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龙湖地产人力资源招聘模型龙湖基于素质模型的招聘流程：1.优秀的公司能够清楚的定义自己所需要的员工的特性，并通过严格的选拔流程来保证招聘的质量；2.素质能力比知识技能更能预测高绩效，管理素质比管理动机、性格更可操作3.龙湖地产素质模型由通用素质能力和职能素质能力组成，其中通用素质能力分为全员通用素质能力、管理人员通用素质能力、高层管理人员通用素质能力组成（也叫全员通用素质、职能特殊素质、领导力素质）；职能素质能力包括工程、采购、投资发展、销售等多个专业口；素质模型体系要求可理解、可感知、可操作a.全员通用素质能力：客户导向、团队协作、有效沟通、学习及专业能力、创造性执行、尽职敬业、逻辑分析判断（生命力、事业心、胸怀、远见、创造力、感染力）b.管理人员通用素质能力：团队管理、影响能力、理性创新、发展他人、自适应力、系统性分析及解决问题；c.高层管理人员通用素质能力：战略思考、领导能力、哲学思辨、变革管理d.不同层级之间的素质能力有其内在联系，环环相扣，逐步提升，总体分为管理自己、管理任务、管理他人三块；4.为了简化招聘标准，将不同层级的素质能力按其内在的关系纵向联系起来就成为了招聘、面试的基础；5.龙湖共用3个职业序列和9个职业等级6.龙湖的甄选流程包括从简历筛选开始，经过初试、复试、性格测试及笔试、背景调查、正式录用等几个环节；7.面试中候选人在面试前填写应聘申请表，基于龙湖的人才素质模型，龙湖设计了格式统一的应聘申请表，面试过程中不同职业序列、职能的人员使用相同的面试评估表格，但要求的标准有所不同，对每项素质都建立了优异、优、良、中、差5个评分标准；8.不同的人员甄选评估方法有不同的效度（测量工具或手段准确反应所测量事务的成都），面试只是一种评估方法，不是全部，必须与其他方法结合在一起9.龙湖核心价值观：追求卓越、人文精神、研究精神、信任共赢、企业家精神；使命：为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。
HR业界标杆：龙湖老板回忆原CHO房晟陶—或相濡以沫、或不忘于江湖导读：HR业内经常被提起的标杆人物有三位：原龙湖地产的房晟陶、阿里的彭蕾、腾讯的奚丹。
本文是2012年的一篇旧文，是龙湖地产董事长吴亚军亲自撰写的一篇关于龙湖前任首席人力资源官房晟陶的文章，当年引起了不小的轰动。
有传言，在龙湖，房晟陶和吴亚军是不能坐同一班飞机的，因为不能同时发生意外，可见其地位之重要。
根据公开的报道，房晟陶是国内HR收入最高的高管，没有之一，年薪近千万。
人力资源，能做到这个高度、受到老板这么高的评价，当得起标杆二字。
可见，对于HR老大来讲，HRBP中的B，其内涵除了Business 外，更指的是Boss。
【房晟陶简历】1995年，毕业于清华大学机械工程系，取得工程学士学位。
2002年，于欧洲工商管理学院取得工商管理硕士学位。
加入龙湖集团前，曾任职于宝洁(广州)有限公司，并创立人力资源管理咨询公司上海拓晟管理咨询有限公司。
2004年，以顾问公司身份第一次与龙湖房地产合作。
2005年8月，房晟陶正式加入龙湖地产。
在龙湖从区域公司扩张为全国性集团的过程中，他全程主导了龙湖的人员、组织、文化体系的变革，并为龙湖下一阶段的全国化发展打下了坚实基础。
2008年1月，为龙湖集团执行董事及薪酬委员会主席，担任集团首席人力资源官。
2009年，房晟陶对吴亚军提出，可通过高层集体投票的方式来决定未来龙湖的首席执行官。
当时，吴亚军为选择谁来接替其CEO职位困惑许久。
2011年9月，正式向吴亚军提出辞职请求。
2012年3月29日，辞去龙湖房地产薪酬委员会主席职务。
2012年5月16日，龙湖地产正式公告，房晟陶辞任公司执行董事、薪酬委员会委员及首席人力资源官职务。
以下为《渝商周刊》独家刊发吴亚军撰文，回忆与原龙湖CHO房晟陶的往事房晟陶，龙湖人称“老房”，其实年龄并不大，今年刚四十。
但他于龙湖，当得一个“老”字。
不是因为年龄，而是因为他对龙湖和龙湖人的影响，这个影响不仅是对过去和今天，还有明天。
龙湖仕官生绽放营销精英招募计划 "点将"物业板块招聘免责声明薪酬福利 1年收入职员全年工资性收入＋奖金＋补贴公司职员入职或转正时公司将告知月工资起薪点 2工资按月发放发薪日为当月10日由本月基本工资基础工资加岗位津贴上月相关补贴加班工资和绩效奖金组成 3加班工资公司不提倡职员加班更不提倡因效率低下或纠错而导致的加班但确系工作量较大或阶段性繁忙或阶段性人力紧缺而导致的加班公司将给职员在当月薪资中增加一笔加班工资 4工资起薪点工资起薪点是获得该职位时的最低工资级别公司会根据职员的发展情况提高其工资级别职员的薪级会根据业绩贡献技能等提升而有晋升表现卓越的某些较低职位职员其薪酬有可能在一定时间内高于表现平平的某些较高职位职员 5补贴 51 职员按出勤日实际天数享受5元日的午餐补贴 52 职员无论住家距离公司办公地点的远近均享受100元月的交通补贴 53 为了给员工提供良好的外出办事和上下班的交通条件鼓励员工个人购车公司对于私车公用的员工提供车辆使费补贴具体标准参见相关车辆使用费补贴管理办法且享受该车辆使费补贴后不再享受100元月的交通补贴 54 转正后职员可根据职级或岗位享受一定的通讯补贴 6半年奖及年终奖公司在半年总结会和年终总结会后会向职员发放半年奖和年终奖该奖由公司结合职员该时间段内的业绩实情和各种考核评估记录等情况进行评定保险福利失业保险工伤保险养老保险龙湖地产现行保险体系团体重大疾病险团体住院医疗险团体医疗险团体意外伤害医疗险团体意外伤害险社会统筹保险保险商业补充保险其它 1住房公积金职员转正后公司为劳动关系在公司的员工办理住房公积金标准根据员工不同岗位及个人业绩而不同 2津贴公司转正职员将享受以下红包福利在每年的端午节中秋节获赠红包100元三八妇女节六一儿童节敬老节相关职员获赠红包50元过生日的职员在生日当天获赠50元生日礼金每年春节公司为感谢职员的家属的理解和支持还将特别赠送职员家属新春贺岁红包一个公司所有员工每年按国家规定享有夏季清凉饮料费 3健康体检公司每年会安排距前次体检超过两个月的职员统一参加健康体检并建立职员的健康档案体检项目包括内科外科五官科肝功三对半血常规尿常规胸片腹部B 超心电图妇科B超等 4文娱活动为保障职员的身心健康增强团体的凝聚力公司会利用周末或节假日时间组织不定期的文体活动每位职员均有机会参与享受轻松休闲好时光活动形式为球赛趣味运动会戏剧小品表演等继续结束完善的综合评估机制不断改进超越自己制定计划达成目标绩效评估反馈员工的长处和不足之处员工综合评估及发展计划主要考核方法 360度考核法自我评价客户评价上级评价下级评价同事评价绩效管理 1 月度工作总结职员应按公司要求每月3日前在公司内部网站完成《月度工作总结》的在线填写遇国家规定长假顺延1天 2 