解析阿米巴经营模式的八大系统

一张图看懂阿米巴经营模式从图中我们不难看出，阿米巴经营模式与其他经营模式有着明显的区别。

1、传统制传统的经营模式通常是为老板干，为销售额负责。

同样，在员工的心里也养成一种传统观念，我工作就是为了拿工资的，反正做得好不好都是给别人打工，想要取得高薪还得早加班晚加班的，严重剥夺了个人休息时间。

这种传统制的经营模式固化了员工的工作观念，促使员工之间的恶性竞争不断循环往复，这样不仅会影响企业文化的建立，还会影响到企业的日常运营，不利于企业的发展壮大。

2、承包制与传统制不同，承包制的经营观念是为老板干，为利润负责。

大多数企业为避免麻烦，会选择将自己公司的大工程选择外包，但选择外来企业承包最大的问题是怎么才能选择一个靠谱的企业，一旦选择不当，会导致公司亏损严重，严重的话会导致企业倒闭。

这样看来，承包制经营模式存在一定的风险，它并不是适用于所有企业，所以说企业在经营过程中需要三思后行。

3、股权制股权制的经营理念与前两者完全不同，它是给自己干，为销售额负责，即股票持有者所具有的与其拥有的股票比例相应的权益及承担一定责任的权力。

它主要是为销售额负责，销售额越多，获得的相应权益则更多，但这种为自己干，为销售额负责的股权制很容易让股票持有者产生争执，为了各自的利益而相互争斗，不利于企业的文化氛围建设。

4、阿米巴经营阿米巴经营与股权制形似而神不似，同样是为自己干，但阿米巴经营却是为利润负责。

这种为利润负责的阿米巴经营模式，在无形之中让企业员工心往一处拉，力往一处使，共同为了企业的利润奋斗，避免了一些不必要的争执。

另外，阿米巴的为自己干与股权制的自己干不同，它是真正意义上的自己干，即每一个员工都是为了自己干，工作量与薪资实现一等一挂钩，引导员工树立正确的工作观，树立企业文化，集中人心，统一思想，进而帮助企业发展。

从这四种经营模式看来，不管是哪一种经营模式对企业的经营都有利有弊，但总的来说，阿米巴经营是其中最为适宜的方式，它将优势最大化，帮助企业更好的发展。

“阿⽶巴经营模式“解析阿⽶巴（amoeba）是⼀种单细胞⽣物，俗称变形⾍。

由于阿⽶巴这个名称来⾃于病原体，往往会引发⼈们的不愉快联想。

⼀提到它，⼈们⾸先会想到的是这种病原⾍引发的痢疾、肝脓肿、脑膜炎。

然⽽，稻盛和夫为何要采纳这么⼀个⽐喻？难道找不出更好的词汇？确实是这样。

如果先把阿⽶巴的致病性搁置⼀边，我们就可以看到，这种⽣物具有极强的⽣命⼒和多变性，躯体可任意伸缩，环境有利就长出伪⾜或者鞭⽑快速⾏动，环境不利就变成可以长期存活⽽且抵抗⼒很强的包囊。

假如它不是致病⽽是造福社会的话，那简直就是⼈类最好的榜样。

另外，同⼈类的复杂性相⽐，阿⽶巴单纯得清澈透明。

在⽇本动画⽚《灌蓝⾼⼿》中，流川枫就被称为阿⽶巴。

所以，稻盛和夫⽤它作为组织单元的⽐喻。

阿⽶巴经营的提法，最初来⾃于京都陶瓷株式会社的⼀名年轻员⼯，⽤于形象地⽐喻稻盛和夫创造的经营⽅法。

这种⽅法的核⼼，是把企业划分成独⽴核算单元，每个单元就是⼀个阿⽶巴。

稻盛缔造三家世界五百强企业——京瓷、KDDI和JAL(⽇航)，能够⼀直保持⾼收益并可持续发展，按他⾃⼰的说法，其奥秘全在他的经营哲学和阿⽶巴组织。

⼀、阿⽶巴经营的⽬的稻盛和夫指出：“所谓的‘阿⽶巴经营’就是将企业划分为⼀个个的⼩集体即阿⽶巴，每个阿⽶巴独⽴核算，他们以各个阿⽶巴的领导为核⼼，让其⾃⾏制定各⾃的计划，并依靠全体成员的智慧和努⼒来完成⽬标，每个阿⽶巴就像⼀个⼩商店、⼩企业独⽴经营，他们之间是买卖关系。

