改善方法论

改善周的方法论是一种系统化的方法，用于识别、分析和解决组织或流程中的问题，以提高效率和生产力。

以下是改善周方法论的步骤：
1. 定义问题：首先，确定要解决的问题。

这可以通过收集数据、分析流程或观察操作来完成。

明确问题的性质和影响，有助于确定改善的目标和范围。

2. 分析问题：对问题进行深入分析，以了解其根本原因。

使用各种工具和技术，例如流程图、因果图、5W1H分析等，来识别问题的关键因素。

这一步有助于确定改善的重点和方向。

3. 提出解决方案：基于问题的分析，提出可能的解决方案。

考虑各种可能的影响因素，并权衡不同方案的优势和劣势。

与相关人员沟通，收集意见和建议，以提高解决方案的有效性和可行性。

4. 制定实施计划：制定详细的实施计划，包括改善的目标、时间表、资源需求和责任人等。

确保计划具有足够的灵活性和可调整性，以应对可能出现的变化和挑战。

5. 实施改善措施：按照实施计划，逐步实施改善措施。

在实施过程中，保持与相关人员的沟通，及时解决问题和调整计划。

同时，注意收集数据和反馈，以评估改善的效果。

6. 评估改善效果：在实施改善措施后，评估其效果。

对比改善前后的数据，分析改善带来的影响和收益。

如果效果不理想，则返回至分析问题或提出解决方案的步骤，进行调整和完善。

7. 标准化和持续改进：将成功的改善措施纳入工作流程中，并建立相应的标准和规范。

同时，持续关注组织或流程的变化和发展，发现新的问题和机会，以实现持续改进和提升竞争力。

通过以上步骤，组织能够系统地解决存在的问题，提高效率和生产力。

★ 自働化：1.绝不生产不良品 2.有异常就停止 3.不做机器的看守人（多选）
★ 实现自働化的方法：自工序完结（单选）
★ 自工序完结
1.定义：能够判断自己工作成果的好坏，不将不良品流到下一工序！
2.三个阶段：工厂完结、各车间完结、自工序完结
3. 如何实现自工序完结：持续的良品条件*彻底遵从作业标准=精益求精的品质
因材料不良、加工不良、 检查不当等原因而导致浪费
单纯动作无法 产生附加价值
等待材料供应和工作 程
作业动作环节能 否彻底消除？ 消除
对工作的顺 序重新排布？
重排
能否与其他 工作合并？
合并
简化
知识点： 三大地基、两大支柱具体内容 准时化——效率支柱（效率类） 自动化——品质支柱（质量类）
10
一 知识点（精益现场+设备管理） 1. TPM——全员生产维护 2. TPM的三大管理思想：“零”目标、预防哲学、全员参与小组活动； 3. TPM的两大基石——5S活动、小组活动；（PPT 274） 4. TPM改善的是——人的体质改善+设备体质改善，最终达到企业的体质改善； 5. TPM支柱与零故障的5对策的关系；（PPT 275）特别是改善设计上的弱点与哪几个支柱有关； 6. 预防管理思想：以预防故障发生为前提，所以有必要站在故障是你想要它发生，才会发生的想法上来实施管理； 7. 预防管理核心——消除强制劣化，在自然劣化状态下测定或预测其劣化状态发展，当劣化状态已经达到某种程度以上时则给予彻
底恢复原状； 8. 自主维护：以现场操作人员为主； 9. 专业维护：以设备专业人员为主； 10. 自主维护七阶段（主要在前三阶段：初期清扫、发生源困难部位对策、制定自主维护临时基准） （PPT 281）

pdca八步法什么是pdca八步法？PDCA（Plan-Do-Check-Act）八步法，也称为循环质量改进模型，是一种管理方法论，常被用于提升组织、团队和个人的工作效率和质量。

PDCA八步法以循环迭代的方式进行工作流程的持续改善，八个步骤分别是：制定目标计划、执行计划、检查结果、采取纠正行动、再次制定计划、再次执行计划、再次检查结果和再次采取纠正行动。