月度考评部门经理应于每月7日前完成属下当月工作总结的阅读并结合工作实情在公司内部网站在线职员的月度评价和奖罚建议 3半年年终考评在7月15日前次年春节前15天公司将对职员进行半年年终考评并作为半年奖年终奖发放的依据之一总经理办公会经理办公会上公司将结合实际情况对职员做出晋级晋职降级调岗辞退等奖罚决定 4晋升 41 晋级职员经考评工作业绩突出贡献大业务能力强者公司对其将给予晋升工资级别的奖励 42 晋职职员经考评工作能力强潜质好上进心强符合更高一级任职资格和素质要求者且更高一级职务有需要时公司将对其予以晋职 43 晋升程序职员晋升主要是自上而下但公司会安排一次晋职前答辩同时会给予其适当的岗前指导和培训通过答辩后再进入为期三个月的职务试用期职务试用期满后主管由人力资源及行政部汇总所在部门和该职员的职务相关部门经理意见经理由总经理会同副总经理和其他部门经理意见若无较大异议才正式任命高级经理由总经理提名报董事会批准同时会安排答辩或职务试用期 5降级职员经考评工作业绩不够或出现重大差错公司将对其给予降级处理详见第八章处罚条款 6降职职员经考评不能满足公司任职要求或出现重大差错公司将对其给予降职处理继续结束龙湖人力资源管理四大核心优势明确的人才素质模型完备的人力管理体系健全的人才培育计划诱人的薪酬福利水品 1注重人才的本地化与全国化互动 2构建明确的员工素质模型体系 3核心有企业家精神的职业经理人操心员工 1成熟的绩效考核和改进系统 2人力资源管理体系的构建 3全面的人力资源管理流程 4公开的赏罚机制 5人性的晋升渠道 1重视在校实习生的招募和培养 2管理通才-仕官生计划 3销售精英-绽放计划 4物业达人-点将计划 1齐全的薪酬管理制度 2 极具竞争力的薪酬标准 3丰富的福利待遇体系总结目前龙湖地产作为高端房地产行业龙头的地位已经确立本公司在未来的发展中已经将其设定为标杆企业和主要竞争对手的态势已经明确坦率的讲今后公司所面临的挑战是艰巨的困难也是显而易见的这既有国家对房地产产业的打压政策影响又有其他地产公司的追赶压力作为人力资源管理者在此时感到肩上的担子更重中国有句古话穷则变变则通通则达现在行业的冬天可能已经来临在这种氛围下企业正好可以借此次机会对企业内部诸多管理体系和管理流程进行重新梳理和整合龙湖地产作为对手是强大的同时也是值得尊敬的正是这样的对手在我们面前我们更应该修身以自强了解对手向对手学习取其精华去其糟粕最后我们以龙湖集团首席人力资源官房晟陶的座右铭结束本报告我们若想达到卓越第一没有别的选择第二不能采取低标准第三也容不得摇摆只有这样龙湖作为一个公司才能真正成为一个可持续的价值创造机器房晟陶此报告旨为的内部及其他专业人士未经泰禾事先书面明文批准不得更改或以任何方式传送复印或派发此报告的材料内容及其复印本予任何其它人此报告所载资料的来源及观点的出处皆被认为可靠但不能担保其准确性或完整性报告中的信息或所表达观点不构成所述证券头寸交易报告内容仅供参考泰禾不对因使用此报告的材料而引致的损失而负上任何责任除非法律法规有明确规定本报告及该等报告反映编写分析员的不同设想见解及分析方法报告所载资料意见及推测仅反映分析员于发出此报告日期当日的判断可随时更改此报告所载观点并不代表泰禾的立场返回龙湖地产人力资源策略研究报告作者刘旭彭伟目录龙湖地产发展概况龙湖地产经营亮点龙湖地产人力资源战略分析总结 1 2 3 4 龙湖地产概况龙湖地产市场分布图龙湖地产有限公司香港联交所股份代码960创建于1994年成长于重庆发展于全国是一家追求卓越专注品质和细节的专业地产公司集团总部设在北京现有员工4000多人业务领域涉及地产开发商业运营和物业服务三大板块公司于2009年11月19日在香港联交所主板挂牌上市经过十几年的潜心发展龙湖形成了集投资规划开发建设商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力和系统高效的多业态综合开发能力产品覆盖了普通住宅写字楼高层公寓花园洋房别墅综合商业及大型城市综合体等多种业态每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品从2004年起通过实施区域聚焦多业态战略龙湖进入全国化扩张的发展阶段即由北向南从沿海经济圈中心城市辐射到周边城市利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展截至2009年12月公司业务已拓展至重庆成都北京上海西安无锡常州沈阳杭州青岛等10个城市 1 月龙湖花园被评为全国创建文明社区示范点 12 月北京龙湖成立龙湖地产大事记 2006 2005 Text 1994 4月龙湖第一个住宅项目—龙湖花园南苑动土奠基龙湖地产创建于重庆 2002 2000 1997 9 月龙湖花园蝉联重庆市十佳住宅小区第一名 10 月开始发展第二个物业项目—龙湖西苑 2004 3 月 2003 年度全国住宅用户满意度指数测评全国第一 10 月与香港置地签约合作世界5 00 界强首次进入重庆房地产市场 11 月成都龙湖成立春森彼岸荣获美国建筑师协会颁发优秀城市设计大奖 11 月发展首个重庆以外项目—成都的龙湖晶蓝半岛进军成都市场 3 月开始发展首个办公楼—龙湖西城天街中国建设银行总行授予AAA信用单位 2005年度全国住宅用户满意度指收测评全国第一中国农业银行总行授予AAA级信用单位 1994-2006 龙湖地产发展历程龙湖地产大事记 2009 2008 2 月重庆民营企业纳税百强第一名 3 月 2009 中国房地产百强以企业规模性 TOP102007-2008 年度中国房地产业诚信企业2008 年度中国企业资讯化 500 强 4 月重庆开发企业 50 强第一名 5 月重庆龙湖企业拓展发行总值 1400000000 元人民币债券 7 月晶蓝半岛荣获詹天佑奖优秀住宅社区金奖 8 月无锡龙湖成立 9 月沈阳龙湖成立 2007 2007-2009 龙湖地产发展历程3 月龙湖新品牌标识全面启用龙湖被认定为中国驰名商标龙湖水晶郦城北城天街荣获广厦奖 4 月 2007 年度重庆纳税百强企业第一名 9 月 2008 中国房地产公司品牌价值TOP10 10 月 2007 年度中国企业集团纳税五百强 11 月 2008 中国优秀物业服务企业服务品质 TOP10 4 月 2006 年度全国住宅用户满意度测评第一名 6 月重庆开发企业 50 强第一名 8 月上海龙湖成立首届品牌中国节金谱奖中国房地产行业年度十佳品牌 9 月 2006年度中国房地产行业纳税百强西安龙湖成立进军西安市场 11 月水晶郦城荣获中国建筑工程鲁班奖地域扩张战略地域大且区域发展不平衡的中国市场特征决定了领先企业的地域扩张战略同时兼备资源禀赋与政策支持是龙湖目标城市选择的核心标准历史文化重商主义的积淀自然资源交通运输城市新移民政治地位国家特殊政策扶持直属垄断企业直接投入国债使用目标城市资源禀赋政策支持龙湖成长之道多元本地异地区域聚焦战略产品扩张战略产品差异化战略在同一区域掌握不同业态与产品习性高层公寓花园洋房别墅购物中心提供与众不同的高品质产品与服务融入城市在同一区域内运用系统的优势提供多元化的产品单一返回目录经营亮点 