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概念：员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和，包括工资、福利和社会保险、企业补充保险等各种直接或间接的报酬。
形式货币薪酬：直接薪酬（经济薪酬，外在薪酬，如工资、奖金、补贴）；间接薪酬（非现金延期支付，如社会保险、员工福利、股票期权）；非货币薪酬：一种心理效用（职业性肯定、社会性肯定）薪酬对企业→①增值功能；②控制企业成本；③改善经营绩效；④塑造企业文化；⑤支持企业变革；⑥配置功能；⑦导向功能。
功能对员工→保障功能、激励功能、社会信号功能。
对社会→对劳动力资源的再分配。
定义：在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结果、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
薪酬管理包括：薪酬体系设计（薪酬水平设计、结构设计、构成设计）；薪酬日常管理（薪酬预算、支付、调整组成的薪酬成本管理循环）。
内容：1.企业员工工资总额管理采用工资总额与销售额的方法、盈亏平衡点、工资总额占附加值比例的方法来推算合理工资总额。
2.员工薪酬水平的控制；体系对内对外公平的基本原则。
3.薪酬制度的设计与完善；工资结构设计、工资等级标准设计、薪酬支付形式设计。
4.日常薪酬管理工作：①开展薪酬市场调查，统计分析调查结果，写出分析报告；②制定年度员工薪酬激励计划，对计划执行情况进行统计分析；③调查了解薪酬状况，进行员工满意度调查；④对报告期内的人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况；⑤根据企业薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对薪酬进行必要的调整。
薪酬调查的基本概念：采集企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，进行分析的过程。
1、从调查方式上看：正式调查（商业、专业、政府）；非正式调查。
薪酬市场调查薪酬调查的种类2、从调查的主体看：政府、行业、专业协会、企业家联合会、咨询公司、企业自己组织的调查。
3、从调查的组织者看，商业性、专业性、政府薪酬调查。
薪酬调查的作用:①调整薪酬水平提供依据；②调整薪酬制定奠定基础；③掌握薪酬的新变化与新趋势；④控制劳动力成本，增强竞争力。
第五章薪酬管理第一节薪酬调查第一单元市场薪酬调查一、薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和，包括工资、福利和社会保险、企业补充保险等各种直接或间接的报酬。
薪酬可分为货币薪酬（或称经济薪酬、外在薪酬）和非货币薪酬（或称非经济薪酬、内在薪酬）货币薪酬可分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬包括基本工资、绩效工资、奖金、津贴等，一般以现金形式支付；而间接薪酬则包括社会保险、员工福利、股票期权等，一般以非现金形式延期支付。
而非货币薪酬则指有工作本身、工作环境和组织特征带来的怡悦和满足感，是心理效用。
一种与职业发展有关，包括晋升机会、职业保障、自我发展、弹性工时、决策参与、工作挑战性、自我成就感等，我们称之为职业性肯定。
一种与工作环境有关，包括组织声誉、领导魅力、友善的同事、优越的办公条件、交友的机会、喜欢的任务等，称之为社会性肯定。
二、薪酬管理的内容在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
薪酬管理的目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服务企业发展战略。
薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。
薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理有薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环称为薪酬成本管理循环。
薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，而薪酬的日常管理时薪酬管理的重点工作。
工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况支付的工资三、市场薪酬调查的种类薪酬调查可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查两种类型，从薪酬调查的主体来看，薪酬调查有分为政府的调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司的调查以及企业自己组织的多种形式的薪酬调查。
从调查的组织者来看，正式调查科分为三类，即商业性薪酬调查、专业性薪酬调查和政府薪酬调查。
商业性薪酬调查一般由咨询公司完成，专业性薪酬调查由专业协会针对薪酬状况进行的调查，例如美国管理学会（AMA）、美国行政管理协会（AMS）。
