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ABC成本法关于ABC成本法的理论背景ABC成本法的发展背景近一、二十年来，在电子技术革命的基础上产生了高度自动化的先进制造企业，带来了管理观念和管理技术的巨大变革，适时制（JIT）采购与制造系统，以及与其密切相关的零库存、单元制造、全面质量管理等崭新的管理观念与技术应运而生。
高度自动化的先进制造企业，能够及时满足客户多样化，小批量的商品需求，快速地、高质量地生产出多品种少批量的产品。
在这种崭新的制造环境下，企业传统采购与制造过程将发生深刻的变化。
相应地，原来为传统采购与制造乃至企业决策服务的产品成本计量与控制、会计决策、业绩评价等会计理论和方法也将发生相应变革。
例如，在先进制造环境下，许多人工已被机器取代，因此直接人工成本比例大大下降，固定制造费用大比例上升。
70年前的间接费用仅为直接人工成本的50%～60%，而今天大多数公司的间接费用为直接人工成本的400～500%；以往直接人工成本占产品成本的40～50%，而今天不到10%，甚至仅占产品成本的3～5%。
产品成本结构如此重大的变化，使得传统的“数量基础成本计算”（如以工时、机时为基础的成本分摊方法）不能正确反映产品的消耗，从而不能正确核算企业自动化的效益，不能为企业决策和控制提供正确有用的会计信息。
其最终后果是企业总体获利水平下降。
1987年哈佛商学院的Rober Kaplan和Robin Cooper两位教授所进行的研究使ABC成本法赢得了广泛的重视。
ABC成本法在精确成本信息、改善经营过程、为资源决策和产品定价及组合决策提供完善的信息方面都受到了广泛的关注。
目前，世界上许多先进的公司已经实施ABC成本法以改善原有的会计系统，增强企业竞争力。
ABC成本法（Activity-Based Costing），即作业成本法，是以作业(activity)为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象(产品或服务)的一种成本计算方法。
作业成本法的分析及应用现况一、前言作业成本计算法是根据事物的经济、技术等方面的主要特征，运用数理统计方法，进行统计、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重点与一般，从而采有区别的采取管理方式的一种定量管理方法。
二、关键词作业作业链作业成本三、作业成本法概述（一）研究作业成本法的意义自二十世纪八十年代作业成本法出现以来，理论界和实务界就开始探索其在企业的应用问题。
近十多年来，作业成本法的理论研究也取得了一定的研究成果，但实务中企业对其应用却少之又少。
因此，研究与推广作业成本法有着重大的理论和现实意义。
作业成本法是一种全新的成本计算方法，能够为企业的管理提供更为准确的成本信息，指导企业更准确进行成本核算。
作业成本法使得每个产品的成本归属更加清晰，每个作业中心都能够计算出该中心消耗的成本，使得费用分摊更加清晰合理，能够更好的衡量各个中心的作业情况并予以相应的改进，使企业能够更加清晰地管理侧重的方面，也能更好的对生产流程进行监控，使企业在日渐激烈的市场竞争中能够胜出。
（二）作业成本法的基本概念作业成本计算法法简称ABC(activity-based costing)法，是以作业为基础对各种作业的间接费用采用不同的间接费用率来进行成本分配的成本计算方法。
作业成本法的指导思想是：作业消耗资源，产品消耗作业。
企业的全部经营活动是由一系列相互关联的作业组成的，企业的每一项作业都要耗用一定的资源，产品的生产需要通过一系列作业完成。
因此，产品的成本实际上就是企业全部作业所消耗资源的总和。
企业通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，为尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，增加“顾客价值”，“提供有用信息”，促使损失、浪费减少到最低限度，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，最终达到提高企业的市场竞争能力和盈利能力，增加企业价值的目的。