1重庆地区土地储备较高从 2007-2009 年商品房销售情况来看龙湖地产为重庆第一大开发商龙湖品牌在重庆已具有较好知名度将成为未来进一步增长的坚定基石此外龙湖地产权益土地储备中重庆地区占比 38而且未来两年公司在重庆地区的销售面积贡献仍旧比较大考虑到龙湖地产的市场知名度重庆地区的旺盛需求以及国家对西部开发的政策扶持重庆未来仍将是龙湖地产可靠的大本营重庆地区土地储备较高重庆房地产市场供应紧张经营亮点 2城市专攻策略和较快的周转速度塑造良好品牌形象龙湖地产于2004年进入北京和成都2005 年打入上海和西安近期又进入沈阳无锡常州杭州和青岛为加快周转速度和提升利润率龙湖地产有较强的扩张动力我们认为龙湖地产扩张是有策略性的在某一区域扩张的初期公司通常选择在一个中心城市从事房地产较大规模的开发以赢得市场认知度另外多样化的产品和系统化的管理模式也为其扩张提供了支撑按2009 年商品房销售业绩衡量龙湖地产在北京和成都地区分别排名第十和第七这有助于提升其品牌知名度良好的销售业绩主要得益于公司在重庆北京和成都积极拿地以及较快的周转速度全国拥有大量的土地储备经营亮点 3产品结构多元化管理有素决策程序协调一致多元化的产品结构高效的管理体系和协调一致的决策程序将为龙湖地产向其它地区扩张提供一臂之力龙湖地产在别墅包括连排别墅低层和高层住宅以及商业地产等诸多项目方面拥有丰富的开发经验这为其区域扩张提供了便利龙湖地产在商业地产领域的开发经验有望为其带来明显价值因为商业地产更能增加地方政府税收和促进就业龙湖地产已经建立了一套涵盖项目各个组成部分以及行政管理问题的IT管理系统这将有助于提升经营效率龙湖地产对项目开发计划实施严格控制最初开发计划不能随意变更因此成本可以得到有效控制最初的开发计划是各个部门达成一致后的结果因此所有不同意见已经得到提前反映减少了在执行过程中的不确定性经营亮点 409年盈利大幅提升鉴于北京高毛利项目的贡献预计毛利率将从26提升至30预计 09年毛利率提升至28主要归功于毛利较高的北京香醍溪岸项目2010年高端项目北京颐和原著的利润贡献将有望抵消限价房项目大方居的不利影响2011年唐宁One预计将贡献24的收入由于该项目毛利率约为 30因此将略微压低公司整体毛利率预计净利润率将从08年的4提升至 13左右2008年龙湖计提了6000万元的IPO前期费用占当年管理费用总额的15展望未来这种一次性费用不会再出现此外由于销售环境的改善预计09年销售费用也将下降经营亮点 5高盈利确定性龙湖地产的盈利确定性居于行业最高之列在同业中仅次于绿城公司可能已经锁定了2010 年预测盈利的103主要得益于09 年合同销售额创新高及 08 年相当一部分销售额结转至 09 年09 年净利润率可能从4上升至132010 年进一步升至16预计09 年盈利增长6792010年增长 65 龙湖地产 09年合同销售额达 18344 亿元假设截至09 年底未结算合同销售额的 70将在2010年结算这意味着公司或已锁定了 2010 年预测地产销售盈利的103此外我们预计公司两年收入 CAGR达 7509 年 ROE 从4升至 122010和 2011 年进一步升至16和 18 返回目录龙湖地产人力资源战略分析薪酬福利人力资源规划绩效管理招聘管理培训开发企业文化人力资源战略龙湖核心价值观和管理原则的关系长远利益原则这是我们对待企业经营发展的态度先外后内原则这是我们对待外部环境的态度员工成长原则这是我们对待员工的态度精英原则这是我们对待职业经理人的态度同路人原则这是我们对待同路人的态度科学决策原则这是我们对待决策的态度改进创新原则这是我们对待组织能力发展的态度简单直接原则这是我们对待员工关系的态度团队原则这是我们对待个人与团队关系的态度经营管理原则追求卓越人文精神研究精神信任共赢企业家精神核心价值观客户至上原则这是我们对待客户的态度全国化第一员工录用的标准在全国要是统一的第二员工的回报机制是全国统一的第三员工的发展机会和空间是全国化的本地化本地区公司95％以上的员工尤其是中高层管理人员都是本地招聘第一龙湖认为房地产行业是一个有较强地域性的行业产品在最终表现形式上也具有较强的地域化特征只有深刻了解和认同本地文化的人才能够更加准确的理解和表现这些细节为客户呈现出满意的产品第二人才本地化从根本上是龙湖的业务策略所决定的龙湖有自己独特的多项目多业态及地域化聚焦策略第三公司的文化及人力资源策略人才本地化与全国化人才本地化与全国化互动两条腿走路一边本地化一边全国化二者充分互动人才素质模型体系员工素质模型体系招聘员工发展培训应用可理解可感知可操作要求模型全员通用素质职能特殊素质领导力素质模型体系构成他们更善于对客户公司同事和工作用心如果合格员工是跟随组织运转的齿轮操心员工就是带发动机的齿轮如果合格员工是仅受弹射力空气阻力地心引力影响的炮弹那么操心员工就是可以根据目标变化自动调整追踪方向和速度的巡航导弹核心素质模型有企业家精神的职业经理人操心员工感染力创造力远见胸怀事业心生命力有企业家精神的职业经理人操心员工志存高远坚韧踏实员工素质模型体系人力资源规划序号项目名称项目进度 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 1季度 2季度 3季度 4季度 1季度 2季度 3季度 4季度 1季度 2季度 3季度 4季度 1季度 2季度 3季度 4季度 1 人力资源管理现状评估2 人员标准更新及现有人力资源盘点 3 仕官生的招聘体系 4 中高层管理人员外聘体系 5 集团组织架构的建立 6 领导团队更替及丰富7 职业等级体系的引入 8 基于职业等级体系薪酬体系的改革 9 企业文化更新 10 绩效指标体系的引入11 组织管理体系的文字化12 人力资源策略的明确 13 人力资源信息系统的引入14 人员标准的二次更新已完成的项目进行中的项目龙湖地产人力资源规划进度表继续结束招聘方式核心观念价值观相似能力素质相当网络招聘猎头公司中介机构校园招募广告招募职位公告法员工推荐法档案法内部招聘外部招聘招聘管理校园招聘绽放计划实习生计划点将计划龙湖仕官生校园招聘仕官生招聘从2004年开始由龙湖集团统一推行已历时6届仕官生与其他一些公司所说的管理培训生类似针对优秀的高校应届毕业生但龙湖培养的是懂专业技术的管理者而不是纯粹的管理者在过去五年内已经有约140人以这种方式加入了龙湖的团队其中最早加入的一批中的部分人员已经开始承担中高层的管理职责仕官生首先是为公司招聘而不是首先为某个岗位招聘公司致力于为仕官生提供长期的事业发展机会而不仅仅是一份工作龙湖对仕官生的期望前5-6年能在全国范围内2-3个城市3-4个岗位轮换仕官生是精英招聘这个项目的培养目标决定了对人员的高标准龙湖希望通过仕官生项目加入公司的同学们经过公司的培养和历练最终有一部分能够成长为公司的中高层管理人员如职能总监项目总经理等绽放营销精英招募计划同样是龙湖地产校园招聘体系的一部分是为培养营销全面管理人才而定制的应届生甄选发展计划通过专业的面试和实习过程甄选符合龙湖气质的优秀毕业生加入公司并经过2-3年的时间培养成为一线的营销经理进而在他们中间发现具备营销总监潜质的人参与收获得利器一次营销的集训专业的个人能力测评执而战不是实习而是一次实战近距离体验高端地产的运作的机会定吾心工作的决定是实战体验之后的理性选择实战之后你来决定是否加入龙湖结而群结识一群同样志存高远坚韧踏实的同路人未来优势绽放生涯龙湖地产营销管理类的未来之星领先起步提前实习进入工作角色开始坚实的职业生涯第一步高速<a