”具体来说，阿⽶巴经营有三个主要⽬的：第⼀，“确⽴与市场挂钩的单元核算制度”稻盛将企业的核算简单理解为“追求销售额最⼤化和费⽤最⼩化”，并要求可以核算到每⼀道⼯序、每⼀个部门，都要学会⾃⼰算账，降低⽀出，增加销售。

第⼆，“培养具有经营者意识的⼈才”。

阿⽶巴的领导⼈享有经营权，有权制定本阿⽶巴的计划，并提出相应的⽬标。

为了实现经营⽬标，阿⽶巴领导⼈必须主动采取各种措施，减少⾃⾝的消耗，提⾼⼯作效率，在同下游阿⽶巴协商的基础上尽量提⾼价格。

开学典礼班主任代表发言稿（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

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阿米巴经营的体系与环境概述阿米巴经营是一种以小班组为单位进行分权管理的经营模式，在日本企业中得到广泛的应用和推广。

该模式以每个小班组为一个“小企业”，享有一定的权力和责任，通过激励机制来提高员工的积极性和创造力，从而实现企业整体的高效运作。

阿米巴经营的核心理念是“自立经营”，每个小班组成员都要完全自立自主地进行经营活动，包括销售、采购、生产等。

每个小班组都需要制定自己的经营计划和目标，并进行定期的经营评估。

通过这种方式，每个小班组可以根据自身的情况进行灵活的管理和决策，提高工作效率和生产质量。

阿米巴经营的工作环境是一个鼓励创新和自我管理的环境。

在传统的企业中，大部分的决策权都集中在高级管理层手中，员工只是被动地执行上级的决策。

而在阿米巴经营中，每个小班组都有一定的决策权和自主权，可以根据实际情况进行灵活的管理和决策。

这种环境激发了员工的主动性和创造力，使他们更加积极主动地参与到工作中，并提出改进和创新的意见和建议。

阿米巴经营的体系是建立在小班组之间的互相协作和支持之上的。

每个小班组可以根据自身的情况选择合适的合作伙伴来进行合作，相互之间可以互换产品和服务，以实现资源的共享和互利共赢。

此外，每个小班组还可以通过内部竞争的方式来刺激员工的积极性和竞争意识。

通过这种体系，企业可以实现资源的优化配置和效益的最大化。

阿米巴经营的环境和体系既有对员工的激励和约束，又有对员工的支持和培训。

在阿米巴经营中，每个小班组都有相应的奖励机制，可以根据工作表现给予相应的奖励和激励。

这种奖励机制可以激发员工的积极性和动力，提高他们的工作热情和创造力。

同时，企业也为每个小班组提供相应的培训和支持，包括技术培训、管理培训等，以提高他们的能力和竞争力。

阿米巴经营的环境和体系也有一定的挑战和局限性。

首先，阿米巴经营需要建立起一套完整的评估和考核体系，来评估每个小班组的工作表现和绩效。

这需要企业具备相应的管理经验和技能，才能够准确地评估和比较各个小班组的工作情况。

精益生产阿米巴经营，有效解决企业七大派系1成本派以降低成本为核心，认为精益生产是降低成本最有效的方法，通过消除浪费来降低成本。

这个派系很多，也比较容易被接受，因此也把各种各样降低成为的方法都称之为精益生产。

但却很难说清楚精益生产与批量生产的区别，也比较容易陷入追求降低成本的短期行为中，很难促动企业生产方式的根本性变革，“节约”是接受这个派系熏陶者对精益生产最深的理解。

