用流程解放管理者32页PPT

• • • • 人人有事做 事事有人管 人人做到位 事事都管好
• （二）把责任落实到岗位
• 责任扩散效应的启示 • 部门不能做事岗位才有职责 • 请把部门职责从管理词典中删除
（三）按流程考核的四大标准
• • • • 上推责任扣分 不作为扣分 无价值活动不计分 减少失误就能增收
（四）必须建立的管理流程新理念
• • • • •
为老板省心 为主管省力 为员工省怨 为客户省事 为顾客省钱
三、企业流程的种类 • 管理流程 • 调度车辆
• 技术流程 • 司机开车
四、企业管理流程4级分类法
• • • •
一级流程 企业组织架构 二级流程 企业组织架构下的岗位设置 三级流程 企业组织运行的基本事务工作 四级流程 构成各基本事务工作的具体活动
• 责任随着岗位走，考核围绕流程走 • 企业管理从本质上讲就是绩效管理 • 按流程考核绩效，按绩效计算薪酬
十四、流程优化与制度建设 • （一）什么是制度？
• 制度是约束组织成员的行为规范或评价准则
• 简而言之，就是规矩和规定
• （二）规章制度的八大内容
• • • • • • 目的、主管部门、约束对象 行为规范 违规责来自 监管责任 修改说明 生效或废止
• 梳理二级流程 设置岗位
• • • • • • • • •
六、流程管理八大原则与分类
• • • • • • • • 1、顾客价值导向原则 2、企业价值增值原则 3、资源集中使用原则 4、信息现场处理原则 5、员工关系平等原则 6、流程责任共担原则 7、流程定期优化原则 8、流程工具规范原则 务实 独特 简洁 高效
· 先归类 从时间维度、问题维度、决策层维度对企业决 策进行归类 · 再分类 附：某公司决策分类管理文件

（1）协助各部门做好新旧流程的实施。
（2）协助流程所有者设定流程KPI，并定期做流程绩效评估。
2.流程执行监 控
（3）定期监控已发布的重点流程的运行效果，并向流程所有者提交流程绩效报告。 （4）参与公司内部控制和风险管理体系的建设。 （5）制订流程审计计划，对重点业务流程进行定期审计，监控业务是否按流程规则执行，并编写审计报告，提出相应改进意见和
四个诊断领域：流程体系、流程导向、流程设置、流程控制
2、流程运行的保障/支撑
三个诊断领域：组织架构、IT支撑、运营管理
2021/5/27
第14页/共58页
流程关键 短板
1.营销方案执行效 果评估流程缺失， 未形成管理闭环
2. 营销方案制定 的横向联动差
3. ……
14
诊断领域1：流程体系
流
“流程体系”的标准
负责 流程整体框架
流程整体设计 2.明确所负责流程的重大管理授权事项
负责 重大管理授权表
3.建立流程的时钟及回忆体系，固化流程运作节拍
负责 流程运作时钟、会议卡片
4.明确流程间的接口，进行跨流程的协调
负责 流程整体框架
5.进行子流程清单的分解
负责 子流程清单
6.明确各子流程的接口及管理时钟协同
负责 流程框架图、流程时钟
权限
输出及衡量标准
负责 流程KPI目标值
负责 流程KPI目标值达成率
负责 流程改进建议
负责 流程审计计划
负责 流程审计报告、整改跟踪记录
负责
流程回顾优化会议召开频次、改进 跟踪记录
负责 标杆研究数量、流程改进建议
负责 流程优化计划
负责 流程优化计划完成率
负责

