领导者的决策ppt课件

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领导者与决策计划组织及控制培训课件(ppt 62页)

降低成本、尽量提升利润和现金流
•瘦狗型业务收缩或战略转移
课堂互动题：
以我们谢氏控股集团为例，进行波士顿矩阵分析： 1.金日房产 2.收藏馆 3.米雀咖啡 4.宾馆 5.物业公司
战略分析工具——PEST分析模型
PEST分析模型（PEST Analysis） •政治Political •经济Economic •社会Social •技术Technological
决策的目标
目标的生成 •个人目标与组织目标
企业的目标一般分为战略和战术目标以及方案、任务等，个人服从组织目标。
•单一目标与多目标
个人或组织的目标可以是单一或复合型
•目标的递阶结构
根据组织的战略，派生出战术、方案、具体任务等分层次的目标，他们相互联系、支持、从属
•目标的属性
目标必须符合公司的战略，合理、可分解、可量化、可细化、不能细化就标准化
预计
•问题型业务（Problems，指高增长增
、低市场份额）；
长
率
•现金牛业务（Cash cows，指低增
长、高市场份额）；
•瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）。
明星 (Stars)
问题 (Problems)
现金牛 (Cash cows)
瘦狗 (Dogs)
市场份额
波士顿矩阵运用
波士顿矩阵分析结果运用一般原则： •明星型业务加大投入、全力发展 •问题型业务分析前景，改变策略 •现金牛业务
战略任务企业总目标更多的具体目标分公司目标部门和单位目标个人目标：业绩或人力资源开发目标目标的层次体系
董事会高层主管中层主管基层主管组织的层次体系
战略制订工具——SWOT分析模型

《领导与领导者》PPT课件

• 菲尔德曼认为：“领导是一个影响过程，包括影响他人的一切活动。”
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4
领导的内涵
领导是管理的一项重要职能，是影响群体为实现组织目标而努力的过程，与管理工作的其他职能的区别主要体现在与人相联系的特征上。
1.领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人所具有的能力，指挥、带领和引导、鼓励下属为完成组
权力
职位权力
非职位权力
合
奖
惩
专
法
赏
罚
长
权
权
权
权
2021/2/11
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个人影响权
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领导权力的种类
• 法定权力（合法权）：与职权同义，发代表了由于领导者在组织中身处某一职位而获得的权力。
• 奖励权力：是一种可以带来积极效益或奖赏的权力。不过，此种权力并非领导者所独有。
• 强制权力（惩罚权）：这种权力依赖于领导者是否拥有惩罚或控制的能力。同奖励权力一样，它并非领导者所独有。
2021/2/11
a
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二、领导的本质：影响力
所谓领导的影响力是指领导者在与下属人员的交往活动中影响和改变他们心理及行为的能力。
领导者的影响力有大小之分。不同领导者由于权力、经历（经验）、个人能力、个人魅力、领导艺术、领导方法等不同，影响下属的能力也有区别。
2021/2/11
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三、领导的权力
引戏剧家和历史学家。是什么使这些领袖人
物与众不同？领袖和被领导者之间那种特别
的、难以形容的激越感情又是什么引起的呢？”
•
—— 尼克松
2021/2/11
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2
第一节领导的内涵

市场营销——市场领导者战略(课件)

已占全球饮料半数左右，仍积极从事多角经营，如打入酒类市场、兼并水果饮料公司、从事塑料和海水淡化设备等工业等。
2.侧翼防御（Flanking Defense)
• 侧翼防御是指市场领导者除了保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或在必要时作为反攻的基地。
• 珍宝食品的防御姿态
竞争性地位的分析
3. 市场跟随者(Market Follower)：指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。 4. 市场利基者(Market Nicher)：指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。
假设的市场结构
市场加哥为基地的珍宝食品公司认为：虽然超级市场将继续是一个统治力量，但也必须注意加强其侧翼地位，它的方法是用增加食品零售花色品种的搭配组合以迎接新的挑战，并推广无品牌商品，以对付廉价商品的挑战。珍宝商店所属的各种超级市场努力适应当地对新鲜的烘烤食品和少数民族食品的需求。该公司还抓紧某些机构销售促进方面的发展。它建立了珍宝一T事业部，这是继阿尔丁公司首创后，迅速加以仿效的“匣子”式廉价商店网。为了适应“联合商店”的挑战，该公司采用并列和全部一体化的设计，把它的许多超级市场和它的奥斯科杂货店合成一体，这是一个侧翼防御的典型。
5.机动防御
• 机动防御要求领导者不但要积极防守现有阵地，还要扩展到可作为未来防御和进攻中心的新阵地，使企业在战略上有较多的回旋余地。
• 可以用两种方式来实现：
市场扩大化和市场多角化
• 案例
• 日本东陶机器公司曾经刊出一条有名的广告：“本公司的产品，既不是澡盆，也不是洗脸盆；既不是抽水装置，也不是马桶。本公司的产品是一卫生间。”

