龙湖 标杆房企人力资源体系研究

X1
X2
X3
X4
X5
X6
管理序列
◆销售人员属于销售序列，具有完善的等级制度，从X1~X6逐级晋升，表现好可从销售序列升 入管理序列
◆等级和工资、奖金挂钩，等级越高，工资和奖金越高，销售业绩要求也更高
销售
销售员工作内容
工程跟踪
市场研展
管理
◆售楼员综合素质要求高，青睐高学历、名牌学校 ◆销售人员除销售外兼顾其他工作，“干三个人的活，拿两个人的钱” ◆对销售人员进行严格培训，强调企业文化
13
人力资源管控——人员薪酬
龙湖销售员工属于销售序列，在重庆的薪资采用由底薪和奖金构成，在重庆以 外采用销售佣金的制度。
一般销售员 薪资构成
龙湖销售员
薪资构成
底薪
底薪
龙湖销售人员底薪高于其他 公司，一线城市普通销售人 员底薪5000左右
◆底薪及奖金和销售人员级别相关；
◆销售量不是唯一评定奖金的标准；
6
人力资源管控——人员薪酬
人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系
7
人力资源管控——人员薪酬
龙湖的薪酬结构经历过一次调整，从原先各职级“固定型”调整成“范 围型”，有助于激励同级别人员之间的良性竞争
8
人力资源管控——人员薪酬
9级职业等级清晰划分岗位能级与薪酬标准
表：行政、管理、专业技术类人员薪酬划分标准
客户及公司品牌部总 秦力洪 经理
基本薪金及 其他福利
410 213 193 193
166
数据来源：龙湖2009年年报
花红
退休福利供款
以权益结算 及股份为基 础的付款
总计
300
3
80
8

龙湖地产大事记
2004
2000
1994 龙湖地产创建于重庆
1997 4月 龙湖第一个住宅项目─ 龙湖花园南苑动土奠基
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9 月 龙湖花园蝉联重庆市“十佳住宅小区”第一名 10 月 开始发展第二个物业项目 ─ 龙湖西苑
1 月 龙湖花园被评为“全国创建文明社区示范点” 12 月 北京龙湖成立
3 月 “ 2003 年度全国住宅用户满意度指数测评”全国第一
10 月 与香港置地签约合作，世界5 00 界强首次进入重庆房地产市场
11 月 成都龙湖成立 春森彼岸荣获美国建筑师协会颁发“优秀城市设计大奖”
2005 11 月 发展首个重庆以外项目─成都的龙湖‧晶蓝半岛 进军成都市场。
2006
1994-2006 龙湖地产发展历程
按 2009 年商品房销售业绩衡量，龙湖地产在北京和成都地区分别排名第十和第 七都，积这极有拿助地于以提及升较其快品的牌周知转名 速度 度。 。良好的销售业绩主要得益于公司在重庆、北京和成全国拥
有 大 量 的 土 地 储 备
经营亮点
3.产品结构多元化、管理有素、决策程序协调一 致
多元化的产品结构、高效的管理体系和协调一致的决策程序将为龙湖 地产向其它地区扩张提供一臂之力。龙湖地产在别墅（包括连排别墅）、 低层和高层住宅以及商业地产等诸多项目方面拥有丰富的开发经验，这 为其区域扩张提供了便利。
资源禀赋
• 历史文化（重商主义的积淀） • 自然资源 • 交通运输 • 城市新移民
政策支持
• 政治地位 • 国家特殊政策扶持 • 直属垄断企业直接投入 • 国债使用
目，在同一区 域内运用系统的优势提供
多元化的产品
单一
产品差异化战略

股权激励为主
项目总监；独立胜任的项目研发、工程、营销总监，以及具备全项目价值管理 基本薪资80万/年左右，个体
5级 及独立进行合约规划的项目成本总监；在专业技术上能独立工作的职能专业模 差异较大，70%人员持股，
块总监。
股权激励为主
4级 项目研发、营销、工程、成本经理。行政经理。
基本薪资30万/年左右，部分 人员持股，基本工资占总 收入50%
3级 仕官生入职转正后定为3级；行政主管。
较严格按照集团薪酬体系，工程
类人员以基本工资为主，月薪 10000-15000元/月
2级 部门行政专员；有专业背景的工程师。
5000~10000元/月
1级 初级行政文员。
基本薪资4000元/月
9
人力资源管控——人员薪酬
龙湖高管薪酬处行业内前列
董事姓名
职位
基本薪金及 其他福利
浮动薪酬
•月效益奖（部 分业务单元有） •年效益奖 •其它奖项
各种补贴
•车贴 •交通补贴 •通讯补贴 •误餐补贴
4
人力资源管控——人员薪酬
员工薪酬波动影响因素
5
人力资源管控——人员薪酬
人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系
6
人力资源管控——人员薪酬
人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系
7
人力资源管控——人员薪酬
总计
713 774 963 899 855
单位：万元
10
人力资源管控——人员薪酬
薪酬调整：员工年保障收入调整机理——调薪矩阵示意图
员工个人调整时要参考其CR值，原则上CR值越小，同等条件下，调薪比例越高。 调薪矩阵中的百分比指的是公司当时下达指导调薪比例的倍数，如：某员工年度综合评价结 果为2，CR值为80%，所在组织的指导调薪比例为10%，那么该员工的个人调薪比例为： 10%x160%=16%。 根据调薪矩阵和指导比例计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上会再设置一个浮动 范围，比如设定为上下20%，那么针对上面员工的指导调薪比例为16%x（1±20%）。