name=baidusnap0></a>奔跑</B>快速通畅的职业发展空间价值增值获得业内高标准的地产整合销售经验不只是金丰厚的回报全国发展立足入职地全国化的发展平台龙湖物业是龙湖业务全过程管理的重要一环是龙湖品牌的重要组成部分也是善待你一生理念最直接的体现点将之行在于寻找企业未来的中坚力量通过校园招聘进入龙湖物业的人至少是有潜力发展成为公司未来的业务骨干和管理者的人才截止2009年底龙湖物业已经进行了六届全国范围的校园招聘过去五年中加入龙湖的优秀毕业生有很多已经发展成为我们的业务骨干项目经理和职能中心经理校招生在入职第一年中将接受系统的基础培训包括入职引导行业考察通用素质培训专业技能培训等实习生招聘计划目前龙湖已进入稳步发展的新阶段公司的组织架构趋于稳定业务流程日渐清晰使得我们在日常业务运营中为学生提供更多的实习机会成为可能除了仕官生计划绽放计划和点将计划外我们不定期还会有实习生计划实习生项目将成为龙湖为各职能补充优秀人才的重要渠道实习学生可以提前了解公司价值观和文化管理体系产品和业务与此同时也使得公司可以更深入的了解评估学生的素质及能否与公司及工作职责的要求相匹配不同的业务单元会根据各自的人才需求状况选择性的开展实习计划实习生的需求信息会被不定期地公布在龙湖的网站上有意者请关注我们的招聘网站和校园BBS 继续结束培训与开发技能培训知识拓展思维拓展训练培训种类老师帮带小组诊断案例分析专题讲座新职员心理指导新职员入职培训团队建设成功心理学培训消费心理学培训时间管理教材讲析专门机构短期培训教材讲析晋职前后培训指导继续结束企业文化核心价值观经营管理原则使命为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为在此过程中成为卓越的企业并创造机会追求卓越人文精神研究精神信任共赢企业家精神长期利益原则员工成长原则科学决策原则简单直接原则客户至上原则同路人原则改进创新原则精英原则先外后内原则团队原则服务理念善待你一生为客户提供优质的产品和服务并影响他们的。
龙湖地产人力资源策略研究第一篇：龙湖地产人力资源策略研究龙湖仕官生绽放营销精英招募计划“点将”物业板块招聘免责声明薪酬福利 1年收入职员全年工资性收入＋奖金＋补贴公司职员入职或转正时公司将告知月工资起薪点2工资按月发放发薪日为当月10日由本月基本工资基础工资加岗位津贴上月相关补贴加班工资和绩效奖金组成3加班工资公司不提倡职员加班更不提倡因效率低下或纠错而导致的加班但确系工作量较大或阶段性繁忙或阶段性人力紧缺而导致的加班公司将给职员在当月薪资中增加一笔加班工资4工资起薪点工资起薪点是获得该职位时的最低工资级别公司会根据职员的发展情况提高其工资级别职员的薪级会根据业绩贡献技能等提升而有晋升表现卓越的某些较低职位职员其薪酬有可能在一定时间内高于表现平平的某些较高职位职员 5补贴 51 职员按出勤日实际天数享受5元日的午餐补贴52 职员无论住家距离公司办公地点的远近均享受100元月的交通补贴 53 为了给员工提供良好的外出办事和上下班的交通条件鼓励员工个人购车公司对于私车公用的员工提供车辆使费补贴具体标准参见相关车辆使用费补贴管理办法且享受该车辆使费补贴后不再享受100元月的交通补贴54 转正后职员可根据职级或岗位享受一定的通讯补贴6半年奖及年终奖公司在半年总结会和年终总结会后会向职员发放半年奖和年终奖该奖由公司结合职员该时间段内的业绩实情和各种考核评估记录等情况进行评定保险福利失业保险工伤保险养老保险龙湖地产现行保险体系团体重大疾病险团体住院医疗险团体医疗险团体意外伤害医疗险团体意外伤害险社会统筹保险保险商业补充保险其它1住房公积金职员转正后公司为劳动关系在公司的员工办理住房公积金标准根据员工不同岗位及个人业绩而不同2津贴公司转正职员将享受以下红包福利在每年的端午节中秋节获赠红包100元三八妇女节六一儿童节敬老节相关职员获赠红包50元过生日的职员在生日当天获赠50元生日礼金每年春节公司为感谢职员的家属的理解和支持还将特别赠送职员家属新春贺岁红包一个公司所有员工每年按国家规定享有夏季清凉饮料费3健康体检公司每年会安排距前次体检超过两个月的职员统一参加健康体检并建立职员的健康档案体检项目包括内科外科五官科肝功三对半血常规尿常规胸片腹部B超心电图妇科B 超等4文娱活动为保障职员的身心健康增强团体的凝聚力公司会利用周末或节假日时间组织不定期的文体活动每位职员均有机会参与享受轻松休闲好时光活动形式为球赛趣味运动会戏剧小品表演等继续结束完善的综合评估机制不断改进超越自己制定计划达成目标绩效评估反馈员工的长处和不足之处员工综合评估及发展计划主要考核方法 360度考核法自我评价客户评价上级评价下级评价同事评价绩效管理 1 月度工作总结职员应按公司要求每月3日前在公司内部网站完成《月度工作总结》的在线填写遇国家规定长假顺延1天2 月度考评部门经理应于每月7日前完成属下当月工作总结的阅读并结合工作实情在公司内部网站在线职员的月度评价和奖罚建议3半年年终考评在7月15日前次年春节前15天公司将对职员进行半年年终考评并作为半年奖年终奖发放的依据之一总经理办公会经理办公会上公司将结合实际情况对职员做出晋级晋职降级调岗辞退等奖罚决定 4晋升 41 晋级职员经考评工作业绩突出贡献大业务能力强者公司对其将给予晋升工资级别的奖励42 晋职职员经考评工作能力强潜质好上进心强符合更高一级任职资格和素质要求者且更高一级职务有需要时公司将对其予以晋职43 晋升程序职员晋升主要是自上而下但公司会安排一次晋职前答辩同时会给予其适当的岗前指导和培训通过答辩后再进入为期三个月的职务试用期职务试用期满后主管由人力资源及行政部汇总所在部门和该职员的职务相关部门经理意见经理由总经理会同副总经理和其他部门经理意见若无较大异议才正式任命高级经理由总经理提名报董事会批准同时会安排答辩或职务试用期5降级职员经考评工作业绩不够或出现重大差错公司将对其给予降级处理详见第八章处罚条款6降职职员经考评不能满足公司任职要求或出现重大差错公司将对其给予降职处理继续结束龙湖人力资源管理四大核心优势明确的人才素质模型完备的人力管理体系健全的人才培育计划诱人的薪酬福利水品1注重人才的本地化与全国化互动2构建明确的员工素质模型体系3核心有企业家精神的职业经理人操心员工1成熟的绩效考核和改进系统 2人力资源管理体系的构建 3全面的人力资源管理流程 