决策ppt课件

如决策者可采取的行动方案有两种，即新建车间和扩建车间。（3）后果。它是决策者采取了某一行动方案后可能获得的结果。
在上述决策问题中，由于自然状态的不确定性，不论决策者采取什么样的行动方案，都可能产生多种不同的后果，即决策后果具有不确定性。
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1.决策表法
步骤：确定各种自然状态出现的概率；计算不同方案在各
• 折衷原则，根据决策者的判断，给最好自然状态一个乐观系数，给最差自然状态一个悲观系数，两者之和为1。
• 计算出各方案的期望收益值。 • 比较各方案的期望收益值，做出选择。 • 设乐观系数为0.7，计算折衷收益值
1、程序化决策：指按预先的程序、处理方法和标准，解决企业管理中经常重复出现的例行问题。
当企业生产所需的原材料库存减少到一定数量水平时，企业生产部门的仓储主管应该怎么办呢？
只需按照事先制定好的系统化的程序、规则和政策处理就可以了
14
2、非程序化决策：是为解决不经常出现的、新的、不同寻常的、有关问题的信息也是不清楚的新问题。
第六章决策
1
问题：
1、去北京交通工具的选择 2、旅游地点的选择 3、企业生产什么、生产多少、人、财、
物的合理分配利用、投资方案的选择、产品销售的价格和方式、提供产品竞争力的方法等。
2
一、决策的定义
决策是人们为了实现一定的目标，运用掌握的信息，采用科学的方法，就重大问题提出多种解决方案，再从这些方案中作出满意选择的管理活动。
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乐观法(大中取大法)
决策损益表
状态销路好销路一般销路差
甲产品 40 20 -10
乙产品 90 40 -50
丙产品 30 20 -4
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悲观法(小中取大法)

决策与领导能力培训课件(共 41张PPT)

领导能力Leadership
为有效地做好工作，应采用综合的领导方式例如： • 时间不充分时：采用权威领导； • 时间充裕时：民主领导。
领导能力Leadership
四、领导的影响力影响力一般指人在人际交往中影响和改变他人心理与行为的能力。领导影响力就是领导者在领导过程中，有效改变和影响他人心理和行为的一种能力或力量。任何领导活动多是在领导者与被领导者的相互作用中进行的。领导工作的本质就是人与人之间的一种互动关系，在领导过程中，领导者如果不能有效影响或改变被领导者的心理或行为，那他就很难实现领导的功能，组织目标也就无法实现。
6）评价结果决策过程的最后一步是评估决策结果，事后应对整个过程进行总结，对结果进行评价，看看问题是不是得到了解决，选择的方案和实施的结果是否达到了期望的效果等。通过评价和总结不断的积累经验，提高决策的能力和水平。
决
1. 群体决策 1）优点
策
二、决策的方式
– 群体决策、个人决策
• 提供全面完整的信息； • 产生更多的备择方案； • 增加解决方案的可接受性； • 增强合理性。
决
1）分析判断
策
• 发现问题：“事情的进展没有像所希望的那样”时，就说明有问题存在了。 • 沉着面对：不要急于下结论，要利用一切可获得的时间沉着地作出判断，真正特别紧急决策不是很多的。 • 收集信息：在决策前，从尽可能多的来源获取尽可能多的信息以判明情况。决策应建立在事实的基础上而不是个人的意见和假设上。 • 全面考虑：作出决定前，仔细考虑所收集到的信息的所有可能的情况，包括最不大可能的情况：
第六章决策与领导能力
第一节决策第二节领导能力
如何做出正确的决策是领导重要的工作之一。它决定着该组织或部门的工作能否顺利开展并达到预定的目标。领导者在进行决策时，其本身的心理活动情况和实际工作能力与水平起着非常重要的作用。在船上，船长承担着船舶重大事务决策的责任；船上的大副、轮机长也承担着对本部门的领导与管理责任，并承担着自己本职工作中所发生事务的决策义务及责任。为了提高自己在领导和实际管理业务工作中的决策水平和能力，上述这些人员都必须在明确自己的义务与责任前提下，认真学习和掌握有关决策和领导的基础理论与实用知识，以提高自己在决策与领导方面的能力和顺利完成自己的工作任务。