2库存派精益生产的核心是降低库存，JIT就是指零库存，库存是万恶之源。

听一位同仁谈起某某大师不断强调库存给企业带来的问题，降低库存的重要性，要把仓库“炸”了，但却不能提供有效的降低库存的方法。

这个派系的说法也很普遍，很多对精益的误解也和此派系有关，以至于很多企业自己企业不能实施精益生产，因为自己不是造汽车、不是大批量、不能控制供应商而做不到零库存。

3现场改善派注重现场改善、提高效率，改善就是精益，改善从点滴开始，持续改善就是通向精益企业的道路，日本顾问应该是典型的这种派系代表。

但实际上在没有精益生产的很久很久以前就有了改善，批量生产也强调改善，农业社会也有改善，一个朋友说大跃进时代也强调改善，其实应该说人类诞生之日起就有改善，或者可以说动物界也有改善，比如动物猎食，前一次没有收获，下一次的方法就会有改善。

4周期派精益生产以缩短周期为核心，并形成一套完善的运营体系，以此实现成本、质量、周期等核心竞争力。

周期短，应对市场的能力强，同时成本低，是在多品种、小批量市场需求特点下的必然产物。

与以规模为核心的批量生产方式鲜明对比，相对比较容易理解。

但这个派系传播的还不广，但增长趋势很明显。

5六西格玛派当六西格玛开始衰落，而精益增长强劲的环境中，众多六西格玛大师也不忘传授精益，甚至有更高级的精益六西格玛方法，但不管是精益还是精益六西格玛，怎么听起来还是六西格玛，到DMAIC得I阶段，有关于精益生产工具的介绍，具体没见过怎么介绍的，但有几个客户反馈和之前学六西格玛时学的精益生产与Johnson讲的差别很大。

阿米巴经营实学结构模型图道成智聚-阿米巴系统贯穿了企业家的系统思维、战略思维和创新思维，是国内首个系统贯穿“东方传统智慧与西方现代经营科学的工具、方法”的经营实学，为便于企业经营者的记忆和实战运用，本文将道成智聚-【理念+算盘】的经营-实践体系的核心内容提炼成为易记、易学、易懂、易用的立体经营图谱。

1.量化分权：基于经营利润及资产、现金流承担责任的分权经营。

如“事业部分权体制”、“SBU经营方式”、“利润中心”等。

2.精益管理：是一个“基于部门动作的实态精益成本管理系统”，涵盖及多于“精益生产”涉及的内容。

3.阿米巴经营：是“划小经营单位核算管理方式”的总称，包括阿米巴经营模式、自主经营体、人人都是经营者等内容。

道成智聚阿米巴体系起源体系的核心思想上世纪70年代诞生于日本住友财团，其核心思想由来自不同领域的专业人才研发创立而成。

包括来自于商业院校的经营学教授、企业经营顾问、地球物理学家、细菌学家、医学家分别从不同角度利用仿生学与企业存立生发的实践相结合，通过系统经营模拟，探讨出企业经营的系统核心原理原则及其经营者应该状态下的思考模式。

经过世界五百强近40年的实战运用而不断验证。

20世纪70年代以前，日本在照搬照抄美国的企业经营管理理论和工具后发现，它们并不太适合东方文化，当然也不适合用来指导日本企业，尤其是民营和家族企业展开经营实践。

经营教授和经营顾问就经济与经营进行探讨，结果他们有产生了一个共鸣。

经营学教授的困惑：学校教的是一些理论，学生在企业里很难运用并产生效果。

经营顾问的困惑：现在的企业家大都是艺术家，一拍脑袋一个方案就出来了，别人很难模仿，这些东西往往是依附经营者的个性，企业家思想就很难传递，也很难同员工达成共识。

企业家的困惑：企业转型和进一步提升需要更高的经营能力，而经营人才难觅，内部培养又很难，而且过程漫长；“空降兵”往往也很难同企业持续走下去。

中高层管理者们和员工也有不同的困惑……道成智聚“伞形图”的构造原理是否存在这么一套科学系统，能够很好的用来指导企业的经营实践和提升高端经营人才培育的速度呢？实这也是我们今天所面临的共同问题！①企业由人构成的一个组织，每一家企业都具有自己“独特”的人格特征；世界上找不到两个完全相同的人，同理也找不到两家完全相同的企业。

阿米巴知识点梳理一、阿米巴盈利系统（上）1、快速针对市场的反应2、有利于调动全员参与经营-信任员工二、阿米巴盈利系统（下）3、建立产品护城河和产品竞争力把经营单元转化成利润中心。

