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助理人力资源师三级精讲班第1讲讲义概要一、概要（一）考核特点1、此类考核是国家职业资格考核类别，属于国家就业准入制度下的入职前培训性质，与就业后的专业水平考核（职称）不同，与国家学历教育也不同；2、此类考核名称为“企业人力资源管理师”，属于企业管理人员的综合性培训，不是“公共人力资源管理师”，也不是企业人力资源管理的细项（如薪酬管理师、企业培训师等）职业；3、此类考核管理，为国家人力资源和社会保障部统一管理；4、此类考核等级共四级，现在为三级企业人力资源管理师；（二）命题特点1、注重基础知识和基本能力的理解与掌握，不出偏题和难题；2、符合我国的现状乃至今后发展的趋势，以及特点和目前整体的发展水平。
二、考试形式及考试流程（一）考试形式1、考核形式：现均为闭卷考试；2、考场种类：分为两场考试：第一场为职业道德、理论知识（包括基础知识和专业知识），第二场为专业能力，各100分满分，各60分及格；3、考试题型：第一场为职业道德、理论知识均为选择题（单项选择题、多项选择题），第二场为专业能力为简答题、计算题、综合题（含方案设计题、案例题、图表分析题）；4、考卷形式：第一场为“卷册一：职业道德、理论知识”，第二场为“卷册二：专业能力”；5、考卷分值：“卷册一：职业道德、理论知识” 100分满分，60分及格，第二场为“卷册二：专业能力” 100分满分，60分及格；（二）考试内容：1、依据标准：《国家职业标准：企业人力资源管理师》（劳动和社会保障部2007年5月第二版）；2、主要内容：第一场为“卷册一：职业道德、理论知识”，涉及职业道德、基础知识和专业知识要求，第二场为“卷册二：专业能力”涉及专业能力要求，参考内容：常用法律手册；3、专业内容：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理六大模块。
各章节考点所占比例见下表（2（考试时间：理论知识 08:30-10:00 专业能力 10:30-12:30三、答题技巧题型分析及各单元在总体上所占分值比重（一）第一场为“卷册一：职业道德、理论知识”中：职业道德25道题，基础知识20道题，专业知识100道题；（二）第二场为“卷册二：四、复习依据1. 《国家职业标准企业人力资源管理师（2007年修订）》中华人民共和国劳动和社会保障部制定中国劳动社会保障出版社出版 2007年2月第一版2. 《职业道德国家职业资格培训教程》中国就业培训技术指导中心组织编写中央广播电视大学出版社出版 2007年11月第一版3. 《企业人力资源管理师基础知识》中国就业培训技术指导中心组织编写中国劳动社会保障出版社出版 2007年2月第二版4. 《企业人力资源管理师（三级）》中国就业培训技术指导中心组织编写中国劳动社会保障出版社出版 2007年2月第二版5. 《企业人力资源管理师常用法律手册》中国就业培训技术指导中心组织编写中国劳动社会保障出版社出版 2007年2月第二版主要用书：“3、4”五、全书基本内容框架六、课程安排（一）各章讲解的结构安排1.教材结构2.鉴定点要求3.考情分4.内容讲解（1）内容三层级：章、节、单元（2）形式三组合：【知识要求】、【能力要求】、【本单元同步练习题及答案】（二）两套模拟试题章教材结构第一章人力资源规划一、本章教材结构二、本章鉴定点要求（知识要求占15％，能力要求占15％，合计30％）三、本章考情分析第一节工作岗位分析与设计第一单元工作岗位分析1. 简答（2004年11：此题为旧版教材内容）；（2005年5）；（2008年5）；（2008年11月）2.方案设计题:（2007年5月）第二单元工作岗位设计1. 简答题：（2003年6月）第二节企业劳动定员管理第一单元企业定员人数的核算方法1.计算题:（2007年11月）第二单元定员标准编写格式和要求（无）第三节人力资源管理制度规划1.简答题：(2003年11月)第四节人力资源费用预算的审核与支出控制1.简答题：（2004年6月：此题为旧版教材内容）四、本章内容讲解第一节工作岗位分析与设计第一单元工作岗位分析【知识要求】一、人力资源规划的基本概念(一）人力资源规划的内涵（教材第1页）１．广义的人力资源规划：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一（2007年5月考试单选题），２．狭义的人力资源规划：能使企业人力资源供给需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
企业人力资源管理师教材第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划一、战略与策略战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针；策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。