9《公共行政学》第9章行政决策.ppt

• 《经济日报》2003年9月5日题为《A机场停得了飞机来不了客》的报道说：到今年7月，总投资3.2亿元建成的安徽A机场开航整5年了，沉寂多时的A机场再次传来消息：从8月8日起， A机场将恢复至上海虹桥机场的航班。然而，这条好消息却并未带给人们应有的喜悦， “开通”之后再复沉寂，已经有过多次了。统计显示，A机场开航后，2000年全年旅客吞吐量仅为7 000多人次，也就是说平均每天在这里上飞机的旅客还不足20人。据测算，每人一次登机成本要花3000元，而一张机票最多不过千元。到2001年11月，A机场该年度统计换算旅客吞吐量才只有2900多
之一，也是现代各国普遍采取的决策方式之一。
在现代社会，信息爆炸，知识超载，利益多元，社会问题也往往与现代科学技术问题绞在一起，
许多社会问题不仅是社会问题，而且还是科学技
术问题，不是专家很难予以界定。政府首长没有时间收集和分析各种政务信息，有时面对复杂的
各种问题也很难做出决策。他们的能力、知识和时间都有限。专家咨询系统能够弥补领导者能力、
• （1）个人决策
• 在进行行政决策时，由行政领导者一个人所做出的决策，叫做个人决策。这是在政府系统内常见的一种决策方式和决策类型。
• （2）集体决策
• 集体决策是指在进行行政决策时，由行政领导集体所做出的决策。集体决策往往采取少数服从多数的原则。
•
4、经验决策和科学决策
• （1）经验决策
六、行政决策体制
所谓行政决策体制，是指由承担各项任务的行政机关和行政人员所组成的一个组织体系。
现代行政决策体制应该包括：领导决策系统、公民磋商与参与系统、专家咨询系统和信息支持系统。
• 1、领导决策系统
• 领导决策系统的基本任务是，确定要解决的问题和决策目标，把公民磋商与参与系统、专家咨询系统和信息支持系统组织起来，围绕所要解决的问题和决策目标开展工作；组织专家咨询参谋系统拟定各种不同的决策方案；负责选择决策方案，也就是进行决策，并对立法机关和上级机关与公民负责；负责推行决策，监督决策的执行，在执行过程中可以完善和修正决策，并且对实施决策的结果有完全的责任。

提升员工的领导力与决策能力培训课件

决策能力提升
识别问题并分析问题本质
问题识别
培养员工敏锐地察觉工作中存在的问题，及时发现潜在风险。
问题分析
训练员工运用逻辑思维和批判性思维，深入剖析问题本质，抓住
问题关键。
信息收集
教导员工如何有效地收集与问题相关的信息，确保决策基于充分
的数据支持。
制定合理决策方案
方案制定
指导员工根据问题分析结果，制定多个可行的解决方案。
学会管理情绪，保持冷静理智
1 2
自我觉察
认识自己的情绪，并了解情绪如何影响自己的思维和行为。
情绪调节
掌握一些情绪调节技巧，如深呼吸、冥想和放松训练，以缓解紧张和焦虑。
3
积极思考
培养积极的思维方式，关注问题的解决方案，而非纠结于问题本身。
掌握压力应对方法，保持心理健康
压力识别
了解压力的症状和表现，以便及时采取措施缓
马云
凭借敏锐的市场洞察力、卓越的领导才能和团队合作，将阿里巴巴打造成为中国最大的电子商务平台。
特斯拉CEO埃隆·马斯克
以非凡的领导力、创新思维和冒险精神，推动了电动汽车和可再生能源领域的革命性发展。
成功决策的案例分享
亚马逊进军新市场
通过深入分析市场需求、竞争对手和自身优势，亚马逊成功开拓了云计算、物流等多个新领域。
处理团队冲突与矛盾
分析冲突原因
深入了解冲突产生的背景和原因，识别问题所在，为解决问题奠定基础。
采取合适策略
根据冲突的性质和严重程度，选择合适的解决策略，如协商、调解或仲裁等。
建立冲突解决机制
制定明确的冲突解决流程和规范，确保团队成员在遇到冲突时能够遵循相应的程序解决问题。