外出考察
北京拓展
多次内外训
内部MBA 性格测试 专业咨询
…
20
龙湖的正激励
龙湖薪酬、福利、晋升、精神四方面激励 龙湖激励各方面的深度、频率 巅峰体验！ 龙湖如何评选和表彰先进？
21
龙湖负激励
高压线、及时处理 严格淘汰
22
龙湖激励的启示
有大棒的企业并不一定不人性化 胡萝卜不是只有薪资
能持续优秀的企业必然是正负激励兼具 个人在正负激励兼备的环境成长最快 龙湖通过高正负激励牢牢掌握用人主动权
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本次研讨会的主要内容
第一天 龙湖人力资源管理的总体特色 龙湖单项目运作期间（95-99年）人力资源管理的经验及特点 单项目型地产公司人力资源管理困局及应对 从个人在龙湖的成长经历看龙湖如何培养操心员工 龙湖同城多项目运作期间（2000-2004年）人力资源管理的经验及特点 组织成功的关键管理模型 第二天 龙湖异地发展期间（2005年至今）战略及背景 龙湖异地发展期间人力资源策略、组织设计、招聘选拔、培训发展、薪酬绩
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龙湖早期的文化理念
企业的精神： 志存高远 坚韧踏实 企业的使命：为客户提供优质产品和服务
并影响他们的行为
企业的理念：善待你一生
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龙湖文化：八大原则（一）
邻座原则： 发扬团结协作精神，通过相互沟通、相互帮助达到 协调一致，特别是在面对困难及问题时，讲究及时解决问题， 自觉“补位”，但又不“越位”，遇到问题不推诿，问题解决 后再寻找原因，从而扬长避短。
•内外培训
•工作中辅导和总结
•外出考察学习
•案例教育
•轮岗锻炼
•年度总结表彰大会
•跨部门会议
•树榜样、以身作则

1
低调的龙湖，颇有几分的神秘
内部人不会、不愿讲龙湖 外部人不了解真实的龙湖
融韬专注研究龙湖等标杆企业
长期、持续、系统研究 系统阐释、剖析经验得失 总结提炼核心规律 总结提炼实用管理工具
2
龙湖地产发展模式的“标本”价值
全国驰名商标行业一线阵营 全国扩张 满意度第一
多业态拓展 品种、品质、 金牌物管 服务、品牌、 中高端产品 纳税第一 规模、效益、 速度、潜力 规模快速扩张 …俱佳！ 中国女首富
有序化
23
24
THANKS!
22
孙老师独家《成长征程：物管项目经理特训营》 系列课程题目一览表
《绝对挑战》：物业项目经理的选拔与标准 、角色目标与定位。 《新官上任》：新任项目经理的阶段工作重 点与角色转换修炼。 《运筹帷幄》：项目管理方案编制的能力修 炼与提升。 《招兵买马》：新人招募与新人培训实战修 炼。 前期介入：地产项目规划、建设、营销阶段 的专业介入与协调、管控修炼。 《入伙管控》：项目验收、接管、交房、装 修管控要点与实战研修。 《建章建制》：项目运作的制度建设与工作 《服务营销》：把服务做成营销的服务创新 思维与实战 《细节制胜》：从平凡的服务中体现细节与 品质的实战修炼 《全程掌控》：服务过程精细化管控与品质 提升； ：《先声夺人》：创新“教化式”客户关系 管理与经营； ：《精打细算》：物业项目成本管控与经营 拓展 ：《梯队建设》：员工团队打造与管理服务 的传承 ：《新的机会》：展望物业区域总经理的工 作重点与素质 ：《成果评估》：课程总结与成果分享、评 估。
7
龙湖成功的关键经验
守正出奇
《老子〃五十七章》：“以正治国，以奇用兵，以无事取天下。” 《孙子兵法.势篇》：“凡战者，以正合，以奇胜。”