下面将详细探讨每一个步骤。

制定目标计划在PDCA八步法中的第一步是制定目标计划。

这一步非常关键，因为清晰的目标可以指导后续的工作。

制定目标计划时，我们需要明确确定期望的结果，并制定达成这些结果的具体步骤和时间表。

以下是一些制定目标计划的注意事项：1.确定目标：要明确期望的结果，并将其转化为可量化的目标。

例如，在一个生产线上，我们可以设定减少次品率到5%。

2.制定计划：根据目标，制定一份详细的行动计划，包括具体的任务和时间安排。

这样可以为后续的执行提供清晰的指导。

3.参与团队：将计划与相关团队成员共享，让他们理解目标并参与到计划的制定中。

这样可以增加共识和责任感。

执行计划制定了目标计划后，下一步是执行计划。

这意味着将计划中的任务和行动纳入日常工作中。

以下是一些在执行计划中需要注意的事项：1.分工合作：将计划中的任务分配给团队成员，并确保每个人都清楚自己的责任和角色。

有效的沟通和团队协作是成功执行计划的关键。

2.资源管理：确保所需的资源（如人力、物资、设备）齐备，并按计划安排使用。

合理的资源管理可以提高工作效率和质量。

3.原计划执行：尽量按照计划中的步骤和时间表进行工作，确保任务按时完成。

如果在执行过程中发现问题或困难，及时与团队合作解决。

检查结果在执行计划后，我们需要评估和检查结果，以确定是否达到了预期的目标。

以下是一些在检查结果中需要注意的事项：1.数据收集：收集相关的数据和信息，并进行分析。

这些数据可以来自于生产过程、客户反馈、市场调研等渠道。

流程改善方法论
Lean Six Sigma
项目定义
步骤 I: 定义(Define)
项目启动
. 项目启动 (项目定义表) . 项目背景, 选择理由 . 客户需求分析(VOC/VOB)
确定项目流程范围
. 宏观流程分析 (SIPOC,价值流图) . 选择关键流程, 确定项目范围(因果矩阵)
项目Y定义
. 项目Y/y定义, 缺陷定 0.41 0.45 per unit 500 units per day 93 hours 330 yards
最高优先级项 目
DMA I C
后续项目
DMA I C
后续项目
DMA I C
正确的项目
A
B
C
Defect/Unit
0.35
CONC
0.10
Capacity
1000
Cycle Times 72 hrs.
Travel Distance 285 yards
0.01 0.30 1200 3 hrs. 27 yards
0.05 0.05 500 18 hrs. 18 yards
Total D/Unit = 0.41 0.45 per unit 500 units per day 93 hours 330 yards
7
= 缺陷消耗的产能
流程能力是多少? 我们从哪入手工作?
流程改善方法论
项目总是会归结为这个简单的等式
Y = f(x 1, x2, x3,...,xk )
在定义阶段 :
我们从 Y开始
非制造业
工程设计周期降低 最小化审批周期(签名) 库存准确性 正确完成订单 帐单的准确性和可读性 保修响应时间 及时提供服务 客户建议的正确性