领导力和决策力ppt课件.ppt

E、每天进步一点点
0.9 x 0.9 x 0.9 、、、、、x 0.9 = 1 X 1 x 1 x 1 、、、、、x 1 = 1.1 x 1.1 x 1.1 、、、、、x 1.1 =
21
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
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篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
2.领导的思维方式
C、我是一切的根源
圣经：上帝与我同在佛：放下屠刀立地成佛；佛就在你心中
没有怀才不遇，只是你没有你想得那么优秀而已！
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篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
1.浅谈领导力一个团队的领导对于这个团队来说到底意味着什么？
领导决定了团队的一切！
领导风格决定团队风格；领导思维决定团队思维！领导进步则团队进步；领导改变则团队改变！
不要抱怨你的下属是只羊，因为他是狮子还是羊并不重要。重要的是你是不是一头雄狮！
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篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
领导 = 领先 + 指导
何为“领导力”
一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。
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篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
1.浅谈领导力
宏观决策前瞻与规划的艺术

《领导的科学决策》课件

确定目标
根据发现的问题和机会，明确决策所要达到的目的和效果。
制定备选方案
设计多种可能的行动方案，并对每个方案的优缺点进行评估。
领导决策的流程与步骤
评估备选方案
通过比较分析，对备选方案进行可行性评估和风险评估。
选择最优方案
在评估的基础上，选择最符合组织目标的方案。
实施方案
制定实施计划，明确责任分工，确保方案的顺利实施。
监督与反馈
对方案的实施过程进行监督，及时发现和解决问题，并根据实际情况对决策进行必要的调
整和修正。
02 科学决策的理论基础
理性决策模型
总结词
理性决策模型认为决策者是理性和完全信息的，通过逻辑和数学方法来选择最优方案。
详细描述
理性决策模型基于经济学的理性人假设，决策者被视为拥有完全信息、理性和追求最大化目标。他们通过分析问题的结构和参数，利用逻辑和数学工具来找出最优解决方案。该模型强调决策的准确性和效率，但现实中的决策往往受到多种因素的影响，很难完全
05 领导决策的挑战与未来发展
领导决策面临的挑战
信息不对称
领导者在决策过程中面临信息不对称的问题，难以获取全面、准确的信息，影响决策的质量。
利益冲突
在决策过程中，各方利益诉求可能存在冲突，领导者需要平衡各方利益，做出最优决策。
风险与不确定性
决策往往面临风险和不确定性，领导者需要具备风险意识和应对不确定性的能力。
危机处理决策案例
总结词
危机处理决策是领导在面对突发事件和危机时做出的关键决策，要求领导具备快速反应和灵活应对的能力。
新冠疫情下的企业应对策略
面对新冠疫情的冲击，企业领导需要迅速制定应对策略，调整业务模式，以降低疫情对企业的影响。

《优秀的领导者》课件

通过学习和培训，持续提高自身的知识和技能，不断提升领导力水平。
集中精力发挥优势
发挥个人的优势和特长，搭配团队的整体能力，实现领导力的最大化价值。
结论
优秀的领导者对组织的成功起着重要作用，他们具备引领团队的能力和责任心。通过提高自身领导力，未来的领导者能够更好地应对挑战，推动组织的长期稳定发展。
通过激励措施和团队活动，激发员工的积极性和工作热情，营造积极向上的工作氛围。
满足员工需求
关注员工的需求和福利，提供适宜的工作条件和员工福利，增强员工的满意度和忠诚度。
领导力的评估和提升
制定领导力评估标准
制定明确的领导力评估标准，对自身的领导能力进行客观评估，找到改进的方向。
不断提高自身能力
团队建设
合理组建团队
根据员工的技能和能力，合理组建团队，形成互补的优势，实现协同合作。
建立良好的团队关系
培养合作和相互支持的文化，加强团队成员之间的沟通和理解，建立良好的工作关系。
鼓励创新和改进
鼓励团队成员提出新的想法和解决方案，持续改进工作流程和组织效能。
沟通和协作
1 建立开放式沟通渠道
《优秀的领导者》PPT课件
这个PPT课件将介绍优秀的领导者的重要性和他们所具备的特点，以及如何培养人才、建设团队、进行有效沟通和协作、制定战略规划，激励和奖励员工，以及评估和提升领导力的方法。
导言
优秀的领导者对组织的成功起着至关重要的作用。他们具备激励和指导团队的能力，承担着重要的责任和使命。
2
制定长期发展计划
制定明确的长期发展计划，包括目标设定、资源配置和风险控制，持续推动组织的发展。
3
不断优化企业战略