5 组织变革迅速，响应内外部需求及市场 5 侧重组织、文化和个人的统一
6 善于内外部借脑，集中资源优势
6 死盯组织生产力和灵活性
二、人力资源职能定位与组织形态
人力资源职能定位
人力资源职能使命： 我们管理组织的能力及气质以帮助公司夺取一个个阶段性的 胜利
二、人力资源职能定位与组织形态
业务 结果
优秀个人
二、人力资源职能定位与组织形态
龙湖组织建设优势与特征
集团总部
分支公司
1 大集团、小组织——飞行中的总部 1 强大的战略执行和策略创新能力
2 80%人员来自一线或仍在一线任职 2 高绩效的文化导向和结果导向
3 管理层级精简、信息传递速度快
3 善于思考和求变
4 聚焦战略业务，建立并推广内部标准 4 不设副职及助手，追求职责透明清晰
绩效管理体系
招聘及引入体系
二、人力资源职能定位与组织形态
阶段性人力资源策略与重心
基础建设期
– 积淀多业态专业能手 和管理人才
– 建立工作标准和视角
– 高负荷、重激励的企 业基础文化和行为习 惯塑造
试水扩张期
– 新区域性组织构建 – 人才本地化策略 – 大量使用“空降兵” – 启动内部造血机制 – 新区域文化复制及落
会议主题研讨
第三节 人才标准与招聘体系
➢ 企业生命周期及人力资源策略？ ➢ 人力素质模型及特点有哪些？ ➢ 人才识别技巧及案例分享
第四节 基于战略和组织发展的管理体系
➢ 战略绩效管理体系框架是什么？ ➢ 员工绩效评估体系如何操作？ ➢ 如何把组织评估与员工评估结合起来？
会议主题研讨
第五节 基于职级体系的全面薪酬管理及应用
优秀组织

1级 初级行政文员。
基本薪资4000元/月
8
人力资源管控——人员薪酬
龙湖高管薪酬处行业内前列
董事姓名
职位
基本薪金及 其他福利
吴亚军
集团董事长兼首席执 行官
410
林钜昌 公司董事
213
房晟陶 首席人力资源官
193
陈凯
运营及投资发展部总 经理
193
秦力洪
客户及公司品牌部总 经理
166
数据来源：龙湖2009年年报
外派员工会有外派补贴及搬迁补贴；
新员工入职第一年就可以享受至少6个工作日的带薪假期 1
人力资源管控——人员薪酬
龙湖的全面薪酬通过以下4方面组成
总收入
现金薪酬
福利
长期激励
其他激励
2
人力资源管控——人员薪酬
员工薪酬构成明细
年保障收入
薪资加扣项
年保障收入可能 通过以下形式发 放： •月基本工资 •年终发放的年 保障收入 •半年奖金（部 分业务单元有）
花红
300 80 342 486
退休福利供款
以权益结算 及股份为基
础的付款
3
—
8
473
5
422
5
214
479
5
204
总计
713 774 963 899 855
单位：万元
9
人力资源管控——人员薪酬
薪酬调整：员工年保障收入调整机理——调薪矩阵示意图
员工个人调整时要参考其CR值，原则上CR值越小，同等条件下，调薪比例越高。 调薪矩阵中的百分比指的是公司当时下达指导调薪比例的倍数，如：某员工年度综合评价结 果为2，CR值为80%，所在组织的指导调薪比例为10%，那么该员工的个人调薪比例为： 10%x160%=16%。 根据调薪矩阵和指导比例计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上会再设置一个浮动 范围，比如设定为上下20%，那么针对上面员工的指导调薪比例为16%x（1±20%）。