二、人力资源战略与人力资源战略管理人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。
人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。
三、战略性人力资源管理概念的理解：（选择）1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。
2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。
3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，都有了很大的进步。
4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。
四、战略性人力资源管理定义：战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。
五、战略性人力资源管理经历的重要发展时期及其主要思想：1、经验管理时期主要思想：资本主义生产作业方式给劳动者的心理和生理所带来的伤害是无法弥补的。
工厂主把一个人肢解成各种碎片，使其变成机器的附属物，工人在工作中的活力完全消失，而工作变成了令人厌恶的苦差事。
2、科学管理时期主要思想：科学管理师对所有公司或企业员工的一种彻底性的精神革命，即员工对待自己的工作、同事和雇主的态度，以及企业对待自己的职责、同事和下属员工的态度方面的一种彻底性的精神革命，如果没有这两个方面彻底性的精神革命，科学管理也就不复存在了。
人力资源管理培训讲义(00001)第一节招聘与配置管理制度一、目的为吸引人才，保留优秀人才，规范员工招聘配置过程，健全人才选用机制，满足公司持续、快速发展的需要。
二、招聘配置原则（一）公开、公平、公正原则，杜绝以权谋私和任人唯亲现象；（二）试用合格者才能聘用，试用期1-3个月；（三）辞退员工不得录用原则；（四）择优录取原则。
三、职责权限（一）人力资源部门1. 汇总各部门人员招聘需求计划，编制年度招聘计划和招聘费用预算，并依据权责手册进行报审报批；2. 负责招聘工作的组织实施及评估；3. 负责求职者薪资洽谈工作4. 子公司基层员工招聘由子公司负责，中层员工招聘须报总公司人力资源主管部门审批，高层管理人员由总公司招聘或委派。
（二）公司其他部门1. 向人力资源部门上报招聘需求计划；2. 配合人力资源部门开展招聘工作。
四、招聘配置方式（一）内部招聘：出现职位空缺时，首先考虑内部员工，同等条件下优先录用内部员工。
（二）外部招聘：可通过网络、报纸、现场招聘会、猎头公司、同行业推荐、公司员工推荐等形式从外部招聘。
五、招聘程序（一）人员需求计划1．在经营年度结束前，人力资源部门将下一年度的《人员需求计划表》发放给各单位，各单位根据实际情况认真填写，经分管领导审批后报送人力资源部门，由人力资源部门汇总报总裁审批；2．年度需求计划外的招聘需求，由用人单位提出招聘需求申请，先后报经单位分管领导、人力资源部门、总裁审批；3. 经公司审批通过的人员需求计划，由人力资源部门负责组织实施。
（二）内部招聘程序1．公司人力资源部门根据用人单位的人员需求及岗位说明书要求，发布内部招聘信息。
内部信息由公司人力资源部门统一发布，别的部门和下属单位不得自行发布；2．应聘员工应首先取得所在单位同意后，方可提交应聘申请；3．人力资源部门会同用人单位对内部应聘者进行笔试及面试，择优录取；4．被录用者需办理完结原工作移交手续后，方可到用人部门报到上岗；5．公司内部的岗位竞聘活动，一般岗位经人力资源部门同意后，可由用人单位自行组织实施，结果报人力资源部门备案；重要岗位的竞聘活动，须由人力资源部门牵头组织实施。
人力资源管理师一级讲义全套(可编辑)目录第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理概述第二单元人力资源战略规划的设计第二节企业集团的组织结构设计第一单元企业集团管控与组织结构的设计第二单元集团总部组织结构的设计与再造第三节企业集团人力资本战略管理第二章招聘与配置第一节岗位胜任特征模型的构建与应用第二节人才测评技术与应用第一单元沙盘推演测评法第二单元公文筐测试法第三单元职业心理测试法第三节企业人才的招募与甄选第一单元基于工作的人才招募与甄选第二单元基于胜任特征的人才招募与甄选第三单元企业人才的录用决策、反馈与评估第四节人力资源流动管理第一单元员工晋升管理第二单元员工调动与降职管理第三单元员工流动的计算与分析第三章培训与开发第一节培训开发体系设计与运行第一单元企业培训与开发体系的构建第二单元企业培训与开发的运行模式第二节企业培训文化与成果转化第一单元企业培训文化的营造第二单元员工培训成果的转化第三节创新能力培养第一单元思维创新第二单元方法创新第四节职业生涯规划管理第一单元组织的职业生涯管理第二单元职业生涯规划前期准备第三单元员工职业生涯规划设计第四单元分阶段的职业生涯管理第四章绩效管理第一节绩效管理系统设计与评估第一单元绩效管理系统总体设计第二单元绩效考评指标体系