《做一个成功的领导》课件

通过奖励和认可、事业发展和培训等手段，激发员工的积极性和创造力。
激励员工的注意事项
激励应针对个体需求，灵活运用各种激励手段，关注员工的情感和解决问题。
目标管理和决策制定
目标的制定和管理
明确目标的具体性、可衡量性和可达性，建立目标追踪和评估机制，及时调整和优化。
决策的制定和执行
基于准确的信息和分析，权衡利弊，制定决策计划，并有效执行和监控决策的结果。
有效沟通是领导者的核心能力之一，能促进团队合作、建立信任，提高工作效率。
2
沟通的四个要素
有效沟通需要关注信息的发送、接收、理解和反馈，确保信息畅通和准确传达。
3
解决沟通中的问题
通过倾听、提问和积极反馈等技巧，解决沟通过程中可能出现的误解和冲突。
激励和激励员工
激励机制的作用
激励员工的方法和技巧
有效的激励机制能激发员工的工作动力，提高工作满意度和绩效。
检查和评估目标和决策
通过定期检查和评估目标和决策，及时反馈和调整，确保工作与目标一致。
领导力的培养和提升
领导力的自我认知
通过自我评估和学习，了解自身的优势和成长空间，建立自信和自律。
领导力的培养和发展
参与培训和开发计划，学习有效的领导行为和技能，培养团队管理和人际关系能力。
领导力的提升和巩固
通过实践和反思，转化领导力为习惯和能力，与团队共同成长和取得更大的成功。
结束语
做一个成功的领导需要具备管理和领导的特质，建立有效的沟通和激励机制，善于制定目标和决策，并不断提升自身的领导力。保持并提高领导力的关键是持续学习和反思，深化对团队和员工的理解，以及有效运用各种领导技巧和工具。
《做一个成功的领导》

【精品】管理学之决策、组织、领导、控制、创新PPT课件

若产品销路好，每年收益40万元，若销路差，每年
收益10万元。预计在未来的十年内，产品销路好的
各方案在各自然状态下的收益值
单位：万元
状态方案
Ⅰ大批生产 Ⅱ中批生产
Ⅲ小批生产
销路好销路一般销路较差
600
200
-20
400
150
100
200
100
0
试做出投产批量决策。
17
• （一）乐观原则——大中取大法
•
先找出各方案的最大值（Ⅰ600，
Ⅱ400，Ⅲ200），再从中选最大者
（Ⅰ600）。——方案Ⅰ。
又力求较为系统的解决方法。
•
主要特点：匿名、反馈。
•
专家的选取采取“三三制”。
15
• （三）教育交流法
•
主要用于两种意见明显不同的情况。
• （四）集体磋商法（谈判决策）
•
主要用于没有找到统一意见的情况。
•
做法：组织具有不同意见的人或组
正面交锋。
• （五）反头脑风暴法
16
• 二、不确定型决策方法
• 例：某厂将投产一新产品，拟定的方案及资料如下表：
• （五）实施计划和追踪决策
•
1、实施
•
2、反馈
•
3、追踪决策
•
追踪决策的特点：回溯分析；起点
非零；双重优化
14
决策的方法
• 一、几种常用的直观决策方法
• （一）头脑风暴法
•
便于发表独创性意见，主要用于收集新思想。
•
主要规则：不许批评别人的意见。
• （二）特尔菲法（专家意见法）
•
便于集思广益，主要用于引出创造性的设想，