管理制度的改善与优化的方法论一、引言管理制度是组织内部运行的基础和保障，对于提高效率、优化资源配置、激发员工活力具有重要作用。

但是，随着社会变革和企业发展的需求不断增加，管理制度也需要不断改善与优化，以适应变化。

本文将探讨管理制度的改善与优化的方法论。

二、强化规章制度建设规章制度是管理制度的基础，其完善性与严密性直接决定了管理制度的有效性。

因此，企业应通过设立规章制度编写小组，加强对规章制度的建设工作。

可以通过借鉴成功案例、组织研讨、广泛征求意见等方式，确保规章制度既体现了企业的发展需求，又符合员工实际情况，从而夯实管理制度的基础。

三、实施科学的审批流程审批流程是管理制度中的重要一环，直接关系到工作效率和员工的积极性。

企业应对现有的审批流程进行全面审核，削减繁琐、无效的审批环节，简化审批程序，以提高办事效率。

同时，建立科学的信息沟通平台，实现信息的共享和协同工作，减少重复审批的现象，提高业务效率。

四、加强对管理制度的宣传和培训管理制度的改善与优化需要得到全员参与和支持。

企业应加强对管理制度的宣传，通过内部刊物、企业网站、员工培训等多种手段，普及管理制度的知识和理念，提高员工对管理制度的认识和理解。

同时，还应定期组织员工培训，提升员工对管理制度的操作能力，确保管理制度的有效实施。

五、建立有效的绩效评估机制绩效评估是管理制度改善与优化的重要手段之一。

企业应建立科学的绩效评估机制，明确评估指标和标准。

通过定期的绩效评估，激励员工不断提高工作质量和效率。

同时，也可以通过绩效评估结果，对管理制度进行修订和完善，以提升管理制度的适应性和有效性。

六、注重人性化管理管理制度的改善与优化不能忽视人性化管理的重要性。

企业应关注员工的合理需求，建立和谐的工作环境，提供良好的培训和晋升机会，激发员工的积极性和创造力。

同时，也要关注员工的职业发展，并提供相应的支持和关怀，使员工能够在工作中实现自我价值。

七、加强信息化建设信息化技术的应用是管理制度改善与优化的重要手段之一。

中 图分 类号 ：Ｇ ４ ０ — ０ ５ ７
文献标 识 码 ：Ａ
文章 编 号 ：１ ６ ７ １ — ４ ８ ９ Ｘ （ ２ ０ １ ４ ） ０ ２ — ０ ０ ２ ０ 一善 的意义和价值 曾任 国际绩效 改进 协会主席
般模 式，以使教育技术 中绩效改善 的从业者能够达成共识 ， 形成一 个绩效 改善 的新范式 ，用 以统 一、指导 和规范 教育
问题到 问题 的知识增长模式 ：
Ｐ１ 一 Ｔ Ｔ— Ｅ Ｅ— Ｐ ２ …… （ １ ）
作 春 欧阳 明 ， 云南 大学 职业 与继续 教 育学 院副 教授 ， 硕 士生 导师 ， 研 究方 向为 教育 技术 学 的非线 性与 复杂 问题研 充 钟 雨静 、 程 军年 ， 云 南大 学网 络与信 息 中心 （ ６ ５ ０ ０ ９ １ ）。
善 绩 效 ，达 到 最 优 化 的能 力 。
美 国著 名实用 主义学 派哲学 家杜威在 他 的 《 我 们怎 样
思维》一 书 中，将 生活看作 是解 决 问题 的过程 ，他 认为 生
于从 事教 育技术工 作的人来 说，掌握 和学会 如何 改善绩效 活 本身就 表现为 从 问题 到 问题 的一系 列 问题求 解 的过 程。 他在 “ 情境 逻辑 ”的基础 上提 出 了著 名的 “ 五 步法 ”，认
向绩效 的提 高，而不是传统 的教学设计 …。在 Ａ Ｅ Ｃ Ｔ ’０ ５定 义 中对 教 育技术 的界定 也引进 了 “ 提高绩 效 ”的概 念 。对 的方法 技巧有 利于教 育技术 的学科 发展 ，也满 足社会 发展 的要 求；有利 于学 习者 提高 其发现 问题 的能力 ，以及 培养 学 习者如何 分析关 键 问题 、解决 实际 问题 ，从而合 理地 改