作业成本法不仅提供了一个更准确地计算产品成本的基础，还提供了传统成本计算制度所无法提供的关于作业成本方面的信息，为成本管理与控制提供了一种机制。
ABC成本分析法ABC成本分析法，即Activity-Based Costing，是一种用于确定企业产品或服务的成本的管理工具。
它是基于活动驱动的成本系统，通过对各项活动的成本进行分析，将成本合理分配到产品或服务上，以更准确地计算成本，为企业决策提供依据。
本文将对ABC成本分析法进行详细介绍及分析。
ABC成本分析法是由美国会计师协会（AICPA）于1988年提出，并在1995年被国际会计师协会（IFAC）采纳。
与传统的“全成本法”相比，ABC成本分析法更加注重对活动的成本进行分析，并将活动的成本与产品或服务的需求进行关联，从而准确计算出各项活动对产品或服务的成本影响。
ABC成本分析法主要有以下步骤：首先，对企业的各个活动进行分类和描述。
活动可以是任何与产品或服务有关的工作过程，如生产、销售、售后服务等。
对活动进行分类有助于理清企业的工作流程，从而更好地分析每个活动的成本。
其次，对每个活动的成本进行分析。
ABC成本分析法将活动的成本分为两类：直接成本和间接成本。
直接成本是指可以直接与活动相关联的成本，如人工和材料成本。
间接成本是指无法准确分配给某个具体活动的成本，如管理成本和间接材料成本。
然后，确定活动的成本驱动因素。
成本驱动因素是指导致活动发生的原因或影响活动成本的因素，如产量、工序数、产品种类等。
通过确定成本驱动因素，可以更准确地将成本分配到各项活动上。
最后，将活动的成本分配到产品或服务上。
根据活动的成本和产品或服务对各个活动的需求程度，可以计算出每个活动对产品或服务的成本影响。
这样一来，就可以更准确地计算出产品或服务的成本，为企业的决策提供参考。
ABC成本分析法有以下的优点：首先，它可以更准确地计算产品或服务的成本。
传统的全成本法往往将成本均摊到产品或服务上，忽略了各项活动对成本的影响。
而ABC成本分析法通过对各项活动的成本进行分析，将成本合理分配到产品或服务上，可以更准确地计算出成本，帮助企业做出更合理的决策。
ABC成本法又称作业成本分析法、作业成本计算法,作业成本核算法，是基于活动的成本核算系统。
ABC成本法的产生，最早可以追溯到20世纪杰出的会计大师、美国人（）教授。
科勒教授在1952年编着的《会计师词典》中，首次提出了作业、作业帐户、等概念。
1971年，（George Staubus）教授在《作业成本计算和投入产出会计》（Activity Costing and Input Output Accounting）中对"作业"、""、"作业会计"、"作业投入产出系统"等概念作了全面、系统的讨论。
这是理论上研究作业会计的第一部宝贵着作。
但是，当时作业成本法却未能在理论界和实业界引起足够的重视。
20世纪80年代后期，随着、、、的广泛应用，以及、和的兴起，使得美国实业界普遍感到住处与现实脱节，普通存在，且扭曲程度令人吃惊。
的青年学者库伯（Robin Cooper）和教授（）注意到这种情况，在对美国公司调查研究之后，发展了斯托布斯的思想，提出了以作业为基础的（1988）（Activity Based Costing，简称ABC法）。
作业成本法在过去10年中受到了广泛的关注，新型的已经扩展了作业成本法的应用范围并研发出相应的软件。
ABC成本法引人了许多新概念，下图显示了计算中各概念之间的关系。
按分配到作业或作业中心，作业成本按分配到。
分配到作业的资源构成该作业的成本要素（图中的黑点），多个成本要素构成作业成本池（中间的小方框），多个作业构成作业中心（中间的椭圆）。
包括和，分别是将资源和作业成本进行分配的依据。
ABC分析法的作用ABC分析法虽然也可作为一个系统使用，但分析特定时点上产品的高低才是它的真正作用。
由于成本动因和企业的业务是变化的，为确保过去的数据和分析结果能够仍然有效，ABC分析也需要定期进行修订。