• 流程打天下 • 整体的优秀 • 越洋的雄鹰
单击此处添加您的编辑文字单击此处添加您的编辑文字单击此处添加您的编辑文字单击此 处添加您的编辑文字单击此处添加您的编辑文字
文化：心灯一盏
客户满意 员工发展 追求卓越 学习与变革
➢ 企业最重要的流程：1、制造客户的流程；2、为客户创造 价值的流程。
➢ 企业要把核心价值观转变为可以操作的行为与细节，放在 法治的流程当中。
索出来的。 ➢ 知识管理的本质：把最好的实践提炼成最
好的流程。
松下：我们首先生产人才，其次才是产品。
从联想、海尔和华为得出一个结论：企业必 须要持续为断地学习更新。
不学习的企业，要落后一个时代。 例如：用流程复制寺院的龙泉寺。
优质流程的三大黄金
03
准则
在什么领域当中做流程，才最能创造价值？
案例：方太抽油烟机转型。以生产制造转型到搞研发。
什么样的事情需要做流程？
凡是重复性 的工作，都 值得做流程！
一个宗旨
横向的联络系统不够贯穿的原因： 1、流程没有贯穿横向疏理 2、企业当中缺乏跨部门的团队建设 3、组织中缺乏关于团队合作的价值观
➢ 人要成就自己，唯一的办法就是结盟，就是协作、借力。 ➢ 在企业内部，各个环节都有自己的客户。 ➢ 上道工序是神，下道工序是客。——日本丰田集团
➢ 企业文化分为几种：墙上贴的、口上说的、手上做的、客 户可以感受的。
➢ 好的流程承载着企业的文化。 Nhomakorabea初初级级基基因因 • • 关关系系管管理理 • • 无无法法复复制制（弱（适弱应适）应） • • 灵灵活活.直.直觉觉.短.短线线 • • 商商机机.价.价格格战战
优优质质基基因因 • • 知知识识管管理理 • • 快快速速复复制制（强（适强应适）应） • • 系系统统.科.科学学.长.长远远 • • 高高附附加加值值

预算
程表
表
10.
根据预算调整，相应修订详细的招聘计划及日程表
调整后的人力配置 培训计划和日 培训计划和日程
预算
程表
表
11.
把修订过的人员招聘计划与培训计划通知各个部门经理，并在 招聘计划和日程表
其协助下，开展招聘及培训活动
培训计划和日程表
12.
根据培训计划，执行培训执行流程
培训计划
13.
执行临时培训执行流程
重要输出 相关表单
人力需求 人力需求 申请裁决表 申请裁决表
4.
当出现高级管理人员的临时离职，由总裁提出临时性招聘需求
5.
人力资源部根据当时的市场薪资行情和公司的薪资架构体系，初步拟定 待招聘的职位评等及基本薪资范围
根据待招聘职位的高低，呈交相应的决策层核准以正式启动招聘活动：
6.
•部门经理及以上管理职位由总裁核准；
A
第3页/共71页
流程名称：人力资源规划流程(续上页) 流程编号：流程拥有者：人力资源部
时间
公司决策层
人力资源部
不通过 9
审核通过 通过
不通过 13
审核通过 通过
8 对应的招聘/培训费
用评估
10 制定人力资源管理政
策调整计划
11 政策调整风险分析及
对策
12
政策调整预算评估
招聘政策 绩效考评政策
薪酬福利政策
流程步骤
6. 7. 8.
9. 10. 11. 12. 13. 14.
工作内容的简要描述
重要输入
重要输出
人力资源部会同各部门总裁/经理制定/调整人力资源供给计划 (时间,数量,要求)
人力资源需求预测

04 流程设计的六个步骤
案例：美孚石油怎样寻求自我突破。 不要试图解决企业所有的问题，职业的思维就是抓住关键点。
流程设计的小组成员包括： 1、本岗位做的最好的人 2、岗位接口人 3、流程写手
写流程的两种方法： 1、访谈法 2、观察法
先有流程设计，再有组织架构。
案例：苹果手机维修工程师的流程制作
索出来的。 知识管理的本质：把最好的实践提炼成最
好的流程。
松下：我们首先生产人才，其次才是产品。
从联想、海尔和华为得出一个结论：企业必 须要持续为断地学习更新。
不学习的企业，要落后一个时代。 例如：用流程复制寺院的龙泉寺。
优质流程的三大黄金
03
准则
在什么领域当中做流程，才最能创造价值？
• 流程打天下 • 整体的优秀 • 越洋的雄鹰
单击此处添加您的编辑文字单击此处添加您的编辑文字单击此处添加您的编辑文字单击此 处添加您的编辑文字单击此处添加您的编辑文字
文化：心灯一盏 客户满意 员工发展 追求卓越 学习与变革
企业最重要的流程：1、制造客户的流程；2、为客户创造 价值的流程。
企业要把核心价值观转变为可以操作的行为与细节，放在 法治的流程当中。
总结： 一个宗旨 二个前提 三个原则 四个环节 五种思维 六个步骤
影响流程落地的七个
05
变量
凡是变革，都会涉及到改变旧习惯、旧思维、旧定 式，身体对外来物种天生具有抗拒，更何况是可能涉及 到自身利益的流程变革。有道是：凡变必痛！
Байду номын сангаас
你们知道了，但是我们做到了。——杰克韦尔奇
先有领导力，后有执行力。
知识影响思维，环境影响思维。
用“一流”的流程武