设计第三单元绩效考评动作体系设计第四单元考评结果的反馈与应用第五单元绩效管理系统总体评估第二节平衡计分卡的设计与应用第五章薪酬管理第一节薪酬制度设计第一单元战略性薪酬管理第二单元薪酬水平与薪酬策略第三单元薪酬制度的完善与创新第二节薪酬激励模式的选择与设计第一单元经营者年薪制的设计第二单元团队薪酬的设计第三单元股票期权的设计第四单元期股制度的设计第五单元员工持股制度的设计第六单元专业技术人员薪资制度设计第三节企业福利制度的设计第六章劳动关系管理第一节集体协商的内容与特征第二节重大突发事件管理第三节劳动争议诉讼第四节工作压力管理与员工援助计划第一单元工作压力管理第二单元员工援助计划第五节和谐劳动关系的营造第一单元工会组织与企业社会责任运动第二单元国际劳动立法第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理概述CommentbyStanleyZhu:先有战略后有策略、什么是人力资源战略的概念？CommentbyStanleyZhu:人力资源战略是对企业人力资源开发与管理所做出的总体规划。
第一章人力资源规划一、人力资源的含义：1、 指人；具有正常智力；能够创造财富。
2、 人力资源：是指以人为载体，储存在人身上的知识、能力、技能、人格力、 理念等，并能够创造财富的经济资源。
3、 人力资源管理主要包括：求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务;4、 人力资源管理的目标：正确的时间得到正确的人，做正确的事而得到正确的 评价；5、 H R 职业经理人的职业素质特征包括：亲和力、率直、敏感度、耐心、移情、热情、判断力、勇气等；5、人力资本：通过费用支出（投资）丁人力资源，而形成的凝结丁人力资源体 中，并能带来价值增值的智力、知识、技能及体能的总和；r 牵引机制|激励机制6、人力资源管理的四大机制 1约束机制I 克争与淘汰机制8、 人力资源开发的目标（全面发展）：能力、身体、心理、社会适应能力、道德、 素质等；r 同素异构能位匹配J 互补增值、协调优先9、 现代人力资源管理的基本原效率优先、激励强化公平■竞争、相互促进动态优势C定编定岗定员定额 10、 人力资源管理的三大基寸员工绩效管理 〔员工技能开发二、人力资源规划 1、 从规划期限上看，人力资源规划分为长期规划（5年以上），中期计划（1— 5 年），短期计划（1年以内）。
2、 人力资源规划的内容（1） 战略规划。
是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
（2） 组织规划。
是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用、组织结构图的绘制、组织调查等；（3） 制度规划。
是人力资源总规划目标实现的重要保证。
（4） 人员规划。
包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与预测和人员供需平衡等。
「 职 国家7、人力资源开发的内公 组织开发 组织 管 个人 业开 发 人力资源开发的主体理开 发（5）费用规划。
对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划。
3、企业规划的目的是使企业的各种资源（人、才、物）彼此协调并实现内部供求平衡。
义提纲：一、第三版教程差不多情形二、新版教程使用后关于考试阻碍的推测三、学员如何应对改版后的考试一、第三版教程差不多情形1、依据标准没有变化：第三版教程仍旧是以《企业人力资源治理师国家职业标准（2007 版）》为标准编写。
2、内容大量增加：3、教程结构变化：（1）总体结构仍旧保持六章——规划、聘请、培训、绩效、薪酬、劳动关系。
（2）各章均有变化——总节数由原先的23 节变为22 节。
各节或单元变化为：保持未改动9 处、内容调整增加22 处、全新内容11 处、旧内容删减7 处。
新版变化具体如下表：第一章人力资源规划第二章聘请与配置第三章培训与开发第四章绩效治理第五章薪酬治理第六章劳动关系治理二、新版教程使用后关于考试阻碍的推测1、使用说明：上半年仍旧使用原先第二版教程，新教程将在下半年正式使用。
2、考试题型：《职业标准》没有变化，原先配套的三级《考试指南》没有再版，说明题型、题量差不多可不能变化。
题型仍旧会是选择题、简答题、运算题、案例分析、方案设计题。
3、配套资料：《基础知识》和《常用法律手册》尽管都再版，但内容差不多没有变化。
4、级别变化：新版增加内容有部分是原《企业人力资源治理师（二级）》第二版的内容。
必定会增加新考试的难度。