持续改进方法论前言持续改进是指在组织或个人的活动中不断寻找和实施改善措施的过程。

它具有长期性和系统性，致力于提高工作效率、质量和创新能力。

本文将介绍一些常用的持续改进方法论，帮助读者了解并应用于实际情境中。

1. PDCA循环PDCA循环（Plan-Do-Check-Act）是持续改进最基本的方法之一。

它包括以下步骤：•Plan（计划）：明确目标、制定计划，并确定关键要素。

•Do（实施）：根据计划执行，收集相关数据和信息。

•Check（检查）：分析收集到的数据和信息，评估结果与目标的差距。

•Act（行动）：根据检查结果采取相应行动，进行调整和改进。

PDCA循环通过不断反馈、纠正和优化过程来推动持续改进。

2. 六西格玛六西格玛是一个以减少缺陷、提高质量为目标的管理体系。

它基于统计学方法，通过收集和分析数据来识别和消除问题，并降低过程的变异性。

六西格玛方法论包括以下步骤：•Define（定义）：明确改进的目标和范围。

•Measure（测量）：收集并分析相关数据，了解当前状态。

•Analyse（分析）：对数据进行深入分析，找出问题根因。

•Improve（改进）：制定并实施改进方案，消除问题。

•Control（控制）：建立控制机制，确保改进效果稳定。

六西格玛方法注重数据分析和过程管理，可以提高组织的效率和质量水平。

3. 敏捷开发敏捷开发是一种以迭代、增量方式进行软件开发的方法论。

它强调快速交付客户价值、灵活应对变化和持续反馈。

敏捷开发方法论包括以下特点：•用户故事：将功能需求以简洁、可理解的方式描述。

•迭代开发：每个迭代周期内完成一部分功能，并及时反馈客户。

•自组织团队：团队成员具有较高自主性和决策权。

•持续集成：频繁地将代码合并到主线，并持续测试和反馈。

敏捷开发方法论可以提高开发效率、满足客户需求并降低风险。

4. Kaizen（改善）Kaizen是一种源于日本的企业管理理念，意为持续不断地进行小步改进。

解决问题方法论解决问题是一个日常生活中不可避免的过程。

从个人问题到组织问题、行业问题，都需要找到方法解决。

解决问题的方法也是多样的。

这里分享几个解决问题的方法论，并分步骤阐述。

方法论一：PDCA循环法PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环法又称为研究循环，是一种针对固定目标开展改进活动的循环质量管理工具。

该方法论包括四个阶段：计划，执行，检查和行动。

它的回路可以用来控制和持续改善一个过程或产品。

步骤：1.计划阶段：制定目标，收集数据，制定计划。

2.执行阶段：实施计划。

3.检查阶段：评估结果，分析原因。

4.行动阶段：采取改善行动，再次制定计划。

方法论二：5W1H法则5W1H法则是一个问题分析工具，涵盖了什么，谁，什么地方，为什么，如何和何时六个方面。

这种方法可以帮助我们清楚地了解问题的基础知识。

步骤：1.了解问题是什么。

2.识别问题发生地点。

3.了解谁参与或受到影响。

4.寻找问题发生的原因。

5.确定如何解决问题。

6.确定解决问题的时间表。

方法论三：鱼骨图鱼骨图也被称为石棉图或鱼骨图。

它是一种结构化思考方法，用于指导问题处理和问题解决过程。

图表中最常见的是“鱼骨”，它是一个横跨中央水平线的一条斜线，鱼骨的每个侧面代表着可能引起问题的一类原因，如人员、机器、方法、测量、材料和环境等。

步骤：1.在中央线上写下需要解决的问题。

2.绘制横向线，分别表示人员，机器，方法，测量，材料和环境等。

3.在每个区域内写下可能的问题。

4.根据这些原因来制定具体的解决方案。

方法论四：头脑风暴头脑风暴是一种创造性的思维工具，旨在通过集中思考来产生尽可能多的想法和解决方案。

使用该方法时，目标是谁尽可能多的想法，不要担心它们是不是可行或实施可能性如何，只是把它们记录下来，然后在提出的所有想法中挑选最好的解决方案。

步骤：1.规定时间，集中头脑思考指定问题。

2.不要评判和评估任何一条想法；无论如何，都要记录下思路。

3.尽可能多而快速地提取各种想法。

06
CATALOGUE
i 改进阶段
选择改进方案
确定改进目标
明确要改进的流程、指标或问题，并设定 具体的目标。
收集数据
收集相关的流程数据、绩效指标和客户反 馈等信息，以了解现状和问题。
分析问题
运用流程图、因果图等方法对问题进行深 入分析，找出瓶颈和关键影响因素。
选择方案
根据分析结果，筛选出可行的改进方案， 并评估其潜在的风险和效益。
基于评估结果，确定对问题产生关 键影响的因子。
制定改进方案
改进策略制定
改进方案设计
根据对问题根本原因的分析和关键影响因子 的确定，制定相应的改进策略。
根据改进策略，设计具体的改进方案，包括 改进目标、实施步骤、时间计划等。
改进方案评估
改进方案实施
对改进方案进行评估，以确保方案的有效性 和可行性。
在评估通过后，开始实施改进方案，并对实 施过程进行监控和调整。
分析（Analyze 改进（
）
Improve）
在收集到足够的数据后， 此阶段将深入研究和理解 流程中每个步骤的影响因 素，找出导致问题的根本 原因。
基于分析结果，制定并实 施改进措施。这可能涉及 到重新设计流程、优化工 具和技术、提高员工技能 等。
控制（Control ）
此阶段主要确保改进措施 的持续实施，并监控新的 流程是否达到预期效果。 同时，根据实际情况调整 改进措施，以确保持续改 进和提高绩效。
实施改进方案
பைடு நூலகம்
制定实施计划
明确改进方案的具体步骤、时 间表和责任人，并准备必要的
资源和预算。
培训员工
对涉及到的员工进行培训，确 保他们了解和掌握改进方案的
具体实施方法和要求。

