问琳达.洛伊。

琳达要求老计时员们填写工作描述问卷，列举出他们的工作任务。

争议随之而起，因为菲儿和梅碧林都认为，老计时员为了显示他们在企业中的重要地位，夸大了他们自己的工作分量；而这些计时员则认为，他们很实际地描述了自己的实际工作情况。

一方面，公司内部的这种争论得不到解决；另一方面，顾客却在等待他们所需要的空气过滤器。

思考题：1、菲儿和琳达应当忽略老计时员的抗议而按照他们自己认为合适的内容来描写工作说明书吗？2、你将如何进行工作分析？答案要点：1.不能忽略抗议，老员工的抗议是必然存在的，因为工作分析第一步要做的就是宣传和沟通，传达信息一定要准确，填写工作说明问卷的目的是为了帮助新雇员迅速的进入工作角色，同时也会转化为工作说明书，对任何一个雇员都有工作指导的作用。

如果夸大工作分量，那将导致今后的工作中，老雇员的工作量必然会因自己描述的工作量而加大。

2.如何进行工作分析。

正如上面所说，第一步要进行宣传和沟通。

获得管理层核准，取得员工的认同，建立工作分析小组，做好工作分析准备。

第二步要采取适合的方法收集信息。

针对这种老雇员为显示工作地位而夸大工作分量的问题，因采取现场观摩、工作日志法，这种方法虽然费时费力，但可以取得实际有效的结果。

人力资源管理经典案例分析人力资源管理, 经典求职招聘在线投稿经管百科三人行网我也想创建词条赚积分案例分析题1、实例:一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。

首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。

其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。

这套方案的特点：强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。

这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。

在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。

第四，方案制定的方法是：（1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；（2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；（3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。

基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。

1、答案要点:这套方案是比较合理的。

现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。

但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。

为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。

在这里有两层含义：（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。

人力资源案例分析题在现代企业管理中，人力资源管理是至关重要的一环。

人力资源的合理配置和管理对企业的发展起着决定性的作用。

本文将通过一个实际案例，对人力资源管理中的一些关键问题进行分析和探讨。

案例背景：某公司是一家中型制造业企业，近年来面临市场竞争加剧、成本上升等问题，导致企业经营状况不佳。

为了改善现状，公司决定进行人力资源管理的调整和优化。

问题一，员工流失率高。

首先，公司在人力资源管理中面临的一个重要问题是员工流失率高。

经过调查分析发现，员工流失的主要原因是薪酬待遇不合理、工作环境差、晋升空间有限等。

针对这一问题，公司应该采取一系列措施，如提高薪酬福利、改善工作环境、加强员工培训等，以提高员工满意度和忠诚度，降低员工流失率。

问题二，人才培养不足。

其次，公司在人才培养方面存在不足。

随着市场竞争的加剧，企业需要更多具有专业技能和管理能力的人才。

然而，现有员工的技能和素质与市场需求存在一定差距，公司需要加大对员工的培训力度，提升员工的综合素质和能力，以满足企业发展的需要。

问题三，绩效考核体系不完善。

此外，公司的绩效考核体系也存在一定问题。

目前公司的绩效考核主要以业绩为导向，忽视了员工的个人发展和成长。

为了改善这一状况，公司需要建立完善的绩效考核体系，将员工的个人发展与企业目标相结合，激励员工积极进取，提高整体绩效。

问题四，领导力不足。

最后，公司在领导力方面也存在一定不足。

优秀的领导力可以带领团队迎接挑战，推动企业发展。

因此，公司需要加强对领导人员的培训和选拔，提升他们的领导能力和管理水平，以应对市场变化和竞争压力。

结论与建议：综上所述，人力资源管理是企业发展中不可或缺的一环。

针对公司在员工流失率、人才培养、绩效考核和领导力等方面存在的问题，公司需要采取一系列有效措施，如提高薪酬福利、加强员工培训、建立完善的绩效考核体系、加强领导力培养等，以优化人力资源管理，推动企业健康发展。

通过对上述问题的分析和探讨，相信公司在未来的人力资源管理中能够更加有效地应对挑战，实现可持续发展。

案例一、 S 公司的管理困境：S 公司是J 市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的火伴于 1994 年合作创办。