三、阿米巴盈利系统导入应用1、阿米巴经营前的问题事多不细浪费、节约、改善，员工找不到点说老板小气人才问题，无可用之人内部协同低2、阿米巴经营之后知道那里赚钱，那里亏钱，找到了改善点有数据，老板劲松，把握重点，重点决策完善了内部培养，外部引进人才员工收入提升，30%-50%完善组织运行，由领导发力变为组织发力四、七个凡是1、宏观管理-强调目标几是工作必有目标，凡是目标必有计划，事前：企业目标、预算、目标责任书凡是计划必有执行，事中：结果、执行：总经理办公会、部门协同会、专项工作会、临时性工作会、跟踪检查凡是执行必有结果，事后：结果、考核2、微观管理-强调结果凡是结果必有责任，事前：结果：定标、定责凡是责任必有检查，事中：检查：每一天、每个人、每件事凡是检查必有奖罚。

事后：奖罚：即时激励、精神激励、树榜样五、什么是结果企业发展=效率（执行、入口）*效益(结果、成绩)执行最终走向结果结果是每个人每件事做出的成果有价值、可交换、客户认同结果七个不等式职责≠结果，职责完成不等于总目标完成任务≠结果，无法提供结果时，提供三个或三个以上解决方案借口≠结果，人违反自己对自己的承诺。

目标≠结果经验≠结果专业≠结果六、做结果的四大思维模式结果=思维*习惯宗教思维：利他哲学思维：规律商业思维：交换七、做结果三大关键及工具1、决心越大，成果越大2、结果提前，自我退后3、速度第一，完美第二4、什么是结果，如何做结果结果是定义出来的。

明确达成的标准是什么。

基于同一事务的价值标准定标对标：即要有事实，又有数据支撑定标：周计划，对标：周结果有效的计划管理：个人工作部门工作组织系统工作客户价值措施：外部、内部八、结果定义与九段1、意识拉到一流，全员聚焦2、把结果拉到一流，周计划、周结果3、结果定义九段-岗位职责一段总裁：做榜样二段总裁：做说教三段总裁：做核心；前三段老板个人影响力。

阿米巴经营模式简介什么是“阿米巴”经营生物学意义上的“阿米巴”变形虫是一种单细胞生物，又音译为“阿米巴”，属原生动物，主要生活在清水池塘，或在水流缓慢藻类较多的浅水中，一般泥土也可找到，亦可成寄生虫寄生在其他生物里面。

由于变形虫身体仅由一个细胞构成，没有固定的外形，可以任意改变体形，因此得名。

阿米巴经营是一种经营方法，简而言之，就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。

为何用阿米巴经营模式？“中小企业像脓包，变大就破”企业规模变大，经营者管不过来，企业就有可能乱套阿米巴的产生与发展当企业发展到200多人的时候，经营力不从心。

开始划分独立的经营单位。

在公司内部培养关心经营、有经营意识的员工的数量；京瓷公司现有3000个阿米巴。

面对浪费，为什么大部分的人不着急？成本过高，为什么管理者也麻木不仁？当事人不是老板没有采用“阿米巴”经营“京瓷哲学”是根基，“培养理念一致的经营人才”是核心目的阿米巴经营是以经营哲学为基础的，是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统怎样实现“阿米巴经营”（一）划分阿米巴两个任务：把组织细分为事业组成单位确定阿米巴之间定价两个原则：合理划分第一个条件：独立核算第二个条件：独立完成业务第三个条件：能够贯彻公司整体的目标和方针并时刻不断地调整组织三个标准：小集体，职能明确根据职能设立组织，打造人人具备使命感的组织组织灵活，能应对市场变化实践阿米巴经营，不能是僵硬的组织，应该时刻关注现在组织是否符合市场的实际情况，并灵活的改变组织；现场必须对领导的决定立即作出反应。

如果认为“这个办法不错”，那就立刻着手实施；要有支持阿米巴经营的经营管理部门经营管理部门是处理公司整体经营数据的部门，在决定经营方向方面，起到并肩负着准确手机重要经营信息的作用和责任，是从根本上支撑阿米巴经营的部门。

（二）委任责任人让有实力的人来担任领导（用人原则） -------实力主义原则企业提拔领导，不论学历和资历，而是按照他的能力和对企业的贡献，哪怕这个人还很年青，工作时间也不是很长，一样可以提升到领导岗位上来。