4公开的赏罚机制 5人性的晋升渠道 1重视在校实习生的招募和培养 2管理通才-仕官生计划 3销售精英-绽放计划 4物业达人-点将计划 1齐全的薪酬管理制度 2 极具竞争力的薪酬标准 3丰富的福利待遇体系总结目前龙湖地产作为高端房地产行业龙头的地位已经确立本公司在未来的发展中已经将其设定为标杆企业和主要竞争对手的态势已经明确坦率的讲今后公司所面临的挑战是艰巨的困难也是显而易见的这既有国家对房地产产业的打压政策影响又有其他地产公司的追赶压力作为人力资源管理者在此时感到肩上的担子更重中国有句古话穷则变变则通通则达现在行业的冬天可能已经来临在这种氛围下企业正好可以借此次机会对企业内部诸多管理体系和管理流程进行重新梳理和整合龙湖地产作为对手是强大的同时也是值得尊敬的正是这样的对手在我们面前我们更应该修身以自强了解对手向对手学习取其精华去其糟粕最后我们以龙湖集团首席人力资源官房晟陶的座右铭结束本报告我们若想达到卓越第一没有别的选择第二不能采取低标准第三也容不得摇摆只有这样龙湖作为一个公司才能真正成为一个可持续的价值创造机器房晟陶此报告旨为的内部及其他专业人士未经泰禾事先书面明文批准不得更改或以任何方式传送复印或派发此报告的材料内容及其复印本予任何其它人此报告所载资料的来源及观点的出处皆被认为可靠但不能担保其准确性或完整性报告中的信息或所表达观点不构成所述证券头寸交易报告内容仅供参考泰禾不对因使用此报告的材料而引致的损失而负上任何责任除非法律法规有明确规定本报告及该等报告反映编写分析员的不同设想见解及分析方法报告所载资料意见及推测仅反映分析员于发出此报告日期当日的判断可随时更改此报告所载观点并不代表泰禾的立场返回龙湖地产人力资源策略研究报告作者刘旭彭伟目录龙湖地产发展概况龙湖地产经营亮点龙湖地产人力资源战略分析总结 1 2 3 4 龙湖地产概况龙湖地产市场分布图龙湖地产有限公司香港联交所股份代码960创建于1994年成长于重庆发展于全国是一家追求卓越专注品质和细节的专业地产公司集团总部设在北京现有员工4000多人业务领域涉及地产开发商业运营和物业服务三大板块公司于2009年11月19日在香港联交所主板挂牌上市经过十几年的潜心发展龙湖形成了集投资规划开发建设商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力和系统高效的多业态综合开发能力产品覆盖了普通住宅写字楼高层公寓花园洋房别墅综合商业及大型城市综合体等多种业态每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品从2004年起通过实施区域聚焦多业态战略龙湖进入全国化扩张的发展阶段即由北向南从沿海经济圈中心城市辐射到周边城市利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展截至2009年12月公司业务已拓展至重庆成都北京上海西安无锡常州沈阳杭州青岛等10个城市1 月龙湖花园被评为全国创建文明社区示范点 12 月北京龙湖成立龙湖地产大事记 2006 2005 Text 1994 4月龙湖第一个住宅项目—龙湖花园南苑动土奠基龙湖地产创建于重庆 2002 2000 1997 9 月龙湖花园蝉联重庆市十佳住宅小区第一名 10 月开始发展第二个物业项目—龙湖西苑2004 3 月 2003 年度全国住宅用户满意度指数测评全国第一 10 月与香港置地签约合作世界5 00 界强首次进入重庆房地产市场 11 月成都龙湖成立春森彼岸荣获美国建筑师协会颁发优秀城市设计大奖11 月发展首个重庆以外项目—成都的龙湖晶蓝半岛进军成都市场 3 月开始发展首个办公楼—龙湖西城天街中国建设银行总行授予AAA信用单位2005年度全国住宅用户满意度指收测评全国第一中国农业银行总行授予AAA级信用单位1994-2006 龙湖地产发展历程龙湖地产大事记 2009 2008 2 月重庆民营企业纳税百强第一名 3 月 2009 中国房地产百强以企业规模性 TOP10 2007-2008 年度中国房地产业诚信企业2008 年度中国企业资讯化 500 强 4 月重庆开发企业 50 强第一名 5 月重庆龙湖企业拓展发行总值 1400000000 元人民币债券 7 月晶蓝半岛荣获詹天佑奖优秀住宅社区金奖 8 月无锡龙湖成立 9 月沈阳龙湖成立 2007 2007-2009 龙湖地产发展历程 3 月龙湖新品牌标识全面启用龙湖被认定为中国驰名商标龙湖水晶郦城北城天街荣获广厦奖4 月2007 年度重庆纳税百强企业第一名 9 月 2008 中国房地产公司品牌价值 TOP10 10 月 2007 年度中国企业集团纳税五百强 11 月 2008 中国优秀物业服务企业服务品质 TOP10 4 月 2006 年度全国住宅用户满意度测评第一名 6 月重庆开发企业 50 强第一名 8 月上海龙湖成立首届品牌中国节金谱奖中国房地产行业年度十佳品牌 9 月 2006年度中国房地产行业纳税百强西安龙湖成立进军西安市场 11 月水晶郦城荣获中国建筑工程鲁班奖地域扩张战略地域大且区域发展不平衡的中国市场特征决定了领先企业的地域扩张战略同时兼备资源禀赋与政策支持是龙湖目标城市选择的核心标准历史文化重商主义的积淀自然资源交通运输城市新移民政治地位国家特殊政策扶持直属垄断企业直接投入国债使用目标城市资源禀赋政策支持龙湖成长之道多元本地异地区域聚焦战略产品扩张战略产品差异化战略在同一区域掌握不同业态与产品习性高层公寓花园洋房别墅购物中心提供与众不同的高品质产品与服务融入城市在同一区域内运用系统的优势提供多元化的产品单一返回目录经营亮点 1重庆地区土地储备较高从2007-2009 年商品房销售情况来看龙湖地产为重庆第一大开发商龙湖品牌在重庆已具有较好知名度将成为未来进一步增长的坚定基石此外龙湖地产权益土地储备中重庆地区占比 38而且未来两年公司在重庆地区的销售面积贡献仍旧比较大考虑到龙湖地产的市场知名度重庆地区的旺盛需求以及国家对西部开发的政策扶持重庆未来仍将是龙湖地产可靠的大本营重庆地区土地储备较高重庆房地产市场供应紧张经营亮点2城市专攻策略和较快的周转速度塑造良好品牌形象龙湖地产于2004年进入北京和成都2005 年打入上海和西安近期又进入沈阳无锡常州杭州和青岛为加快周转速度和提升利润率龙湖地产有较强的扩张动力我们认为龙湖地产扩张是有策略性的在某一区域扩张的初期公司通常选择在一个中心城市从事房地产较大规模的开发以赢得市场认知度另外多样化的产品和系统化的管理模式也为其扩张提供了支撑按2009 