在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。

在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。

公司部关系融洽、士气高涨。

经过公司上下的共同努力， 1996 年该公司己开展为一家集开辟、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省 IT 业界树立了一定的知名度。

1996 年至 1999 年，公司处于高速开展阶段。

企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于产业，员工普遍感觉在这样的公司有希翼同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人参加公司。

然而，自 2000 年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司部浮现了安于现状、不思进取的气氛，人心松散的迹象十分严重，特别是中层管理者的流失问题急需解决。

中层管理者流动频繁，使公司的管理已浮现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。

最近，员工中开场流传一种说法：但凡从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。

此外，人员流动多倾向于国的知名外企。

针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境.问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何对待该问题并提出建议呢"1、解决薪酬浮现的问题，而 s 公司的薪酬对员工没有吸引力，应发展市场薪酬调查。

针对中层流失的问题，可以通过股票薪酬模式鼓励高级管理人员，比方虚拟股票、期股等。

2、发展绩效考核。

是公司单纯以业绩为标准，结果至上。

应改善绩效考核制度，应设计以过程、员工特征为导向的考评制度。

利用平衡计分法、 KPI 关键绩效指标法和 360 度评估。

案例1：林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户"，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。

林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩,效益工资和员工创造出的相关效益挂钩.因为该公司有良好的信息化基础,工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。

上月月末,该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低,经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。

拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：1.工作安排不写不仅是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2。

没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；3。

和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。

带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室……诊断分析这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷，这个纠纷涉及的三个当事人分别是：林某——绩效评估的对象;朱某——绩效评估者；赵某——绩效评判者。

简言之就是运动员、裁判和运动会主席之间的故事。

我们先从三者的心理分析入手：林某:考核不公正。

林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议，对于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满.朱某：考核真无奈。

朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理，对于林某平时的一些表现，也仅仅是“点到为止”。

对于根据系统计算出的考核结果，朱某也非常吃惊，并且面对这样的结果朱某感到很大的压力。

人力资源案例分析及答案案例1：小李大学毕业以后，通过社会招聘进入本市一家外商投资企业，从事办公室文秘工作，企业与小李签订了为期一年的劳动合同，合同期满后企业又与其续签了两年。

去年4月企业工会改选，由于小李平时为人正直，愿意为大家做好事办实事，群众关系很好，所以被职工选举为企业工会非专职主席，任期为五年。

小李上任以后，为了维护职工的正当权益参与与企业的法人谈判。

今年三月底，企业人事部门书面通知小李合同期满与其终止劳动关系，并要求其办理离职手续。

于是，小李就去人事部门交涉，认为企业不能与其终止合同，人事部门明确告诉他这是董事会的决定，退工的原因是合同期满终止劳动关系，人事部门无法更改，并将退工通知单交给小李。

小李当即表示，自己尚在工会主席任职期间，企业是不能与其终止劳动关系的。

经过多次与企业交涉未果，小李只能到劳动仲裁委员会申请仲裁，要求劳动仲裁委撤消企业与其终止合同的决定，恢复劳动关系。

问题1：小李在担任工会主席期间企业不能与其终止劳动关系？请说明你的理由。

问题2：假如你是劳动仲裁员，该案件你怎样裁决，请说明你的理由。

参考答案：问题一、根据《中华人民共和国工会法》第十八条规定：“基层工会专职主席、副主席或者委员自任职之日起，其劳动合同期限自动延长，延长期限相当于其任职期间；非专职主席、副主席或者委员自任职之日起，尚未履行的劳动合同其期限短于任期的，劳动合同期限自动延长至任期期满。

但是，任职期间个人严重过失或者达到法定退休年龄的除外。

”小李虽然劳动合同期满，但任职期限未满，企业应当顺延其劳动合同至任职期满。

问题二、企业不得与小李终止劳动关系，应恢复劳动关系，继续与小李履行劳动合同。

理由《中华人民共和国工会法》案例2：A公司是山东一家民营企业，公司成立于0995年，目前是中国最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。

目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升，公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。