学习《阿米巴经营》的总结归纳通过对《阿米巴经营》、《经营与会计》、《阿米巴经营实践指南》的细读，以及聆听董事长的培训，对稻盛和夫的阿米巴经营有了粗浅的认识，将其总结归纳为:一个理念、两个部分、三个目的、四个步骤、五个标准、六个原理、七个原则、八大系统、九个重点.仅为个人理解。

1、一个理念:稻盛和夫的经营理念是“应在追求全体员工物质与精神两个方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做贡献”.理念具有指导人们实现其理想和梦想的行为作用。

我想这就是稻盛和夫在《阿米巴经营》一开始就谈这个经营理念的原因，就是为了给全体员工描绘一个美好的蓝图,是稻盛和夫的经营智慧.这其实就是企业的奋斗目标和愿景.这也符合马斯洛的层次需求论。

我想企业如果都有这样一个伟大的愿景，员工一定会与企业同甘共苦的去不懈努力，在努力中实现自己物质和精神的双丰收,也使企业不断的发展和壮大.结合我们公司的经营理念“三和共赢",有着异曲同工的作用，这也是三和能够取得这样辉煌成就的根本原因所在.其次，这个理念并不是遥不可及，但也不是唾手可得。

我常常在思考：每一个成功的企业家在刚开始创业的时候，都是为了达到使自己家庭的生活更加幸福的想法，也就是为了自己家人的物质和精神的双丰收,这是家庭责任感使然。

但是，随着企业规模的逐步壮大企业家的家庭责任感就会上升或者升华为社会的责任感，就会为员工足额发放工资和建立各种福利以及履行保护环境的社会责任。

这就是在为人类和社会的进步与发展在做贡献。

一个个阿米巴的建立都会培养出许多首先以家庭责任感所驱使、而在企业努力工作和奋斗的员工，当他们物质和精神两个方面都得到双丰收的时候,他们的家庭责任感也将和那些企业家一样升华为社会的责任感，为人类和社会的进步与发展做贡献.所以，稻盛和夫的这个经营理念不是遥不可及,但还需要全体员工不断的修炼和努力才会实现，这将是现代企业共同奋斗的目标和梦想。

2、两个部分：稻盛和夫把阿米巴经营模式的实现分为经营哲学和经营实学两个部分。

阿米巴经营组织
阿米巴经营组织是一套系统解决企业经营实际问题的思路和方法。

3.1[理念落地]经营理念往往挂在墙上，如何将经营理念真正贯彻到全员
3.2[企业文化]如何真正在企业内部培育出积极向上、高绩效的“企业文化氛围”
3.3[年度经营计划]如何避免年度经营计划会议成为“资源抢夺会”、“吵架会”…
3.4[量化授权]如何通过“量化分权”避免经营权下放的风险，实现规模与经营灵活性的统一3.5[内部市场化]通过内部交易将经营压力传递到全员，如何确定各部门都能接受的交易价格？
3.6[业绩评价]生产、营销等部门通过独立核算进行评价相对容易，中国企业如何提升财务、行政人事、信息等的服务意识，客观评价贡献，打破职能部门的“官本位思想”
3.7[推到“部门墙”]如何避免企业各部门“各自为政”，服从公司整体利益呢？
3.8[经营原则贯彻]“销售额最大化、费用最小化”的经营原则老总遵守起来比较容易，如何全员贯彻
3.9[培养经营人才]优秀企业的核心秘密，如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”？
3.10[循环改善]使企业造就“活”的经营管理系统，中国企业如何实现？
■课程特点：系统性、实战性
企业是一个复杂的生命体，企业经营的各个方面具有高度的统一性、协调性，彼此密不可分、血肉相连。

传统的“西医式”思维模式使企业“头痛医头、脚痛医脚”，难以解决其根本问题。

企业家必须回归“中医式”的注重系统性、实战性的思维模式，才能解决企业存在的根本问题。

■课程内容介绍
■课程对象
企业高层团队共同参加最佳（适合董事长、总裁、总经理、副总经理、事业部长、企业接班人、部门负责人或以上级别参加）。

同一企业至少派总经理、经营管理负责人、财务负责人三位共同参加。