二、教材内容章节名称节数单选多选技能人力资源规划四节9 6 15%人员聘请与配置三节9 6 20%培训与开发四节9 6 15% 绩效治理二节 6 4 15% 薪酬治理四节 6 4 20% 劳动关系治理五节9 6 15%三、教材结构分为章、节、单元三级结构：1.学习目标2.知识要求3.能力要求4.注意事项第一章人力资源规划第一节企业组织结构图的绘制第二节工作岗位分析第三节企业劳动定额定员治理（5 单元）第四节人力资源费用预算的审核与支出操纵（2 单元）本章新版教材变化：第一节企业组织结构图的绘制全新内容第二节工作岗位分析未改动内容第三节企业劳动定额定员治理第一、二、三单元全新内容第四、五单元未改动内容第四节人力资源费用预算的审核与支出操纵第一单元增加、调整第二单元未改动内容（旧版第一节第二单元、第三节）删除第一节企业组织结构图的绘制【学习目标】：1.把握企业人力资源规划的内容及与企业其他规划的关系；2.企业组织机构的概念、类型和设置的原则；3.组织结构设计后实施的要则；4.组织结构图绘制的程序和差不多方法。
【知识要求】：一、人力资源规划（原）（一）人力资源规划的概念：广义：人力资源规划是企业所有各类人力资源打算的总称，是战略规划与战术打算（具体实施打算）的统一。
狭义：对企业人力资源需求和供给进行推测，制定适宜的政策和措施，从而使供给和需求达到平稳，实现人力资源的合理配置，有效鼓舞职员的过程。
人力资源规划的期限：长期规划：五年以上的打算；中期规划：期限在一年至五年；短期规划：一年以内的打算（二）人力资源规划的内容1.战略规划对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体打算的核心，是事关全局的关键性规划。
2.组织规划是对企业整体框架的设计。
3.制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证。
4.人员规划对企业总量、构成、流淌的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给推测、人员供需平稳等。
5.费用规划是对企业人工成本、人力资源治理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用的操纵。
（三）人力资源规划与企业其他规划的关系人力资源是企业内最活跃的因素，是企业规划中起决定性作用的规划。
（四）人力资源规划与企业治理活动系统的关系人力资源规划又被称为人力资源治理活动的纽带。
工作岗位分析、劳动定员定额等基础工作是人力资源规划的重要前提。
二、企业组织机构的概念（新）企业组织机构：保证其生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称。
分为两个层次：一层——经营体制：由经营决策者、风险承担着和收益分享者构成的经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织。
二层——职能体制：是负责筹集和优化资源的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务及日常治理职能的机构及其相关的制度。
三、企业组织机构设置的原则（新）（一）任务目标原则（二）分工协作原则（三）统一领导、权力制衡原则（四）权责对应原则（五）精简及有效跨度原则（六）稳固性与适应性相结合原则四、现代企业组织机构的类型（新）（一）直线制优点结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少内部和谐容易；信息沟通迅速，解决问题及时，治理效率比较高。
缺点组织机构缺乏弹性；组织内部缺乏横向沟通；缺乏专业化治理分工，不利于治理水平提高；经营治理事务依靠少数人，不利于集中精力研究企业治理的重大问题。
适用规模小或业务活动简单、稳固的企业（二）职能制优点提高企业治理的专业化程度和专业化水平；减轻直线领导的工作负担；有利于提高各职能专家自身的业务水平；有利于各职能治理者的选拔、培训和考核的实施。
缺点多头领导，政出多门；直线人员和职能部门责权不清；机构复杂，增加治理费用；不利于培养全面型的治理人才。
适用打算经济体制下的企业（三）直线职能制优点总经理对业务、职能部门均垂直领导，各直线领导对直截了当下属有指挥和命令权；职能部门是总经理的参谋和助手。
缺点随着企业规模的进一步扩大，职能部门也将随之增多，各部门之间的横向联系和协作变得复杂和困难。
适用适用范畴比较广泛，进展中的企业及中、小型企业都比较适合。
（四）事业部制优点权力下放；自主经营，自我治理；有利于实现专业化；经营责任和权限分明，物质利益与经营状况紧密挂钩。
缺点容易造成组织机构重叠，治理人员膨胀现象；容易忽视企业整体利益。
适用规模大、经营业务多样化或具有较强适应性的企业比较适用。
五、组织结构设计后的实施要则（新）（一）治理系统一元化原则（二）明确责任和权限原则责任：指必须完成与职务相称的工作义务。
权限：指完成职责时能够在一定限度内自行行使的权力。
（三）先定岗再定员原则（四）合理分配职责原则【能力要求】：一、组织结构图的绘制（新）（一）组织结构图绘制的差不多图示1.组织机构图2.组织职务图3.组织职能图4.组织功能图（1）参谋机构；（2）代理机构；（3）降格机构（或人员）；（4）由更多机构或岗位分担上级功能；（5）脱离组织的机构（如：咨询顾问机构）。