领导者的决策能力

领导者的决策能力
汇报人：XXX
目录
• 决策能力概述 • 决策制定流程 • 决策能力技巧和方法 • 决策能力提升与实践
01
决策能力概述
决策能力的定义与重要性
定义
决策能力是指领导者在面对问题时，能够全面、准确地分析情况，并基于理性思考和经验判断，做出合理、有效选择的能力。
重要性
决策能力是领导者核心能力的关键组成部分，对于组织的战略方向、运营管理和团队建设等方面，都起着至关重要的作用。一个优秀的领导者需要具备高效、准确的决策能力，以带领团队应对各种挑战，实现组织目标。
逻辑思维和分析能力
01 理性思考
领导者需要具备理性思考的能力，通过客观分析数据、事实和情况，从中获取洞察和结论，确保决策基于可靠的信息。
02 问题拆解
复杂问题需要进行拆解，领导者应能够将其细分为更小的组成部分，逐一分析，以更好地理解和解决问题。
03 假设检验
领导者应能够提出假设，并通过收集数据和进行实验来验证或推翻这些假设，从而指导决策过程。
THANKS
感谢观看
风险管理和决策树
风险识别：领导者必须能够识别潜在的风险，对可能影响决策的各种因素
保持警觉。
灵活调整：决策做出后，领导者需要时刻关注情况的变化，并在必要时灵活调整决策，以应对未预见的风险和
挑战。
决策树分析：通过构建决策树，领导者可以系统地评估各种方案的潜在风险与收益，以做出更明智的决策。
这些技巧和方法可以帮助领导者提高决策能力，在复杂多变的商业环境中做出明智、及时的决策。
确定性。
选择实施
方案选择
根据评估结果，选定最适合的解决方案。
资源分配
为确保方案顺利实施，合理调配组织内外的人力、物力、财力等资源。

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雷富礼相信自己的判断，但他遗漏了准备阶段的一个关键环节：动员和凝聚团队成员。

由于亨瑞塔从未进入过候选人之列，雷富礼也从未征求过团队意见，因此，亨瑞塔的当选遭遇了一片嘘声。
雷富礼召开高层会议，在会上，每个成员都可以推荐一位亨瑞塔以外的候选人。他认真听取了大家的意见，但依然认为自己的选择是正确的，而且说出了自己的理由，完全是以公司的行动准则为基础的。会议结果并不能让所有人都满意，但是雷富礼成功安抚了他们的抵触情绪。重要的是，他没有试图把自己的决定强加于人，而是在继续前进之前，为自己铺平了成功的道路。
成功领导人做决策的过程

第一个是准备阶段，领导人感知并理清需要决断的问题，同时动员和凝聚起团队成员，让所有人都明白该决断的重要性。第二个是决断阶段，也就是做出决策的那一时刻。第三个是执行阶段——在落实决断的同时，进行学习和调整。领导人也许无法改变自己的决断，但是，只要他们愿意听取反馈意见，坚持正确的目标，就总能调整执行的方式。优秀的领导人还懂得利用该过程中的“返工环节”来修正决策过程。

传统决策论与决策过程论
传统决策论
瞬间完成的，静止的
比照点
时间
决策过程论
逐渐展开动态过程理性的，分析的，但同时也是感性的，人性化的通常在领导人可知的领域之外，可能与决策只有间接关系
集体智慧:领导人负责指导决策过程，但会受到众多参与者和后续决断的影响
例行的，分析的
可知的，可量化的
个人英雄主义：由英名的领导人作出艰难决断

决策过程的不同阶段
领导力行动准则

从本质上讲，一个决断会带来几种可能的结果，因此领导人需要依据一定的背景框架进行取舍。
建立背景框架的一个方法就是设计一个行动准则，用以描述公司的特征和方向，其中必须包含三大要素：关于如何帮助组织成功的构想；对组织价值观的阐述和深化；以及如何激发实现目标所需力量的战略。
思维过程
变量
关注焦点
成功标准参与者
根据已知信息，制定最佳决策
自伤而下，领导人制定关键决策
在封闭系统中决策，决策者掌握信息，对决策理由不做解释
仅靠经验或运气在无意中实现能力积累，并被高管人员独享
透明度
能力培养
在决策过程中采取行动，按需调整，最终指导他人实现成功自上而下再向上，根据执行情况修正决断在公共过程中决策，不掩盖失误，边学习边调整有意识地鼓励各级人员的能力培养