精益改善提案分享一、什么是精益改善1.1 精益改善的定义精益改善是一种通过优化和改进组织运营的方法，以减少浪费和提高价值交付能力。

1.2 精益改善的原则精益改善的原则包括：价值流、浪费识别、快速实验、持续改进和人员参与。

二、精益改善方法论2.1 DMAIC循环DMAIC循环是精益改善常用的方法论，包括定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control）五个步骤。

2.2 A3报告A3报告是精益改善中常用的工具，用于描述问题、改进方案和实施计划。

A3报告的结构包括背景、目标、现状、分析、对策和实施计划等要素。

2.3 5S方法5S方法用于改善工作环境，包括整理（Sort）、整顿（Straighten）、清扫（Shine）、清洁（Standardize）和遵守（Sustain）五个步骤。

2.4 PDCA循环PDCA循环是精益改善中的常用方法，包括计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和调整（Act）四个步骤。

三、精益改善在企业中的应用3.1 精益改善的价值精益改善可以帮助企业减少浪费、提高效率、提升质量、降低成本，从而增强企业的竞争力。

3.2 精益改善在生产制造中的应用在生产制造领域，精益改善可以帮助企业优化生产流程、提高设备利用率、减少库存等。

3.3 精益改善在服务行业中的应用在服务行业，精益改善可以帮助企业提高服务效率、提升客户满意度、降低服务成本等。

3.4 精益改善在管理岗位中的应用精益改善可以帮助管理岗位提高决策效率、优化流程、降低管理成本等。

四、精益改善的挑战与解决方案4.1 挑战：组织文化的变革精益改善需要组织文化的变革，这是一个长期而复杂的过程。

4.2 解决方案：领导力的重要性领导力在精益改善中起到至关重要的作用，领导者需要树立正确的理念和示范行为，引导组织成员的改变。

4.3 挑战：员工参与的难度员工对于变革的抵抗和参与程度不同，如何调动员工积极性是精益改善的一大挑战。

质量持续改善方法论——DMAIC、DFSS一、DMAIC1.定义DMAIC（定义、测量、分析、改善、控制）.是指由数据驱动的6西格玛改善项目的生命周期方法，它是6西格玛程序里的基本部分。