监
高级造价采购经理
造价经理 采购经理
营销策划 M
策划 推广
销售
市场 研究
销售 支持
客户 服务
集团营销副总/ 高级营销副总 区域公司营销副总/总监
高级营销经理
营销经理
研发 策划
研发 M
设计 市场 管理 研究
经济 技术 分析
集团研发副总/ 高级研发副总 区域公司研发副总/总监
高级研发经理
研发经理
投资发展 M
查工具
4
工作分析：引入岗 位评估方法对岗位 内部相对价值进行 评估，形成岗位等
级体系
6 绩效管理体系：规范绩 效管理体系（引入关键 绩效指标，改进绩效与 薪酬的挂钩方式）；引 入工作和发展计划制度
7 全面薪酬体系：规范 薪酬体系（建立基于 职业等级体系的薪酬 体系）；改善对于薪 酬、奖金的沟通方法； 引入有特色的福利项
M9 总裁(President)
注3：横向同一级别享受相同的“政治”待遇，经济待遇会因市场情况、岗位性质不同而有所
M8 高级副总(SVP)
注4：同一级别原则上可以相互转化，尤其是在中基层时。
M7
副总/总监 (VP,Director)
M6
高级经理（Senior Manager)
T7 总XX师/总监 T6 高级XX师
5
源 及 组 织 结 构
企业 文化
3. 关键岗位素质 4. 领导力定义
招聘及人员配置 1. 招聘及人员配置策略
2. 雇主形象定位
3. 招聘流程及方法
逻辑顺序
8 人力资源管理信息系统
龙湖在6个月内采取的行动
沟通及培训
0 公司
战略 规划
3 人力资源策

1级 初级行政文员。
基本薪资4000元/月
9
人力资源管控——人员薪酬
龙湖高管薪酬处行业内前列
董事姓名
职位
基本薪金及 其他福利
吴亚军
集团董事长兼首席执 行官
410
林钜昌 公司董事
213
房晟陶 首席人力资源官
193
陈凯
运营及投资发展部总 经理
193
秦力洪
客户及公司品牌部总 经理
166
数据来源：龙湖2009年年报
花红
300 80 342 486
退休福利供款
以权益结算 及股份为基
础的付款
3
—
8
473
5
422
5
214
479
5
204
总计
713 774 963 899 855
单位：万元
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人力资源管控——人员薪酬
薪酬调整：员工年保障收入调整机理——调薪矩阵示意图
员工个人调整时要参考其CR值，原则上CR值越小，同等条件下，调薪比例越高。 调薪矩阵中的百分比指的是公司当时下达指导调薪比例的倍数，如：某员工年度综合评价结 果为2，CR值为80%，所在组织的指导调薪比例为10%，那么该员工的个人调薪比例为： 10%x160%=16%。 根据调薪矩阵和指导比例计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上会再设置一个浮动 范围，比如设定为上下20%，那么针对上面员工的指导调薪比例为16%x（1±20%）。
龙湖地产
企业薪酬体系研究报告
11/24/2019
人力资源管控——人员薪酬
“1234”龙湖人制造法是对其薪酬之道的形象描述：“一个人，两份工资， 三倍努力，四倍成长速度”。 员工收入由基本工资+效益奖金+福利保障三大块，薪资水平较有竞争力，对员 工起到保障和激励作用

经营管理原则 社会价值观
一个优秀的企业一定能适 应社会变革的节奏，甚至 引领社会文化的进步。
27
（1）经营管理原则
长期原则、客户至上、先外后内、员工成长、精英原则、同路人原则、 科学决策原则、改进创新原则、简单直接原则、团队原则
（2）社会价值观
Ø 低权力距离 “不给领导拎包”、“不称呼某某总” Ø 提倡普遍主义 “对事不对人”；反对“特殊主义”，反对交情、人情
得猛
管理者+操 作者
招聘、人员 发展：组织 发展
运营副总 项目总监
第三阶段 ＞220
≥7个
舍我其谁， 自我突破
管理者+领 导者+操作 者
干得猛+干 得聪明
管理者+领 导者+操作 者
战略管理+ 变革管理
项目总经理 职能模块负 责人
第三个阶段要变成领导团队，更加关注方向、战略、变革。有机会要通过明确策略、标准化来降低工
3、左边相对根本，越靠右越表象。
4、结构多年来比较稳定。
5、沟通培训尤为重要，是整个体系中花费人 力资源人员经历最多的部分。
越根本
越表象
公司的运营发展策略、人员、 组织架构、企业文化
绩效、培训、招聘、薪酬各模块
依靠沟通培训、信息化方法进行组织
13
三、龙湖的组织、企业文化、人员管理
14
3.1龙湖的组织架构特点
扁平化特征，与 简单直接的企业文化、客户导向且注重效率的企业运营风格相契合。
（1）地区公司是服务客户的前沿。地区公司与集团总部更多是前与后的关系，而不是简单的上与下 的关系。地区公司是主要的业务创新中心。集团总部在某些领域会成为管理创新中心、战略中心。 （2）集团总部的设计理念是“小而强”，集团总部与地区公司之间的管理原则类似于“小政府、 大社会”的管理原则。 （3）员工在地区公司就可以发展到公司的决策层（而不是必须经过集团总部或大区），简化员工职 业发展的路径，使地区公司员工可以在当地注意力集中地长期工作。