这个网址也有好多事例，不如一看：l人力资源管理事例剖析题及答案事例一：贾厂长的管理模式贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。

他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优异公司”称呼，已经是颇闻名誉的管理干部了。

此次是他主动向局里恳求，调到这问题许多的液压件三厂来的。

局里对他能快速改变这厂的落伍相貌寄托厚望。

贾厂长就任不久，就发现原有厂纪厂规中确有许多不尽合理之处，需要改革。

但他感觉先要找到一个能惹起震动的打破口，并能改得公正合理，令人服气。

他终于选中了一条。

本来厂里规定，本厂干部和员工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。

他感觉这规定貌似公正，其实不然。

因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个冠冕堂皇的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。

厂里400来人，近多半是女工，孩子妈妈，家务事多，清晨还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。

本厂未建家眷宿舍，员工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。

碰上塞车`停渡，特别雨、雪、大雾，只管提早很早出门，仍不免迟到。

他们想迁来工厂邻近，无处可迁；要调往住所邻近工厂，很难成功，女工更难办。

所有这些，使迟到不可以责备工人自己。

贾厂长认为应当从撤消这条厂规下手改革。

有的干部提示他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律废弛，不可以整理；又说其余厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，并且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。

我厂才扣1元，算个啥？但贾厂长商酌一再，这条必定得改，因为一元钱虽少，工人感觉不公、不服，气不顺，就影响到工作踊跃性。

于是在3月底召开的全厂员工会上，他正式宣告，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说了然原由。

这项政策确实惹起了全厂的惊动，员工们报以热情的掌声。

可是贾厂长又增补道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原由。

但早走则不可以谅解，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提早洗手、沐浴、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的薪资啊。

人力资源案例分析题及答案人力资源案例分析题及答案【篇一：《人力资源管理》案例分析题答案】=txt>《人力资源管理》案例一：贾厂长的管理模式答案要点：⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。

改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。

这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。

但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。

这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用“经济人”假设来实施管理的倾向。

因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。

⑵贾厂长应该怎样来对待员工？若你是这个厂的厂长，你想采用什么样的激励手段和管理方式？鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况是，制定公平合理的、行之有效的规章制度来激励员工。

为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。

这样，就扫清了新规定执行的障碍。

《人力资源管理》案例二：工作职责分歧答案要点：(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。

从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。

但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。

(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。

人力资源管理案例分析题(总5页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除2．表面上看，是"绩效面谈"使得小王感到苦恼和不安。

实际上产生这样的问题的原因可能有下列几种情况：（1）公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清；（2）小王的上司对小王有偏见；（3）小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。

提出解决问题的对策：公司要建立开放式的绩效管理制度，具体来说应当做到：（1）考评前绩效目标制定要明确、客观、量化；（2）考评过程中要公正、公开、公平，考评者要注意员工绩效信息的收集；（3）考评结束后要注意考评结果的反馈，考评与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。

（二）案例2。

新巴克百货公司在中国各地有25个销售点。

人力资源管理职能由位于上海的总部内9个人组成的人力资源部门来行使，这个人力资源部门负责每个分店经理的雇佣工作。

当一个新店开张时，一位人力资源管理师出差到新店所在地为其雇佣一名经理。

然后这位新店的经理才被赋予为该店雇佣必要人员的权利。

一位人力资源管理师李勇最近为一家在广州市新开的店挑选了关涛作为经理。

在开始经营的头6个月，店铺中人员流动率达120%。

助理经理的职位已经换了3次，一般的销售人员平均只呆2个月。

李勇被派往广州市调查这个问题。

李勇询问并让关涛描述他在挑选人员时所用的雇佣实践活动，关涛做了以下答复："我做出的挑选是依靠我个人对每个求职者的面试。

我向所有的求职者提问某些基础问题，如他们是否乐意在周末工作并且是否乐意加班。

除此之外，我并不是按事前确定的问题顺序去发问，恰当地说，我尽力使问题适合于每一位申请人，在面试之前，我反复阅读了求职者的简历与申请表格以便熟悉他们的背景与过去的经历。

通过这方面信息，我确定他们是否符合工作的最低资格，然后我才开始对那些至少满足最低资格的人进行面试。