这种修订应当促使、产品、重点、等战略的改变，从而提高企业的盈利能力。
作业成本法（ABC）：一种新的成本核算方式生产制造是企业的核心流程之一，成本核算则是影响到企业生产制造任务的完成水准的关键。
针对传统成本会计不适应新制造环境的局面，作业成本法（Activity-Based Costing,简称ABC）和基于ABC的作业成本管理（ABCM），在美、日和西欧诸国的企业，尤其是竞争激烈和人工成本很低的高新技术企业，得到了广泛的应用。
一、新制造环境冲击传统成本会计随着企业IT技术的运用，MRPII、ERP、CIM、JIT等系统应用范围不断扩大，企业新制造环境逐渐形成。
企业使用计算机管理信息系统来管理经营与生产，最大限度地发挥现有设备、资源、人、技术的作用，最大限度地产生企业经济效益，已成为制造业企业的一致选择。
从最早的物料需求计划MRP (Material Requirements Planning)、制造资源计划MRPII(Manufacturing Resource Planning)到近年出现的企业资源规划ERP (Enterprise Resource Planning)等，为越来越多的企业采用。
目前流行的MRP Ⅱ有助于管理当局进行及时、有效的投资与生产经营决策；ERP则是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
不仅是MRP和ERP，促成新制造环境形成的新系统还包括：弹性制造系统（FMS）、电脑整合制造系统（CIM）和适时生产系统（JIT）等。
FMS是指使用机器人及电脑控制的材料处置系统，来结合各种独立的电脑程式机器工具进行生产，它有益于产品制造程序的弹性化。
CIM则是指以电脑为核心，结合电脑辅助设计、电脑辅助工程及电脑辅助制造系统等所有新科技的系统，以形成自动化的制造程序，实现工厂无人化管理，可减少人工成本、节省时间并提高工作效率。
JIT是根据需要来安排生产和采购，以消除企业制造周期中的浪费和损失的管理系统。
在JIT下企业的供、产、销各个环节在时间上必须周密衔接，材料应适时到达现场，前一生产程序的半成品应适时送达后一生产程序，产成品要适时供给顾客，力争使生产经营各个环节无库存储备。
ABC成本法关于ABC成本法的理论背景ABC成本法的发展背景近一、二十年来，在电子技术革命的基础上产生了高度自动化的先进制造企业，带来了管理观念和管理技术的巨大变革，适时制（JIT）采购与制造系统，以及与其密切相关的零库存、单元制造、全面质量管理等崭新的管理观念与技术应运而生。
高度自动化的先进制造企业，能够及时满足客户多样化，小批量的商品需求，快速地、高质量地生产出多品种少批量的产品。
在这种崭新的制造环境下，企业传统采购与制造过程将发生深刻的变化。
相应地，原来为传统采购与制造乃至企业决策服务的产品成本计量与控制、会计决策、业绩评价等会计理论和方法也将发生相应变革。
例如，在先进制造环境下，许多人工已被机器取代，因此直接人工成本比例大大下降，固定制造费用大比例上升。
70年前的间接费用仅为直接人工成本的50%～60%，而今天大多数公司的间接费用为直接人工成本的400～500%；以往直接人工成本占产品成本的40～50%，而今天不到10%，甚至仅占产品成本的3～5%。
产品成本结构如此重大的变化，使得传统的“数量基础成本计算”（如以工时、机时为基础的成本分摊方法）不能正确反映产品的消耗，从而不能正确核算企业自动化的效益，不能为企业决策和控制提供正确有用的会计信息。
其最终后果是企业总体获利水平下降。
1987年哈佛商学院的Rober Kaplan和Robi n Cooper两位教授所进行的研究使ABC成本法赢得了广泛的重视。
ABC成本法在精确成本信息、改善经营过程、为资源决策和产品定价及组合决策提供完善的信息方面都受到了广泛的关注。
目前，世界上许多先进的公司已经实施ABC成本法以改善原有的会计系统，增强企业竞争力。
sap abc成本法SAP ABC成本法SAP ABC成本法是一种基于活动的成本管理方法，它能够帮助企业更准确地分析和管理成本。