第五章薪酬管理薪酬的功能：1、对企业功能：增值功能、控制企业成本、改善经营绩效、塑造企业文化、支持企业变革、配置功能、导向功能2、对员工功能：保障功能、激励功能、社会信号功能3、对社会功能：对劳动力资源再配置、调节人们对职业与工种的评价、协调人们择业愿望和就业流向薪酬管理内容：员工工资总额管理、员工薪酬水平控制、企业薪酬制度设计与完善、日常薪酬管理工作（市场调查、制定激励计划、满意度调查、人工成本核算、薪酬调整）薪酬调查的基本概念：薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。
★薪酬种类：从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查。
从主持薪酬调查的主体看，可分为政府、行业、专业协会、企业家联合会、咨询公司及公司企业自己组织。
从调查的组织者看，分为商业性、专业性、政府薪酬调查。
从薪酬调查的具体内容和对象看，分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查薪酬调查的作用（简答）1．为企业调整员工的薪酬水平提供依据2．为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3．有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势4．有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力薪酬市场调查报告：1、内容：薪酬调查概述（调查背景、调查对象资料、调查过程、方法、样本量描述、职位描述）薪酬数据统计资料（汇总表、结构图、趋势图等）2、结果应用注意问题：薪酬报告不是万能的，结果永远是参考、对应职责而不是职位进行数据比较、科学看待数据结果薪酬水平市场定位：依据所处行业、行业中的地位、企业不同发展阶段来定位★薪酬市场调查的程序一、确定调查目的：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等。
二确定调查范围1．确定调查的企业2．确定调查的岗位3．确定需要调查的薪酬信息（1）与员工基本工资相关的信息（2）与支付年度和其他资金相关的信息（3）股票权或影子股票计划等长期激励计划（4）与企业各种福利计划相关的信息（5）与薪酬政策诸方面有关的信息4．确定调查的时间段三、选择调查方式（多选）：1．企业之间相互调查 2．委托中介机构进行调查3．采集社会公开的信息4．调查问卷5．通讯调查四、统计分析调查数据（多选）1．数据排列法2．频率分析法 3．回归分析法 4．图表法 5、离散分析法（百分位、四分位） 6、趋中趋势分析法（简单平均法、加权平均法、中位数法）五、提交薪酬调查分析报告：薪酬调查分析报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。
人力资源管理三级-第五章薪酬管理————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：第五章薪酬管理1.简述企业薪酬的概念及其演变以及影响薪酬水平的因素，薪酬管理的目标、内容和基本原则。
企业薪酬的概念及其演变（1）薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬，包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。
表现形式：精神的物质的、有形的无形的、货币的与非货币的、内在外在的等。
薪酬的基本形式：货币形式：直接形式包括基本工资、绩效工资、其他工资和特殊津贴；间接形式包括其他补贴、社会保险、员工福利。
非货币形式：表彰嘉奖、荣誉称号、奖章授勋。
（2）薪资的概念：薪金（薪水）、工资的简称。
薪金通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬，如月薪、年薪。
工资通常是以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬。
计时计件。
（3）与薪酬有关的其他概念报酬：一切有形或无形的待遇。
收入：员工所获得的全部报酬，包括薪资、奖金、津贴、加班费等项目的总和。
薪给：工资和薪金两种形式。
奖励：员工超额劳动的报酬，如红利、佣金、利润分享等。
福利：公司为每个员工提供的福利项目，如带薪年假、各种保险等。
分配：社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配，初次分配和再分配。
（4）薪酬的实质：组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所给予的各种回报。
包括外部回报和颞部回报。
影响薪酬水平的因素（1）影响员工个人薪酬水平的因素：劳动绩效、职务或岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄。
（2）影响企业整体薪酬水平的因素：生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会的力量、企业的薪酬策略。