原则：持续改进需 要遵循一些基本原 则，如关注客户需 求、关注流程效率、 关注员工参与等
实施方法：持续改 进可以通过多种方 法实现，如流程分 析、流程优化、流 程再造等
意义：持续改进对 于提高企业竞争力 、提升员工工作效 率和客户满意度具 有重要意义
流程管理的核心要素
04
流程设计
流程设计的基本原则：清晰、简洁、可操作
单击此处输入你的项正文，文字是您思想的提炼,言简的阐述观点。
流程再造效果：生产效率提高、成本降低、产品质量稳定、客户满意度 提高。 以上内容仅供参考，您可以根据实际情况进行调整优化。
以上内容仅供参考，您可以根据实际情况进行调整优化。
流程管理的未来发展趋势和挑战
07
未来发展趋势预测
数字化转型：流程管理 将更加注重数字化转型， 实现流程自动化和智能 化
提高组织效率和绩效 单击此处输入你的正文，请阐述观点
增强组织的灵活性和适应性 单击此处输入你的正文，请阐述观点
流程管理的发展历程
流程管理思想的起源
流程管理理论的演进
流程管理实践的发展
流程管理在现代企业中的应用
流程管理的基本程设计的出发点 流程优化以满足客户需求为目标 流程执行过程中关注客户体验 流程改进时考虑客户反馈意见
流程管理的方法和工具
05
流程图绘制方法
确定流程范围和目标 收集流程相关信息 绘制流程图草图
完善和优化流程图 审核和确认流程图 输出正式流程图
流程优化工具介绍
流程图工具：用于绘制流程图，帮助梳理流程，提高工作效率 流程管理软件：用于流程管理、监控和优化，提高流程执行效率 数据分析工具：用于分析流程中的瓶颈和问题，提出改进措施 项目管理工具：用于协调和管理流程优化项目，确保项目按时完成

苏州源业钣金制造有限公司12
➢简单而言：就像烹饪
2020/3/20
预 备 材 料 和 加 入 佐 料 都 需 要 按 照 一 定 的 操 作 步 骤 才 能 烹 饪 出 绝 佳的甜点
换而言之，不去遵守一定的食谱天马行空，做出来的很有可能是味同嚼蜡，
又会吃坏肚子的难消化的鸡肋。
我们希望能“烹饪”出人人喜欢的菜肴！ 请加入“遵守工作流程” 谢谢！
它的重要性你了解多？
管理的收益是显而易见的吗？
苏州源业钣金制造有限公司7
管理收益
2020/3/20
管理收益=人员培训收益+人力资源收益 +信息传递加速收益+加速流程收益+人 员绩效收益+降低库存收益+降低转运过 程收益+质量损失收益+交付准时收益+ 客户满意收益+更多客户订单收益….
我们需要算账吗？
以上仅为粗略计算，如遇计算实际收益请查阅收益管理等资料。
我们还需要算吗？ 苏州源业钣金制造有限公司9
2020/3/20
我们算点你能看得见的钱吧！
➢一年我们用纸张的钱=一包400张纸*单价*365天 一年我们用纸张的钱=400*0.04*365=5860元
5年我们用纸张的钱=400*0.04*365*5=29200元 5年我们能节省纸张的钱=200*0.04*365*5=14600元 ➢一年我们手写标识的钱=人员分钟薪资*写标识时间*365+ 一年的误工费用 一年我们手写标识的钱=0.17*30*365+0.17*30*365=3650元 5年我们手写标识的钱=（0.17*30*365+0.17*30*365）*5= 18250元 买个打印机我们能节省的钱！ 5年我们打印标签的钱=（0.17*5*365+0.17*5*365）*5= 3102.5元 5年我们打印标签节省的钱=18250-3102.5=15147.5元 ➢5年总和节省的钱=15147.5+14600= 29747.5元