（二）绘制组织结构图的前期预备1.明确企业各级机构的职能；2.列出所管辖的所有业务内容；3.将相似的工作综合归类；4.将工作任务层层分解，划分出执行命令的工作部门和参谋机构（职能部门）。
（三）绘制组织结构图的差不多方法1.一样画 4 层：1 中心层最大，上 1 层稍小，下 2 层渐小；2.功能、职责、权限相同的机构，大小一致、水平并列；3.命令指挥系统线从上一层垂下来，位置高表示级别高；4.命令指挥系统线用实线，协作服务关系用虚线；5.参谋机构用横线与上一层垂线相连，放左右上方。
第二节工作岗位分析【学习目标】：1.把握工作岗位分析的差不多原理。
2.岗位信息的来源；3.工作说明书的内容；4.工作岗位分析与编写工作说明书的程序和步骤。
【知识要求】：一、工作岗位分析概述（旧）（一）工作岗位分析的概念是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及职员承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
（二）工作岗位分析的内容包括以下三方面的内容：1.对岗位活动的内容进行分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象、工作资料等进行比较、分析和描述，并作总结和概述。
2.依照岗位自身特点，明确岗位对职员的素养要求，即具备什么样的素养特点才能胜任岗位的工作。
3.将岗位职责和素养要求整合起来，制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。
（三）工作岗位分析的作用1.为聘请、选拔、任用合格的职员奠定了基础。
2.为职员的考评、晋升提供了依据。
3.是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
通过工作岗位分析，能够揭示生产和工作中的薄弱环节。
4.是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求推测的重要前提。
5.工作岗位分析是工作岗位评判的基础，而工作岗位评判有建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。
二、工作岗位分析信息的要紧来源（旧）（一）书面资料——各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明；（二）任职者的报告——通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告；（三）同事的报告——从同事处获得资料以补偿其他报告的不足；（四）直截了当观看——到任职者的工作现场进行直截了当观看，猎取有关工作信息三、岗位规范和工作说明书（旧）（一）岗位规范1.岗位规范的概念亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它对组织中各类岗位某一专项事务或对某类职员劳动行为、素养要求等所作的统一规定。
2.岗位规范的要紧内容（1）岗位劳动规则：企业依法制定的要求职员在劳动过程中必须遵守的各种行为规范。
包括：①时刻规则、②组织规则、③岗位规则、④协作规则、⑤行为规则。
（2）定员定额标准：包括：编制定员标准、各类岗位人员标准、时刻定额标准、产量定额标准、双重定额标准等。
（3）岗位培训规范：对本岗位职员的职业技能培训与开发所作的规定（4）岗位职员规范：对某类岗位职员任职资格以及知识水平等素养要求作的规定。
3.岗位规范的结构模式按岗位规范的具体内容，岗位规范有以下几种差不多形式：（1）治理岗位知识能力规范*知识要求：胜任本岗位工作应具有的知识结构和水平；*能力要求：胜任本岗位工作应具备的各种能力素养；*经历要求：胜任本岗位工作应具有的一定年限的实际工作体会。
（2）治理岗位培训规范*指导性培训打算*参考性培训大纲和举荐教材（3）生产岗位技术业务能力规范*应知——专业理论知识*应会——技术能力*工作实例——典型工作项目（4）生产岗位操作规范*岗位的职责和要紧任务*岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限*完成各项任务的程序和操作方法*相关岗位的和谐配合程度（5）其他种类的岗位规范如：治理岗位考核规范、生产岗位考核规范等（二）工作说明书1.工作说明书的概念是组织对各类岗位的性质和特点（识别信息）、工作任务、2.确定劳动定额水平的重要意义和差不多原则；3.衡量劳动定额水平的方法及其注意事项。
【知识要求】：一、劳动定额治理的内容劳动定额是一项生产技术性和经济性专门强的治理工作，它包括四个环节：（一）劳动定额的制定是劳动定额治理的首要环节，是搞好定额治理的差不多前提。
（二）劳动定额的贯彻执行评判和衡量贯彻实施情形，可用以下几项标准：1.劳动定额面的大小。
2.各职能部门是不是按劳动定额足足生产治理。
3.车间、班组是不是按劳动定额对工人的劳动量进行考核。
4.企业为了推行新定额是不是采取了有效的措施。