DMAIC是由5个相互关联的阶所组成：定义、测量、分析、改善和控制。

对每个阶段简单的定义是：①定义，是识别、优先顺序排列、选择争取的项目。

②测量，是测量关键流程特性、参数的范围和绩效。

③分析，是识别关键原因和流程影响因素。

④改善，是改变流程和优化表现/绩效。

⑤控制，是保持改善成果。

2.应用DMAIC框架里6西格玛工具和运行卓越是被经常被采用的。

在项目管理中，DMAIC也常被用来建立“闸极制程”。

定义了特殊阶段的标准并评审了项目，如果符合标准，就会进入下一个阶段。

总结DMAIC技术的应用，如果不能定义流程，就不能测量它。

那就意味着如果不能表达这些数据，在开发措施时，就不能运用DMAIC。

因此，就不能改善和维持质量。

DMAIC是6西格玛的不可分割的一部分，它是以系统的、以事实为依据，提供了一套以结果为导向的项目管理框架。

这种方法是线性的并被明确定义的，但要注意到当流程是灵活的时候，DMAIC可成就最好的结果，如此能消除不必要的步骤。

迭代的方法可能也是必要的，尤其当团队成员对这个技术和工具还比较陌生的情况下。

二、DFSS1.定义DFSS（Design for SixSigma）对着眼于防止问题发生的新产品或新流程的设计方面，是一个系统的、有组织的方法。

DFSS系统包含了工具、需求汇总，以及在产品开发阶段使用的工程和统计方法。

DFSS要求严格使用工具和良好的作业实践，满足客户的声音，并通过满足客户的声音，带来财务收益。

2.应用DFSS作为一项管理技术的基本应用，是在产品、流程或者服务的设计和开发阶段。

使用DFSS 方法设计新产品或流程，不是取代现有的工程方法，也不是偏离组织的需求去追求工程和产品开发的卓越。

它只是在产品开发阶段另外添加了一种方法，在流程中发明、开发、优化和转化新技术到产品设计程序中。

标题：处理问题时方法论运用不够整改一、问题的认识与定义在个人成长和工作中，我们常常会遇到各种问题和挑战。

处理问题时，我们需要有一套方法论去应对，以确保问题得到妥善解决。

然而，有时我们在处理问题时，却发现自己的方法论运用不够整改，这给我们的成长和工作带来了一定的困扰。

二、方法论运用不够的原因分析1. 缺乏系统性思维：在处理问题时，我们可能只是片面地看待问题，缺乏系统性的思维方式，导致方法论的应用不够全面和周详。

我们需要学会从整体的角度出发，思考问题的种种可能性，以确保方法论的有效运用。

2. 缺乏实践经验：有时候，我们学习到了一些方法论，但却缺乏实际的操作经验。

这导致我们在处理问题时，往往不能灵活地运用方法论，甚至出现错误的偏差。

我们需要通过实践来提升自己的方法论运用能力。

3. 缺乏反思能力：处理问题时，我们需要不断地反思自己的方法论是否得当。

然而，有些人却缺乏这种反思能力，导致方法论的运用不能及时地得到修改和优化。

我们需要学会对自己的应对方式进行及时的反思和调整。

三、如何改进方法论的运用1. 提升系统性思维能力：我们可以通过学习系统思维的方法和技巧，提升自己的系统性思维能力。

这包括全面考虑问题的各个方面，预测可能的结果，并且从整体上设计方法论的运用。

2. 不断实践总结：在工作和生活中，我们需要不断地实践所学的方法论，并总结经验教训。

通过不断的实践，我们可以提升自己的方法论应用能力，以确保在处理问题时能够做出正确的决策。

3. 注重反思和改进：处理问题时，我们需要及时对自己的方法论进行反思和改进。

只有不断地优化自己的方法论，我们才能在处理问题时更加得心应手。

四、结语处理问题时方法论运用不够整改，是我们在成长和工作中经常会面对的挑战。

但是通过提升系统性思维能力、不断实践总结以及注重反思和改进，我们可以逐渐改善这种状况。

希望通过本文的共享，您能对这一问题有更深入的理解，进而在实际中更好地应对。

个人观点：在处理问题时，我们需要有一套完善的方法论去应对，但方法论的运用也需要不断地改进和完善。

SKD塑胶件外观不良改善专案
部门： From: 日期：
Six Sigma 改善方法论-漏斗效应
待解决或改善的问题
量測
(Measure ) • 流程圖
分析 (Analyze)
改善
• FMEA • Multi-vari Analysis
影響結果的因素: 100+ Xs
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• 因果矩陣圖
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(Improve) 控制
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DMAIC方法论DMAIC是一种用于持续改进和问题解决的方法论。