本文将介绍SAP ABC成本法的基本概念、应用场景和优势。
一、基本概念SAP ABC成本法是基于活动的成本管理方法的一种实施方式，它通过将企业的成本按照活动的消耗来分配，从而实现对成本的精确管理。
这种方法能够帮助企业更准确地了解产品和服务的成本构成，优化资源配置，提高经营效益。
二、应用场景SAP ABC成本法适用于各种类型的企业，尤其是那些产品种类繁多、生产过程复杂、产品成本难以确定的企业。
通过SAP ABC成本法，企业可以清晰地了解产品和服务各个环节的成本，从而更好地进行成本控制和决策分析。
三、优势1. 精确分配成本：SAP ABC成本法通过将企业的活动分解为不同的成本对象，再将成本对象与活动的消耗联系起来，从而实现对成本的精确分配。
这种方法能够准确地计算每个产品或服务的真实成本，并避免了传统成本法中的成本扭曲现象。
2. 改善资源配置：SAP ABC成本法能够帮助企业识别出哪些活动对成本的贡献最大，从而可以更好地进行资源配置。
通过合理安排资源，企业可以降低成本，提高效率，增强市场竞争力。
3. 决策分析支持：SAP ABC成本法提供了更多的成本维度和指标，可以帮助企业进行更全面的决策分析。
企业可以根据SAP ABC成本法的结果，更准确地评估产品的盈利能力，制定合理的定价策略，优化产品组合。
4. 激励机制建立：SAP ABC成本法能够识别出企业中的非增值活动，从而可以建立相应的激励机制。
通过激励机制，企业可以提高员工的工作积极性和效率，减少浪费，降低成本。
四、实施步骤1. 确定活动：首先，企业需要明确各个活动的定义和范围。
活动可以是生产过程中的某个环节，也可以是企业内部的某项管理活动。
2. 分配资源：然后，企业需要确定各个活动所消耗的资源，并将资源与活动关联起来。
这一步骤需要对企业的资源使用情况进行细致的调查和分析。
ABC成本法关于ABC成本法的理论背景ABC成本法的发展背景近一、二十年来，在电子技术革命的基础上产生了高度自动化的先进制造企业，带来了管理观念和管理技术的巨大变革，适时制（JIT）采购与制造系统，以及与其密切相关的零库存、单元制造、全面质量管理等崭新的管理观念与技术应运而生。
高度自动化的先进制造企业，能够及时满足客户多样化，小批量的商品需求，快速地、高质量地生产出多品种少批量的产品。
在这种崭新的制造环境下，企业传统采购与制造过程将发生深刻的变化。
相应地，原来为传统采购与制造乃至企业决策服务的产品成本计量与控制、会计决策、业绩评价等会计理论和方法也将发生相应变革。
例如，在先进制造环境下，许多人工已被机器取代，因此直接人工成本比例大大下降，固定制造费用大比例上升。
70年前的间接费用仅为直接人工成本的50%～60%，而今天大多数公司的间接费用为直接人工成本的400～500%；以往直接人工成本占产品成本的40～50%，而今天不到10%，甚至仅占产品成本的3～5%。
产品成本结构如此重大的变化，使得传统的“数量基础成本计算”（如以工时、机时为基础的成本分摊方法）不能正确反映产品的消耗，从而不能正确核算企业自动化的效益，不能为企业决策和控制提供正确有用的会计信息。
其最终后果是企业总体获利水平下降。
1987年哈佛商学院的Rober Kaplan和Robin Cooper两位教授所进行的研究使ABC成本法赢得了广泛的重视。
ABC成本法在精确成本信息、改善经营过程、为资源决策和产品定价及组合决策提供完善的信息方面都受到了广泛的关注。
目前，世界上许多先进的公司已经实施ABC成本法以改善原有的会计系统，增强企业竞争力。
ABC成本法（Activity-Based Costing），即作业成本法，是以作业(activity)为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象(产品或服务)的一种成本计算方法。
ABC成本法的指导思想是："成本对象消耗作业，作业消耗资源"。
ABC成本法把直接成本和间接成本(包括期间费用)作为产品(服务)消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品(服务)成本更准确真实。