薪酬管理的目标（1）保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才；（2）对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时地得到相应的回报；（3）合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品的竞争力；（4）通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济利益有机地结合在一起，促进公司与员工结成利益关系共同体，谋求员工与企业的共同发展。
绩效考评不能与薪酬制度结合，毫无意义！
对外公平-市场调查/总薪酬；对内公平-岗位评价/基本薪酬；对员工公平/绩效薪酬
涉及薪酬设计的案例分析题，可以作为参考和发挥
当代靠人推动和挖掘企业发展方向与经营战略，思维和地位作用的转变。
边际理论只考虑了需求角度，而均衡理论，考虑了供给和需求两方面作用的结果。
高工资、高效率、高压力
跟随、领先、滞后、混合，是指的工资薪酬水平。
王石—内部动力
上山型-重结果-销售人员；下山型-重过程-开发人员；平路型—过程和结果并重—管理人员如人事，行政等等
特殊人群薪酬的分配难点
技能重点5单元特殊群体的薪资制度设计。
第五章薪酬管理参考答案一、选择题（答案略）二、简答题1. 参考答案：薪酬调查的作用如下:(1)为企业调整员工的薪酬水平提供依据。
(2)为企业调整员工的薪酬制度奠定依据。
(3)有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势。
(4) 有利于控制劳动力成本,增强企业竞争力。
2.参考答案：工作岗位横向分类的原则如下：(1)岗位分类的层次宜少不宜多。
(2)直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。
(3)大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，在分类的粗细方面，应以实用为第一原则。
3．参考答案：管理性岗位纵向分级的方法如下大多数企业单位设置的管理岗位没有经过科学的设计，岗位设置庞杂混乱，因人设岗的现象比较严重，给管理人员岗位归级带来极大困难。
在总结国内外岗位分析和分类的先进经验的基础上，提出以下分级思路和建议：（1）精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进。
（2）对管理岗位进行科学的横向分类。
在将管理人员岗位划分为若干中或小类的过程中，应充分体现分类管理的原则，将企业单位管理岗位划分为管理类、技术类、事务类等多个中类之后，再细分为若干小类，并在每一职系建立相应的岗位评价指标体系和评价标准。
（3）为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目（一般为1.4~2.6倍）。
（4）在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。
4．参考答案：企业工资制度的主要类型包括:（1）岗位工资制，包括：岗位等级工资制，如一岗一薪制、一岗多薪制；岗位薪点工资制。
（2）技能工资制，包括：技术工资、能力工资。
（3）绩效工资制，包括：计件工资、佣金制。
（4）组合工资制,即上述工资制度中的若干项组合在一起的工资制度。
三、计算题1．按平均月工资按由低到高的顺序进行排列：被调查企业平均月工资排序（由高到低）FBCDEAGHI5 6005 2005 2004 8004 3003 9003 9003 5003 2001234567892．各点处的工资水平分别为：25%点处：3 90050%点处：4 30075%点处：5 200四、案例分析题参考答案：1．策略A公司新的薪酬制度应以提高公司产品市场竞争力，扩大公司产品市场份额为宗旨，要充分体现公司以人为本的企业理念和薪酬分配制度的竞争性、激励性作用。
（薪酬管理）第五章薪酬管理第五章薪酬管理案例1：佳丽宝公司是由原来的三家企业合且而成的中型汽车配件企业。
近些年来，该公司的经济效益迅速提高，财务实力明显增强。
但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全完善，特别是于人力资源管理方面，绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨声载道，严重地影响了公司生产运营活动的正常进行。
为此，公司董事会决定对员工薪资制度进行壹次全面调整。
该公司目前壹般员工实行的是技术等级工资制，采用计时工资加奖金(按月支付)的计酬方式，而管理人员实行的是职务等级工资制，按照职务高低支付工资，每个季度按照对各个部门的绩效考评结果，支付壹定数额的季度奖，其奖金水平不得超过壹般员工奖金水平30%。
图1、图2和图3是壹家管理咨询公司对该公司员工薪资满意度调查结果的分析图。
请结合上述三张结果分析图，回答下列问题：⑴根据薪资调查的结果分析图，说明三类人员薪资结构存于的主要问题是什么?⑵针对上述三类人员薪资管理存于的问题应如何进行整体性的调整?案例2：诺基亚内部薪酬体系诺基亚对电信业来说，就是壹个令人折服的传奇：壹个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而壹举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。
于中国，诺基亚更是如日中天，不但以50%多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。