DMAIC是指Define （界定）、Measure（量度）、Analyze（分析）、Improve（改善）和Control（控制）。

这种方法论最初是由Six Sigma运动提出的，是用来降低过程中的变异，提高质量，增加效率和减少浪费的方法。

在组织或企业中，DMAIC方法论可以应用于各种方面，包括生产过程、服务流程、产品设计等。

第一步是Define（界定），即明确定义问题或目标。

在这一阶段，团队需要明确问题的范围、目标和需要达成的效益。

定义问题的范围可以帮助团队专注于关键问题，避免浪费时间和资源。

界定阶段还需要明确团队角色和责任，确保所有成员都了解并认同目标。

第二步是Measure（量度），即量化问题或目标。

在这一阶段，团队需要收集数据、测量指标和分析现状，以便了解问题的规模和影响。

通过量化问题，团队可以更好地了解问题的本质，为接下来的分析和改进提供准确的数据支持。

第三步是Analyze（分析），即分析问题的根本原因。

在这一阶段，团队需要通过数据分析、根本原因分析等方法，找出问题的根本原因。

通过深入分析，团队可以避免只是解决问题的表面现象，而是针对问题的本质进行改进。

第四步是Improve（改善），即制定和实施解决问题的方案。

在这一阶段，团队需要根据分析结果，制定改进计划，通过试验和实施来验证方案的有效性。

改善阶段需要全员参与，确保方案的可行性和持续性。

第五步是Control（控制），即确保问题的持续改善。

在这一阶段，团队需要建立控制机制和监控系统，以确保问题得到持续改善，防止问题再次发生。

控制阶段需要设定度量指标和监控方法，以及建立反馈机制，持续跟踪和评估改进效果。

通过DMAIC方法论，组织或企业可以实现持续改进和问题解决，提高质量、效率和竞争力。

DMAIC方法论强调数据驱动、团队协作和持续学习，为组织提供了一个系统和有效的工具，帮助其实现持续优化和发展。

设计改进并试行
•流程图；FMEA；看板/拉动；防错；快速换型；5S 等等
步骤V:控制（Control）
决定流程控制计划
•控制计划；标准化；流程文件；沟通/培训计划等
验证流程的稳定性和长期能力
•SPC；流程能力分析
项目最终成果
•项目指标（Y）的变化对比；财务收益再计算
MSA使用原則
• Do MSA Before：
属性数据
属性 MSA 评价指标
确定：
- 与整体一致的 % - 评价者自身一致的 %（重复性） - 评价者之间一致的 %（再现性） - 与已知标准一致的 %（准确性） - Kappa（究竟测量系统比随机偶然性好多少）
属性MSA判断基准
Kappa量测能力评价指标
判断指标
判断基准 (良好)
90% ↑
注意： 上述等式适用于两类分析，即优良或次劣
属性测量研究：样本的决定
建议一
需要跨越流程30-50个样本
- 大部分应该来自于‘灰色’区域 - 剩余部分应该是明确的好或明确的不好
例如：发票错误
- 我们收集30张发票样本 - 5张有明确的缺陷（一个单独的缺陷或足够多的小缺陷
足以拒收的发票） - 5张明确可以接受的发票（所有都正确） - 剩余的样本在数量及缺陷类型各不相同
在属性MSA研究过程中，Kappa被用来总结在去除偶然 一致性后在评估人之间的一致程度
- 如果存在实质性的一致，那就存在级别准确的可能性 - 如果不能达成一致，分级的有效性就非常有限了
使用需求： - 测量的单位是彼此独立的 - 评估人的校验及分类时独立的 - 分类级别相互排斥及彻底的 Minitab 计算Kappa值作为属性一致性分析输出的一部分

→ VOC, 市场调查, 营业报告书等.
3. 在潜在损失(Hidden Cost)中
→ 查找隐藏的Loss.
4. 在劣质成本(COPQ)多的地方中
→ 顽固不良等损失发生的地方.
5. 在流程或业务的瓶颈中 → 在接单 ~ 出货的流程或业务中查找.
第9页，共43页。
总结
从顾客观点上导出的
项目
CTQ
Critical to Quality
①给公司带来最核心战略财务成果的项目 ②解决顽固问题的项目
③与改进流程不相符的项目 ④涉及多种因素而引起分析困难的项目 ⑤有紧张感，挑战感及成就感的项目 ⑥从顾客CTQ出发的项目
第6页，共43页。
5.潍柴六西格玛项目选项流程
自下而上选项流程
自上而下选项流程
第7页，共43页。
6.我们现在从哪里开始查找项目
•
必要时邀请团队以外的人给予协助，并得到倡导者承认和支持
• 沟通计划：总结过去，计划未来，交流沟通
第21页，共43页。
项目团队构成-事例1
发起人：王祥之
倡导者：丁迎东
项目负责人： 宋磊
MBB：李学军
王祥之、徐宪忠、 宋磊、荆天雷、 梁艳玲
任金玲、王俊伟
袁在新、马景波
⊙项目选择流程制定 ⊙项目评审流程制定 ⊙组织架构制定 ⊙指标监测流程制定 ⊙沟通流程的制定
C
第30页，共43页。
C&E矩阵
流程步骤
1 2 3 4 5 6 ……
对顾客的重要 度等级
a
b
c ……
序号 流程输入
1
2
3
…… 总分
缺陷1 缺陷2 缺陷3 ……
X1
X2