作业是成本计算的核心和基本对象，产品成本或服务成本是全部作业的成本总和，是实际耗用企业资源成本的终结。
实施ABC成本法和不实施ABC成本法的原因在国外关于ABC成本法调查的研究文献指出，在拥有ABC成本法知识的反馈者中，实施ABC成本法的原因主要有：①现存成本信息不准确；②面临相对较激烈的竞争环境，例如与日剧增的自动化生产；③目前缺少制定决策的信息，如非财务信息；④目前面临资源分配的问题。
不实施ABC成本法的原因主要有：①ABC成本法太复杂太耗时；②目前的会计系统还够用；③采用ABC成本法的收益不确定；④缺少经验；⑤员工不熟悉或不愿意使用ABC成本法；③管理决策或过程中的不便；⑦高昂的实施费用；⑧选择成本动因有困难；⑨目前缺乏先进的计算机技术来降低开发ABC成本法和跟踪作业活动的费用；⑩人力资源的缺乏和过高的培训费用。
使用ABC成本法的公司的特征ABC成本法的使用和公司的一些因素有关，如公司的成本结构、现行的会计体系、成本的多样性和竞争环境。
A、成本结构对ABC成本法关注的主要原因在于它可以更为精确地将制造及用分配到产品上去，通过增加成本库，更多地基于作业而非产品成本，采用一种使用面更广的成本动因。
引进ABC成本法的重要原因之一就是最近几年里成本结构上的变化（制造费用的增加，Cooper和Kaplan，1988）。
基于这种假设，采用ABC成本法的公司都具有一个很显著的特征，即制造费用相对价值附加成本（直接人工十制造费用）很高。
B、现行的会计系统引进新的会计计算方法的价值依靠现行的会计系统。
有关ABC成本法的文献认为传统的会计计算方法使用的成本库和成本动因有限（详见Cooper,1988b）。
而ABC成本法增加了成本库（作业）和成本动因。
管理层在考虑实施ABC成本法时，通常会考虑是将ABC 成本法作为一个独立的系统还是将该系统和现行的会计系统融合（Cooper,1990，1991）。
Yvonne P.Shanaban（1997）认为做上述决定时应考虑到两个因素，一个是改变现行的会计系统的有效途径，另一个是开发和现行系统融合的软件成本。
C、产品的多样性产品的多样性是引起传统会计系统在计算产品成本时发生成本信息扭曲的原因之一。
产品的多样性包括：产品产量的多样性，规模的多样性，原材料的多样性和安装的多样性（Cooper,1988a）。
使用ABC 成本法的公司往往产品多样性程度较高。
值得一提的是，没有使用ABC成本法的公司其定制化的产品多于采用ABC成本法的公司。
原因有可能是，虽然定制化的产品通常意味着产品的多样性、材料的多样性和安装的多样性，但是定制化的产品通常会增加开发新的会计系统的成本，会计成本的重要性通常被定制化的程度所决定。
D、竞争环境Cooper和Kaplan（1991，pp372）对ABC成本法使用的情况进行了描述：如果现行的会计系统是在测量成本高、竞争弱、产品的多样性低的背景下设计的，那么当测量成本变低、竞争变得激烈、产品的多样性增加时，实施ABC成本法是可行且有利的。
由于经济环境越来越动荡，竞争越来越激烈，相对于ABC成本法而言，传统会计增加了由失误造成的成本，因而改善现行的会计系统显得十分重要。
E、公司的规模有很多资料表明公司的规模是区别使用ABC成本法和非使用ABC 成本法的公司一个重要的特征（Ask和AX，1992；Drury和Tayles，1994；Davies和Sweeting，1993；Innes和Mitchell，1995）。
由于大公司拥有更为强大的沟通渠道和完善的基础设施，且对信息的需求更为强烈，所以他们比小公司对ABC成本法更感兴趣。
ABC成本法的预期收益和实施中的问题实施ABC成本法可能带来的收益有：提供更为精确的产品成本；为定价策略提供相应的成本信息；加强对成本有效的管理和控制；坚持改善市场营销策略；提高产品的盈利性；确保可标识的成本动因；产品盈利性的有效分析；改善成本控制；提供准确的业绩指标。
与此同时，在实施ABC成本法的过程中，可能会出现一些问题：成本动因的标识；成本和成本动因间因果关系准确性的把握；实施ABC成本法的成本；和现存会计系统的融合；向高层推销ABC成本法的思想中遇到的阻力；如何获得低层员工的支持。