年商品房销售业绩衡量龙湖地产在北京和成都地区分别排名第十和第七这有助于提升其品牌知名度良好的销售业绩主要得益于公司在重庆北京和成都积极拿地以及较快的周转速度全国拥有大量的土地储备经营亮点3产品结构多元化管理有素决策程序协调一致多元化的产品结构高效的管理体系和协调一致的决策程序将为龙湖地产向其它地区扩张提供一臂之力龙湖地产在别墅包括连排别墅低层和高层住宅以及商业地产等诸多项目方面拥有丰富的开发经验这为其区域扩张提供了便利龙湖地产在商业地产领域的开发经验有望为其带来明显价值因为商业地产更能增加地方政府税收和促进就业龙湖地产已经建立了一套涵盖项目各个组成部分以及行政管理问题的IT管理系统这将有助于提升经营效率龙湖地产对项目开发计划实施严格控制最初开发计划不能随意变更因此成本可以得到有效控制最初的开发计划是各个部门达成一致后的结果因此所有不同意见已经得到提前反映减少了在执行过程中的不确定性经营亮点 409年盈利大幅提升鉴于北京高毛利项目的贡献预计毛利率将从26提升至30预计09年毛利率提升至28主要归功于毛利较高的北京香醍溪岸项目2010年高端项目北京颐和原著的利润贡献将有望抵消限价房项目大方居的不利影响2011年唐宁One预计将贡献24的收入由于该项目毛利率约为 30因此将略微压低公司整体毛利率预计净利润率将从08年的4提升至13左右2008年龙湖计提了6000万元的IPO前期费用占当年管理费用总额的15展望未来这种一次性费用不会再出现此外由于销售环境的改善预计09年销售费用也将下降经营亮点5高盈利确定性龙湖地产的盈利确定性居于行业最高之列在同业中仅次于绿城公司可能已经锁定了2010 年预测盈利的103主要得益于09 年合同销售额创新高及 08 年相当一部分销售额结转至 09 年09 年净利润率可能从 4上升至132010 年进一步升至16预计09 年盈利增长6792010年增长 65 龙湖地产 09年合同销售额达 18344 亿元假设截至09 年底未结算合同销售额的 70将在2010年结算这意味着公司或已锁定了 2010 年预测地产销售盈利的103此外我们预计公司两年收入CAGR达7509 年ROE 从4升至122010和 2011 年进一步升至16和 18 返回目录龙湖地产人力资源战略分析薪酬福利人力资源规划绩效管理招聘管理培训开发企业文化人力资源战略龙湖核心价值观和管理原则的关系长远利益原则这是我们对待企业经营发展的态度先外后内原则这是我们对待外部环境的态度员工成长原则这是我们对待员工的态度精英原则这是我们对待职业经理人的态度同路人原则这是我们对待同路人的态度科学决策原则这是我们对待决策的态度改进创新原则这是我们对待组织能力发展的态度简单直接原则这是我们对待员工关系的态度团队原则这是我们对待个人与团队关系的态度经营管理原则追求卓越人文精神研究精神信任共赢企业家精神核心价值观客户至上原则这是我们对待客户的态度全国化第一员工录用的标准在全国要是统一的第二员工的回报机制是全国统一的第三员工的发展机会和空间是全国化的本地化本地区公司95％以上的员工尤其是中高层管理人员都是本地招聘第一龙湖认为房地产行业是一个有较强地域性的行业产品在最终表现形式上也具有较强的地域化特征只有深刻了解和认同本地文化的人才能够更加准确的理解和表现这些细节为客户呈现出满意的产品第二人才本地化从根本上是龙湖的业务策略所决定的龙湖有自己独特的多项目多业态及地域化聚焦策略第三公司的文化及人力资源策略人才本地化与全国化人才本地化与全国化互动两条腿走路一边本地化一边全国化二者充分互动人才素质模型体系员工素质模型体系招聘员工发展培训应用可理解可感知可操作要求模型全员通用素质职能特殊素质领导力素质模型体系构成他们更善于对客户公司同事和工作用心如果合格员工是跟随组织运转的齿轮操心员工就是带发动机的齿轮如果合格员工是仅受弹射力空气阻力地心引力影响的炮弹那么操心员工就是可以根据目标变化自动调整追踪方向和速度的巡航导弹核心素质模型有企业家精神的职业经理人操心员工感染力创造力远见胸怀事业心生命力有企业家精神的职业经理人操心员工志存高远坚韧踏实员工素质模型体系人力资源规划序号项目名称项目进度 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 1季度 2季度 3季度 4季度 1季度 2季度 3季度 4季度 1季度 2季度 3季度 4季度 1季度2季度 3季度 4季度 1 人力资源管理现状评估人员标准更新及现有人力资源盘点仕官生的招聘体系中高层管理人员外聘体系集团组织架构的建立领导团队更替及丰富职业等级体系的引入基于职业等级体系薪酬体系的改革企业文化更新绩效指标体系的引入组织管理体系的文字化人力资源策略的明确人力资源信息系统的引入人员标准的二次更新已完成的项目进行中的项目龙湖地产人力资源规划进度表继续结束招聘方式核心观念价值观相似能力素质相当网络招聘猎头公司中介机构校园招募广告招募职位公告法员工推荐法档案法内部招聘外部招聘招聘管理校园招聘绽放计划实习生计划点将计划龙湖仕官生校园招聘仕官生招聘从2004年开始由龙湖集团统一推行已历时6届仕官生与其他一些公司所说的管理培训生类似针对优秀的高校应届毕业生但龙湖培养的是懂专业技术的管理者而不是纯粹的管理者在过去五年内已经有约140人以这种方式加入了龙湖的团队其中最早加入的一批中的部分人员已经开始承担中高层的管理职责仕官生首先是为公司招聘而不是首先为某个岗位招聘公司致力于为仕官生提供长期的事业发展机会而不仅仅是一份工作龙湖对仕官生的期望前5-6年能在全国范围内2-3个城市3-4个岗位轮换仕官生是精英招聘这个项目的培养目标决定了对人员的高标准龙湖希望通过仕官生项目加入公司的同学们经过公司的培养和历练最终有一部分能够成长为公司的中高层管理人员如职能总监项目总经理等绽放营销精英招募计划同样是龙湖地产校园招聘体系的一部分是为培养营销全面管理人才而定制的应届生甄选发展计划通过专业的面试和实习过程甄选符合龙湖气质的优秀毕业生加入公司并经过2-3年的时间培养成为一线的营销经理进而在他们中间发现具备营销总监潜质的人参与收获得利器一次营销的集训专业的个人能力测评执而战不是实习而是一次实战近距离体验高端地产的运作的机会定吾心工作的决定是实战体验之后的理性选择实战之后你来决定是否加入龙湖结而群结识一群同样志存高远坚韧踏实的同路人未来优势绽放生涯龙湖地产营销管理类的未来之星领先起步提前实习进入工作角色开始坚实的职业生涯第一步高速奔跑快速通畅的职业发展空间价值增值获得业内高标准的地产整合销售经验不只是金丰厚的回报全国发展立足入职地全国化的发展平台龙湖物业是龙湖业务全过程管理的重要一环是龙湖品牌的重要组成部分也是善待你一生理念最直接的体现点将之行在于寻找企业未来的中坚力量通过校园招聘进入龙湖物业的人至少是有潜力发展成为公司未来的业务骨干和管理者的人才截止2009年底龙湖物业已经进行了六届全国范围的校园招聘过去五年中加入龙湖的优秀毕业生有很多已经发展成为我们的业务骨干项目经理和职能中心经理校招生在入职第一年中将接受系统的基础培训包括入职引导行业考察通用素质培训专业技能培训等实习生招聘计划目前龙湖已进入稳步发展的新阶段公司的组织架构趋于稳定业务流程日渐清晰使得我们在日常业务运营中为学生提供更多的实习机会成为可能除了仕官生计划绽放计划和点将计划外我们不定期还会有实习生计划实习生项目将成为龙湖为各职能补充优秀人才的重要渠道实习学生可以提前了解公司价值观和文化管理体系产品和业务与此同时也使得公司可以更深入的了解评估学生的素质及能否与公司及工作职责的要求相匹配不同的业务单元会根据各自的人才需求状况选择性的开展实习计划实习生的需求信息会被不定期地公布在龙湖的网站上有意者请关注我们的招聘网站和校园BBS 