为决断做准备

优秀的领导人习惯于主动感知与理清问题，并动员员工，以便为决断做好准备。

因为决断时刻随时都会来临，而且经常没有任何预兆。在公司情况岌岌可危的时候，这种准备尤其重要。

再者，如果能够依照公司的行动准则做决断，那么决策正确的概率就会大大提高。
案例
心跳骤停的老人
分诊护土
发着高烧的孩子
领导者的决策
前言

一个领导人最重要的作用就是做出良好的决策，
简单地说，就是在充分获取信息之后做出明智
决断，并且实现理想效果。

如果一个领导人确实有良好的决策能力，那么
其他方面稍有欠缺也瑕不掩瑜。可是如果他决
策能力不佳，那么其他方面做得再好也无济于
事。但是，最高效的领导人大多数情况下都能在最紧要的关头做出成功决断。
案例（宝洁公司）

雷富礼在制定行动准则时，将消费者，而非员工或股东，视为公司最重要的利益相关者，这为他今后的决策提供了参考框架。很快他就确定了公司亟待解决的问题，当务之急就是控制婴儿护理产品业务的严重下滑。雷富礼做了一个艰难决定，寻找一位能够与消费者积极沟通的领导人，而不论他是否拥有技术专长。不久，他将德布· 亨瑞塔从洗涤产品分部提拔了上来。亨瑞塔对婴儿护理产品没有任何经验，她也并不关心具体的机器运转问题。但重要的是，她善于了解消费者的需求，并让机器生产出这种产品。另外，她在品牌创建和有效营销方面颇有建树。
手不及。

经营决策可能比医疗决策更为复杂，因为影响决策的价值观差异更为多元。不过，企业领导人的时间通常更加充裕，因此按

理说，他们没有理由准备不充分，特别是在行动
准则的制定上。
案例

伊梅尔特上任后没几天就发生了“9·11”恐怖袭击，他又借此事件强化了GE作为人性化企业的行动准则，GE将更多地理解和适应利益相关者的各种需求。

注意：每当需要进行决断时，领导人就可以将决断的可能后果与行动准则进行比照，从而明确行动步骤。
为决断做准备
准备阶段是决策过程的第一个阶段，具体包括三个步骤：

第一个步骤是感知并识别问题，它要求领导人关注早期的危险信号。第二个步骤是理清并确认问题，设定明确的标准，以及提供背景框架。第三个步骤是动员和凝聚起关键的利益相关者，征求他们的意见并发挥他们的力量。
一位受了枪伤的怀孕少女
分诊护土要利用行动准则来指导自己的决断。这些行动准则依据的是医学知识，以及帮助护士们应用这些知识的价值观。
为决断做准备

行动准则可以引导你作出选择；它可以帮助你寻找能被你的行动准则影响，或者反过来影响你的行动准则的事件；它可以帮助你捕捉环境中的一
些细微信号，以便主动做出决断，而不是弄得措

作为其愿景的一部分，他指出GE应当尊重它的员工，如果你工作的企业还是个不顾员工安危的垃圾公司，那么你的艰难处境就可想而知了。
他制定了公司的行动准则，并在此基础上推出了一个经营模式，着力为发展中国家建设基础设施，为发达和发展中国家生产环保型产品，以及投资医疗事业。

为决断做准备

当你无法动员和凝聚起组织成员，就说明你遇到了准备阶段的返工环节。这或许是因为你没有以令人信服的方式正确理顺问题。此时，优秀的领导人不会固执己见，而会在推进决策进程之前，回过头来重新设定背景框架。他们会重新思考眼下决策的各种标准，根据需要重新梳理问题，并按照人们可以接受的方式，重新设定目标。
决策能Байду номын сангаас的概念

领导人的重要决策大多集中在三个领域：人事、战略和危机处理。人事决策至关重要。对于因战略或危机决策失误而给组织或个人事业造成的损害，有时还能弥补回来；但是，要想挽回人事决策失误所导致的损失，那几乎是不可能的。

判断并非瞬间形成的，而是要经历一个孕育的过程。决策能力一贯出色的领导人靠的并不是那一连串“灵感闪现”的美妙(或幸运)时刻。