帮助员工明确工作目标当代管理大师肯·布兰查德于其著作《壹分钟经理》中指出，“于相当多的企业里，员工其实且不知道经理或者企业对自己的期望，所以于工作时经常出现‘职业偏好病’——即做了过多经理没有期望他们做的事，而于经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。
造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。
”这个观点指明了员工绩效管理里壹个长期为人忽视的问题——于许多情况下，员工的低效业绩，且不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。
而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性和公平性必然会受到挑战。
精于管理的诺基亚早就见到这个问题，其解决方案甚至比肯·布兰查德的解决方案更具前瞻性和战略性。
诺基亚则认为，不但要对每壹个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界定和有效的沟通。
只有这样，员工才能于完成眼前工作目标的基础上，和企业的发展保持同步，才能于企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。
而且诺基亚提倡，于这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。
小张告诉《IT时代周刊》记者，为了达到这个目标，诺基亚启动了壹个名为IIP（InvestInPeople人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，壹方面要对员工的业务表现进行评估，另壹方面仍要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长于哪里，应该达到怎样的水平，以及某壹岗位所需要的技能和应接受的培训。
通过IIP项目，员工能够清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，且且不遗余力地帮助员工达到这个目标。
这就为整个薪酬体系打下了良好的基础。
薪酬参数保持行内竞争力诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有壹个和之相配的公平合理的绩效评估体系，更要于行内企业间表现出良好的竞争力。
比如说，如果行内A层次的员工获得的平均薪酬是5000元，而诺基亚付给企业内A层次员工的薪酬只有3000元，这就很容易造成员工流失，这样的薪酬体系是没有行内竞争力的。
然而这里又存于壹个问题，如果企业员工的薪酬水平远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同业，企业的盈利能力就会削减。
这同样也是不利于企业发展的。
为了确保自己的薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚于薪酬体系中引入了壹个重要的参数——比较率（ComparativeRate）,计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。
例如：当比较率大于1，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率小于1，则说明前者低于后者；等于1，俩者相等。
为了让比较基数——行业同层次员工的平均薪酬水平——能保持客观性和及时性，诺基亚每年均会拔出壹定的经费，让专业的第3方市场调查公司进行大规模的市场调查。
根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每壹个层次的比较率均能保持于1~1.2的区间内（即行内同层次薪酬水平和高于水平的2成之间）。
这样既客观有效地保持了薪酬体系于行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。
重酬精英员工巴雷特法则（Pareto’slaw）又称80-20法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存于的壹种现象，比如：20%的顾客为企业产生了80%的利润，或20%的员工创造了企业80%的绩效。
根据前者，营销界衍生出壹套大客户管理（KeyCustomerManagement）营销管理理论和方法。
而后者则促进了人力资源管理上的壹种新理论——重要员工管理（KeyStaffManagement）的产生。
诺基亚是重要员工管理理论的推祟者，从其薪酬体系中即可明显发现这壹点。
例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：于3~5级员工中，其薪酬比较率为1.05；而于更高壹层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17。
也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。
这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。