继续结束培训与开发技能培训知识拓展思维拓展训练培训种类老师帮带小组诊断案例分析专题讲座新职员心理指导新职员入职培训团队建设成功心理学培训消费心理学培训时间管理教材讲析专门机构短期培训教材讲析晋职前后培训指导继续结束企业文化核心价值观经营管理原则使命为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为在此过程中成为卓越的企业并创造机会追求卓越人文精神研究精神信任共赢企业家精神长期利益原则员工成长原则科学决策原则简单直接原则客户至上原则同路人原则改进创新原则精英原则先外后内原则团队原则服务理念善待你一生为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为在此过程中成为卓越的企业并创造机会龙湖集团企业文化框架人生的目标宁静的心灵金钱的自由健康爱成功观善待你一生核心价值观龙湖的气质志存高远坚韧踏实这种气质又由以下五项核心价值观支撑人文精神企业家精神追求卓越研究精神信任共赢继续结束职位等级晋升渠道 2级 1级 3级 4级 6级 5级 8级 7级 9级 6级 5级8级 7级 9级九个职业等级总经理正式员工主管总监副总 XX师主任 XX师总 XX师行政专员高级专员懂专业技术的管理人员懂管理的专业技术人员行政人员经理经理多条晋升渠道薪酬福利 1 年保障收入 3 效益奖 2 全面保障的福利体系 1234龙湖人制造法是对其薪酬之道的形象描述一个人两份工资三倍努力四倍成长速度行业内最具竞争力的薪酬体系第二篇：龙湖地产学习心得龙湖地产学习心得滑县金秋华城工程部：樊顺青一个人生活在社会当中，要不断地向别人虚心学习从而提高自己的修养。
解读万达和龙湖地产的人力资源策略从岁末到新春伊始，地产界的“招聘抢人大战”正在持续进行，万科、中海、凯德、金地、保利等房企纷纷表现出了“求贤若渴”的姿态。
本文主要就目前招聘工作量比较大、做得比较好的万达、龙湖两家标杆房企的招聘、用人策略进行分析对比，以供同行参考。
一、HR 定位:万达人资部权利大，龙湖放权分公司万达近几年扩展得非常快，每年新上马二三十个项目，年招聘高管数量在300人以上。
可以说，万达最近发展得这么好，人资部功不可没。
有人统计，万达的人资副总每个人每年最少要见1800高管。
万达人资部是少有的集团直属部门，放权很大。
人资部的架构方面，万达集团设人资副总裁-总经理-副总经理-经理。
万达集团各个模块的副总裁、部门负责人，核心工作除了部门日常管理外，其他时间都是面试。
其次，万达每个人资都会钻研业务，可以问出很专业的问题，也会问很多细节问题。
举个例子，他们在判断一个成本副总的工作能力，会要求候选人介绍自己作为成本第一负责人，全程操作项目的情况:项目体量、业态，精装程度，结算金额为多少，总包价是多少，甚至一个防火卷帘门的价格。
龙湖和万达有一点是一样的，就是人资部也在钻研业务工作。
龙湖和万达不一样的是，万达是集团集权制，权利主要在集团，龙湖则是在各个公司。
从企业性格方面来看，万达严谨、严肃，强调执行力;龙湖个性、张扬、细致;龙湖是有创造力的;万达更像军队。
企业的性格来自于他们高管的性格。
王健林的团队基本都是军人出身，万达现在几个副总裁、总裁，很多是和王健林一起当兵的。
人资很需要老板授权。
其实万达、龙湖之所以能在这么多公司中脱颖而出，主要是领导认可人资的作用。
二、招聘策略:层层严把关VS 一票否决制1.万达:招聘采取串联形式万达的人力招聘非常严格，招聘的时候采取串联的形式，应聘者要一关一关过，任何一关不能通过的话就会被淘汰。
因为不同的面试官，考虑问题的角度会不一样，那么所有关通过了的话，说明是得到大多数人认可的。
龙湖地产自97年起步，2000年以后逐步步入房地产发展的快车道，2019年以后进入高速发展阶段从2019年至2019年，龙湖地产的销售收入复合增长率高达69%，总资产与净资产复合增长率均高达60%以上，已经成为中国房地产业最具成长性的公司3 6.7 6.215.62237100115183333501001502002503003502001200220032004200520062007200820092010龙湖历年销售额单位：亿元主要思路策略区域布局运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不均衡带来的风险运用帕尔迪模式进行全国布局：⏹由北向南从沿海经济圈中心城市辐射到周边城市群⏹10年左右完成全国基本布局业态布局在少于竞争对手业务城市布点的情况下运用多业态布局实现领先业务规模在每一个城市成为新鸿基：⏹在每一个城市成为NO.1或者NO.2；⏹集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局；⏹可售物业数量维持在高水平并快速周转；⏹适时发展具有高升值潜力的地标性投资物业。
集分权控制在城市领先与新城市进入产生冲突时，城市领先优先于新城市进入用霍顿模式进行集权分权管理：⏹集分权视行业竞争、组织发展和战略需要进行动态调整；⏹分权原则：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权；⏹在地区公司核心业务职能上原则上不设集团的对应职能；⏹随时警惕地区公司诸侯化；⏹集权原则：在地区风险时间和风险点上集团管理；⏹地区公司组织发展能力弱时集权管理；⏹在规模效应的领域里集权管理；龙湖地产发展战略特点：业态与区域双重平衡，强调城市深耕龙湖地产发展战略特点：业态与区域双重平衡，强调城市深耕（续）价值链定位一级开发物业管理产品定位酒店式公寓酒店综合商业写字楼花园洋房独栋别墅联排别墅叠拼别墅精装修公寓多层公寓集团项目其他项目区域定位中西部区域环渤海区域长三角区域珠三角区域重庆成都西安北京天津上海南京广州深圳龙湖地产集团二级开发高层公寓随着龙湖的全国扩张，2019年龙湖总部迁往北京，龙湖开始实行“集团总部-地区公司”两级管控模式，总部对地区公司采用强矩阵管理集团总部集团总部主要承担战略性、指导性、控制性职能，在资源集成、业务流程、成本控制、绩效考核等方面对地区公司进行管控地区公司地区公司则定位为项目成本、利润中心及执行中心，在研发设计、工程、造价、营销、商业运营、物业服务等环节均具有很大的自主权集团总裁集团战略运营部集团公共事务部集团人力资源部集团财务部研发部工程部营销部发展部人力资源部计财部商运公司物业公司造价采购部集团投资拓展部地区公司地区公司地区公司项目职能负责人项目职能负责人项目职能负责人职员职员职员职员职员项目负责人地区公司PMO集团运营中心集团管理委员会集团投委会地区公司负责人职能