实施ABC成本法的公司对ABC成本法的满意程度全世界有一部分公司已经开始使用ABC成本法来改善他们旧的会计系统，究竟ABC成本法能否带来预期的效果。
1987年Howell et al 在由IMA和CAM－I主持的研究课题中，就实施ABC成本法之后公司对产品成本和业绩衡量的满意程度进行了研究，其研究结果如下：①所有的被调查人员报告，实施ABC成本法至少改善了会计管理系统的一个领域，同时也报道了在业绩衡量系统上的重要突破。
②实施ABC成本法后，公司在产品成本上的满意程度和ABC成本法在产品定价及组合策略中的使用程度呈明显的正向关系。
ABC成本法在成本削减上的满意程度和常务经理使用ABC成本法信息的程度也呈正比。
这表明对ABC成本法越满意的经理人员越有可能采取实际行动有效地使用ABC成本法来影响决策。
③在ABC成本法使用之前，被采访者对传统的会计信息的准确性很少有信心，传统的会计系统是为部门和外部报告而设计的，它们服务的顾客面较窄。
而实施ABC成本法可以改进成本信息的准确性，ABC成本法所提供的信息将支持产品资源决策、产品定价和组合策略，而这些也支持顾客盈利性分析。
ERP中的ABC成本法ABC成本法是会计理论界首先提出来的。
应当说理论本身并不复杂，但是由于企业内部流程是千变万化的，成本动因也无法标准化，因此理论的实践变得比理论本身困难得多。
一般企业实施ABC成本法都会使用计算机软件。
而使用ERP中的ABC成本法模块又比一般软件有更多的优势：首先，ERP的集成性使得ABC成本法完全融入整个系统，而不需要另外维护一套并行的管理会计系统。
其次，成本动因数据可以自动从ERP中的其他任何模块中取得，比如销售，采购，生产，储运，人力，财务等等。
而避免了复杂的系统接口设计和烦琐的数据上载过程。
第三，大型ERP软件一般具有动态处理大数据量的技术基础。
流程（Process）成本会计的一项主要任务是根据成本发生的原因将成本流归结到成本对象上去。
虽然对于直接成本来说我们可以做这样明确的归结（比如，对于生产定单的原材料耗用），但是当我们讨论到间接费用时，情况却并不是如此简单。
一般来说，间接费用会首先流向成本中心，成本中心会计模块提供了一系列的方法可以将间接费用分配到成本对象上（比如，分摊，分配，间接费用率和作业分配）。
但是将间接费用归结到成本中心只反映了成本产生的地点，而无法反映成本产生的原因。
因此在很多时候直接从成本中心分配到成本对象是非常困难的。
很多经验丰富的咨询顾问都提到过对这个问题的认识过程：刚开始接触成本中心会计时感觉成本分配的工具太多也太复杂了，多过了你所想要的。
但是一旦在企业中实际使用这些工具时，却又发现工具还不够多也还不够复杂，要做到合理和公平的分配间接费用往往是非常困难的。
解决这个问题的关键在于引入流程的概念。
流程是ABC成本法的核心。
流程反映了企业内部一个连贯的业务处理过程，流程才是间接费用产生的原因。
一个流程在ERP管理会计中不是被禁锢在某个特定的成本中心里，相反它是跨职能部门的成本对象。
比如一个采购流程可能跨越了采购，货物接受和质检三个成本中心。
图一中兰色的矩形箭头即代表了位于间接费用处理核心位置的“流程”。
企业中所有的流程都需要按标准层次结构加以维护。
当然除了标准层次以外，还可以为了报表等原因任意地定义其他流程组。
资源动因（Resource Driver）相对于流程，成本中心管理的是企业的资源，是成本发生的地点。
流程会耗用各成本中心的资源，因此需要将成本中心的间接费用分配到各流程里。
引起流程耗用资源的驱动因素称为资源动因。
比如采购流程对采购辅助人员时间的占用。
图一中以流程左侧黑色的圆圈代表资源动因。
成本中心的间接费用根据资源动因分配到不同的流程上去。
事实上资源动因是一种新的概念，而不是ERP中的一种新的技术。
我们可以认为资源动因是对于成本分配技术的一种新的诠释。
我们在《成本中心和内部定单》章节中介绍的成本分配技术都可以用来决定资源动因的消耗数量。
一般来说，我们可以区别两种将成本中心资源分配到业务流程（通过资源动因）的技术类型。