这仍使得诺基亚的薪酬体系有壹个特征，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力，让高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害，使诺基亚的企业发展战略保持了良好的稳定性。
而这对于企业的持续发展来说，是至关重要的。
而于不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有3个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。
重要员工管理理论于诺基亚薪酬体系中的嵌入，壹方面保证了高层员工有更好的稳定性和更好的绩效表现，同时也给低层次员工开拓了壹个广阔的上升空间，于薪酬体系表现出相当强的活力和极大的激励性。
“诺基亚北京公司薪酬体系”的“现金福利”部分，有壹个排满中国节日的现金福利发放表：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元。
诺基亚是壹个典型的跨国公司，其现金福利的发放，虽然不算壹个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的。
其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重和被照顾的感觉。
而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。
于薪酬体系中表现出来的对中国文化和中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度上的另壹个闪光点。
思考题：1.从诺基亚的薪酬制度分析其遵从了什么样的薪酬理论？2.你如何评价？案例3：西南航空公司的特殊绩效薪酬西南航空公司成立于1971年，它是整个20世纪90年代航空业内盈利能力最强的航空公司。
无论是石油危机仍是航空价格管制均未对其业绩造成较大的影响。
西南航空公司之所以能够壹直保持着强有力的组织竞争力，壹方面取决于公司的竞争战略，另壹方面取决于其独特的组织文化和薪酬管理体系。
西南航空公司薪酬管理的很多做法被众多组织效仿，包括运营者薪酬、利润分享计划、退休金计划以及公司股票计划等，而它的特殊绩效薪酬制度也很有借鉴意义。
西南航空公司于认识到成就薪酬和激励薪酬的局限性之后，制定和实施了壹系列特殊贡献认可计划，来鼓励和支持公司所期望得到的员工行为。
西南航空公司的特殊贡献认可计划每年的具体做法均会有所变化，但其中的能够唤起员工的兴奋、参和和乐趣这些主题却是永恒的。
例如，“心中的英雄”就是其中壹种新形式，它奖励那些于后台工作，但对客户服务做出重大贡献的团队和个人。
这些员工大多来自设备维护部门、辅助服务部门或其他支持性岗位。
他们是经过广泛的提名和严格的评审过程被挑选出来的。
给予他们的荣誉是把优秀团队的名字喷涂于飞机上，许多人能分享到这种活动多带来的兴奋之情。
西南航空公司的特殊绩效薪酬仍包括“酷兵奖”、“总裁奖”、“最高扳手奖”、“超级明星”、“闪烁之星”、“荣誉之声”等。
很多这样的特殊绩效薪酬形式均是由各基地的员工委员会设计和管理的。
人力资源部门根据需要提供建议和帮助，且选派计划设计者到其他基地取经，寻找解决方案。
其中，最为重要的理念就是要对人们喜欢的任何事情进行奖励和酬谢，包括生日、周年纪念、晋升、特别的努力均成为庆祝的对象。
例如，公司于芝加哥接管中途航空公司的几项业务时，现场工作组发现另外壹家航空公司占据了他们公司的航空通道大门，于是员工自己动手把通道设施和器具从原来的大门上拆了下来，且搭建起壹套地勤设施，从而保证了工作的顺利进行。
当这些员工回到总部时，受到了其他员工的热烈欢迎，现场悬挂着“欢迎回家！”的横幅，当员工们走进拥挤的休息室时，人们开始欢呼，这使得每个人均为自己取得的成就感到自豪。
于公司，对员工特殊绩效予以承认已经成为日常工作的壹部分，各种奖项均是以非常有意义和有趣的形式颁发的。
奖品包括小额现金奖品、礼物证书、储蓄债券、图书、参加某些活动的门票、香槟酒、手表、额外的休假、T恤衫、鲜花，以及任何有创意和有意义的东西。
西南航空公司不仅利用了特殊贡献认可计划或某壹项奖品达到了激励目的，而且也正是利用壹种精神和创新机制不断更新奖励形式，才使得这项活动能够方兴未艾，且形成壹种强有力的组织文化。
资料来源：李建新等，《组织薪酬管理概论》，北京，中国人民大学出版社，2006,P268-270 思考题：1.西南航空公司施行的特殊绩效认可计划和其他薪酬奖励计划，诸如利润分享计划以及员工持股计划等相比有怎样的优势？2.西南航空公司的特殊绩效认可计划对公司和员工会产生怎样的影响？阅读材料1：弹性福利计划由于员工偏好的不同，自20世纪70年代起，壹些公司开始提供弹性福利计划。
弹性福利计划也称为自助计划（cafeteriaplan），因为这种计划提供壹张“菜单”或福利选择，让员工从中进行挑选。
于弹性计划范围内可能进行的挑选，因计划的不同能够有相当大的差异，有些计划只让选择几种类型的保险，如人寿保险和健康保险；另壹些计划则允许员工做多样的选择。
于弹性福利计划（flexible-benefitplan）下，员工个人对其将实际获得的特定福利拥有某种选择权，核心理念是让员工去挑选最适合他们个人需要和生活方式的福利。