25
流程分级：
一级流程：企业组织架构。
二级流程：企业组织架构下的岗位设置
三级流程：企业组织运行的基本事务工作
四级流程：构成各基本事务工作的具体活动
流程分析从战略开始，从企业目标开始，再到企业组 织架构梳理、到岗位优化，再到流程结构分析，再 到流程活动分析，最后进行流程优化和管理。
26
37
流程图设计要求（4）
流程图语言要多用动词、名词和量词，少用 或不用形容词和副词。这是总的要求。
任何线条有来处有去处，不出现无头线，也 不出现无尾线。线条流畅，一定流程清晰。
因此，与该流程图相关的岗位 员工来画这个流程图是最恰当的。
38
常见问题：
授权与主持岗位不分。领导、组织、承办、 协办不分明。
量；
（14）安全事故降低比率； （15）顾客投诉减少比率； （16）成本降低率； （17）其他本企业认为重
要的指标。
41
流程再造是企业转型升级的最佳选择
让员工参与管理，也就提供了员工成长的舞台。员 工的激情被点燃，就会关注企业发展、关注管理改 善，建议就会有的放矢。
当一个钉子户鸡立鹤群，还是顺应潮流推倒重来？ 相信任何一位识实务者都会做出再造的选择。
流程目标不明。不知工作来源、不明工作去 向。
横空出世、纵横交错、悬崖峭壁、突然消失。 这是指连线错误，不是行云流水，一贯到底。
39
检验流程的方法：
新手看三遍就会。
流程图体现了本企业发展的要求； 流程图充分吸取了大多数员工的意见； 流程图吸纳了同行业好的做法； 流程图与本企业实际紧密结合； 流程图在时间、成本、岗位安排上是最优组合； 流程图有指导性和操作性。
要强调的是不能以“开始”和“结束”来描述流程 的起始与结束。

提升管理的有效性
促进业绩的提高
18
目 录
01 认识流程 02 认识流程管理 03 流程管理的现状 04 流程管理体系建设推进步骤
19
三、流程管理的现状
1、流程的存在形式
流程没有完整的浮现出来，缺乏系统性，较为零散。 仅有一小部分流程存在规范，其文件形式为制度（或在制度中对流程有所体现）。
问题是：
1、对于流程的体现或描述较为粗放，各岗位间工作逻辑关系、各活动间接口不清晰。 2、纯文字形式的流程描述，篇幅大，实际内容却很少
20
2、流程管理欠缺引发的问题
责任主体不明，时效性要求不明，导致决策/反馈效率低下， 重过程、轻结果，不利于基层具体工作的高效率实施。
流程缺乏明确的规则与过程控制，过多依赖人与经验，人员 变动时流程效率随之变化。
看着顺序很清晰，但是他往往都会迟到，比如： 某天早上奶奶去做早餐了，没有照顾他穿衣服 某天妈妈为了监督他洗漱，没顾得上正在锅里的早饭， 结果饭菜糊了
只能重做 某天他看电视看得太入迷，吃饭吃的慢了，又耽搁了 不少时间 爸爸上班路线不固定，有时没法送他，只能坐公交车
3
显而易见，这是一个流程，而且是一个有问题的流程。
因为这个流程的最终目标“准点到学校”很难保证！
职责未固化
奶奶去帮妈 妈做早餐了， 没有照顾他 穿衣服
分工不当
妈妈为了监 督他洗漱， 没顾得上锅 里的早饭
负值环节
他看电视太 入迷，吃饭 慢了，耽搁 了不少时间
协同不足
爸爸上班路 线不固定， 没法送他时 要坐公交车
4
下面的问题你遇到过吗？
1
这个问题2个月前我们就反映过了，XX部和XX部 的不知道在干什么，问题现在还摆着没解决

04.流程再造
顾问式审计
对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的 戏剧性的改善。
流程责任人自审与流程管理部外审结合
BPR是一种改进哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以便使这些流程地增值内容最大 化，…… 从而获得绩效改善地不断渐进。
谢谢观看
重要性/优先级
实施复杂性/风险 风险越低越优先
效益 效益越高越优先
02.鱼刺图法－控制分析方法
测 Text here
Text here 环境
料 Text here
Text here 法
人 Text here
Text here 机
鱼刺图法
总结计划丨工作汇报丨工作总结丨述职报告
03
流程图绘制
03.绘制流程的目的
供应商认定流程
采购流程
下单采购流程
03 将“节”做出亮点
章
采购流程
节
战略采购流程
段 战略供应商认定流程
04 做好企业级的流程，如IPD/ISC
05 用流程的起点和重点命名，如“从接收订
单到付款”
06 流程清单不必要大而全，如后期有定期的
会议围绕这个流程，就列入到流程清单
总结计划丨工作汇报丨工作总结丨述职报告
04.工作次序最佳化
利用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化
以流程为主，打破功能部门 的限制——以整体流程作为 考虑对象，将流程中的工作 分配到最适当的组织内，在 最适当的时间进行
平行处理——删除 流程中不必要的步骤。
流程整合——通过信息的 有效沟通和资源（时间、 人力等）的有效分配，达 到流程作业的整合。
红色简约