线运营线投资决策线项目职能负责人龙湖地区公司对下属项目采用弱矩阵制（相对集权）形式运作地区公司总经理投资发展部人力资源部财务部造价采购部研发部工程部营销部滟澜山项目唐宁ONE项目花盛香醍项目项目N采用矩阵式结构进行管理，项目人员直接的汇报对象为职能部门的上级，属于弱矩阵；项目经理一般由该项目的工程经理兼任市场投资土地产品策划规划设计招标投标进度质量成本品牌传播销售组织物业研究决策获取项目策划施工图设计工程招标工程管理营销策划管理管理规划设计方案设计地区公司具有较大权力（一）城市公司年度考核：龙湖集团对城市公司年度考核的重点指标如下城市公司KPIS⏹龙湖根据自己追求高周转与高利润的特点，将现金流、项目融资额、资金计划准确性、客户体验评估等作为最为关键的绩效指标⏹龙湖将KPA逐层分解，分解成可以量化的指标关键绩效领域（KPA）关键绩效指标（KPIS）单位结算收入与利润类息税前利润亿元投入资本回报率投入资本回报率ROIC%现金流当年销售回款亿元项目融资项目融资亿元亿元资金计划准确性预算资金计划偏差率%月度资金计划偏差率%土地储备年底剩余货值亿元全面客户体验评估客户忠诚度%员工敬业度员工敬业度%项目动态收益水平动态IRR%动态销售净利润率%市场占有率本地市场占有率%项目进度集团管控关键节点%项目质量来访业主一次性收房%交房后一年内户均工程质量投诉次数次/户人工效能（劳动生产率）人均销售回款额万元/人人均物业管理建筑面积平米/人知识贡献率知识贡献度积分龙湖的战略分解：区域领先深挖，产品领先战略，追求高周转高利润其中，随着项目运营模式不断成熟，“集团管控关键节点”的考核内容不断变化集团关注的节点（17个）集团关注的节点（14个）集团关注的节点（10个） 办理国土使用权证交地（发展部向工程部交地） 完成方案设计完成初步设计完成施工图设计取得施工许可证项目开工售楼处、样板房开放取得预售许可证开盘竣工备案景观施工进场完成40%销售完成70%销售完成95%销售交房交房完成率95% 取得国土使用权证交地完成方案设计完成初步设计完成施工图设计取得施工许可证项目开工售楼处、样板区开放取得预售许可证开盘景观施工进场竣工备案交房交房完成率95%取得国土使用权证取得用地规划许可证项目启动会成果提交取得工程规划许可证取得施工许可证项目首次开盘项目累计净现金值为正项目基础开工竣工备案交房龙湖以关键节点为核心的运营体系标杆研究，详见附件《龙湖万科运营体系研究》地区公司年度效益奖= 结算净利润×ROIC 决定的提成比例×总经理BSC 得分/100分龙湖集团对城市公司年度考核结果直接影响城市公司年度效益奖总额地区公司年度ROIC=(销售物业签约额口径RBIT+出租物业EBIT+商业物业评估增值)/年度平均投入资本（IC ）绩效等级ROIC 区间绩效奖提成比例基准0-25%（不含25%）提成比例固定为1.50%良好25%-35%ROIC 每提高1个百分点，提成比例增加0.04%优秀35%-65%ROIC 每提高1个百分点，提成比例增加0.07%卓越65%-80%及以上ROIC 每提高1个百分点，提成比例增加0.033%（具体插值法计算）；达到80%以上时封顶奖项名称奖项说明评奖频率奖金额度作用最佳营销案例奖奖励突破性、创新性的项目营销行动年度前3名：50万/30万/20万促进项目营销方式创新准时启动奖奖励准时完成项目启动会召开的项目即时达标：+5万/次；未达标：-10万/次促进项目关键运营环节顺利开展最快启动奖奖励年度内从支付第一笔地价款到方案报批通过速度最快的三个项目年度前3名：50万/30万/20万促进项目关键进度计划顺利推进快速开盘奖奖励实现支付第一笔地价款后7个月内开盘并取得开盘成功的项目即时100万/次促进项目进度推进、项目及时实现回款工程质量奖按项目年度累计交房量统计，一次交付成功率最高的前三名项目年度前3名：50万/30万/20万促进项目质量提升、一次交付成功过程单项奖奖励/批评地区公司运营过程中值得/不值得提倡、推广的关键行为、事件月度奖励红花：+5万/次；批评猪头：-5万/次公司内、项目运营过程中奖优罚劣国家或省（部）级优秀单项奖在规划设计、工程质量等方面取得国家级、省（部）级优秀单项奖项目即时30万/项促进业务能力提升，提高项目及公司社会美誉度龙湖集团分析总结公司业务能力提升方向及项目过程关键点，设置奖罚标准，项目运营过程中对核心点进行激励，促进项目运营绩效提升（二）项目考核：龙湖集团针对业务能力重点提升方向及项目关键控制点，设置项目单项奖，促进项目运营绩效提升同时，地区公司内部对项目从财务、内部流程、学习发展角度进行评价维度关键绩效领域关键绩效指标目标值财务维度现金流项目当年销售回款（万元）资金计划准确性月度资金计划偏差率低于%项目收益水平项目动态IRR%项目动态销售净利润率%项目自投入资金利润率（ROE）%项目静态投资回收期（月）内部流程维度项目进度项目集团关键节点达成率≥ %项目集团阶段性成果达成率≥ %项目公司一级节点达成率≥ %项目成本动态成本与目标的偏差率（分主动优化、漏项、预估不准）季度≤ %学习发展知识贡献度知识贡献度不定具体指标，按实际值考察附1-城市公司年度考核：龙湖集团对城市公司考核的重点指标城市公司KPIS⏹龙湖根据自己追求高周转与高利润的特点，将现金流、项目融资额、资金计划准确性、客户体验评估等作为最为关键的绩效指标⏹龙湖将KPA逐层分解，分解成可以量化的指标重要度关键绩效领域（KPA）关键绩效指标（KPIS）单位1结算收入与利润类息税前利润亿元投入资本回报率投入资本回报率ROIC%现金流当年销售回款亿元项目融资项目融资亿元亿元资金计划准确性预算资金计划偏差率%月度资金计划偏差率%土地储备年底剩余货值亿元全面客户体验评估客户忠诚度%员工敬业度员工敬业度% 2项目动态收益水平动态IRR%动态销售净利润率%市场占有率本地市场占有率%项目进度集团管控关键节点%项目质量来访业主一次性收房%交房后一年内户均工程质量投诉次数次/户人工效能（劳动生产率）人均销售回款额万元/人人均物业管理建筑面积平米/人知识贡献率知识贡献度积分龙湖的战略分解：区域领先深挖，产品领先战略，追求高周转高利润：表示与项目运营直接相关的指标附2-项目考核：龙湖集团以单项奖形式对项目进行评价奖励，地区公司内部对项目从财务、内部流程、学习发展角度进行评价维度关键绩效领域关键绩效指标目标值财务维度现金流项目当年销售回款（万元）资金计划准确性月度资金计划偏差率低于%项目收益水平项目动态IRR%项目动态销售净利润率%项目自投入资金利润率（ROE）%项目静态投资回收期（月）内部流程维度项目进度项目集团关键节点达成率≥ %项目集团阶段性成果达成率≥ %项目公司一级节点达成率≥ %项目成本动态成本与目标的偏差率（分主动优化、漏项、预估不准）季度≤ %学习发展知识贡献度知识贡献度不定具体指标，按实际值考察龙湖项目考核对地产企业的启示项目内容特点 集团对城市以年度为单位进行考核，强调城市深耕战略下，公司整体经营业绩的持续稳定增长。
