标杆地产集团 人力资源 区域集团招聘条线内部考核实施细则(试行)

1.原则1.1目的1）基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作；2）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；3）绩效结果和绩效评价将作为员工是否履职、称职的重要依据，为员工的任用、调动、培训、职业生涯发展提供依据。

1.2适用范围1.3适用范围陕中区域公司下属各部门及各事业部全体员工（财务员工、法务员工、实习生、劳务派遣人员、置业顾问除外）。

1.4基本原则1)与战略相匹配；2)以提高员工绩效为导向；3)兼职与绩效对应；4)定性与定量考核相结合；5)多角度、多维度考核；6)公平、公正、公开。

2.绩效管理职责2.1区域董事长：批准绩效管理政策、制度和年度经营目标/计划。

2.2人力行政部：作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：修订员工考核管理办法；对各项考核工作进行培训与指导，规范考核过程；负责汇总统计考核结果；受理考核申诉；建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

2.3工程运营部：负责年度经营计划及各项目开发计划达成情况的统计、监控；在考核周期内全程参与目标值的商定、变更和管理；收集与考核指标相关的资料信息。

2.4部门负责人：负责本部门考核工作的整体组织实施；负责帮助本部门员工制定项目专项计划及年度/月度工作计划、考核指标和对所属员工的考核评分；负责本部门员工考核评分；负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划；负责协调处理本部门员工的考核申诉。

3.绩效考核维度、周期及考核主体3.1绩效考核维度是对考核对象实施不同角度和不同方面内容的考核，主要包括工作业绩、工作态度、工作能力及周边绩效等。

1)工作业绩是指公司经营目标及其分解后相关的工作目标，相关主要包括公司年度经营计划（含关键业绩指标-KPI）、工作计划及项目计划等，不同层级关注点及实施考核时的权重不同（见附表1）；2)等不易量化的定性指标，如敬业精神、责任心、积极性、团队精神及日常管理要项等；3)工作能力主要指在履行岗位职责及绩效达成过程中表现出的能力水平（岗位专业能力、管理能力等）及后期持续提升绩效创造水平的趋势呈现；4)周边绩效是指在工作过程中部门间的协作配合情况，由人力行政部组织各部门对其关联部门的协作情况予以评价。

房地产集团公司招聘考核管理办法为从源头上解决所引进人才的工作能力问题、职业素养问题，特制定招聘数量、质量考核管理办法。

一、招聘标准1、基本条件：1）学历：80后出生的要求本科以上，70后出生的要求大专以上，60后的原则上控制，部分小专业技术类可放宽至统招中专，高管必须本科（含）以上，前期副总可适当放宽；2）年龄：高管原则上不超过55岁；部门经理/副经理（含）原则上不超过45岁；土建工程师、核算员、成本员原则上不超过30岁。

2、工作经历：部门经理/副经理（含）以上人员要有大型房地产企业工作经历，平均在每家单位工作时间不满一年的频繁跳槽者不予录用，高管须有在集团性质的多项目高层管理经验。

3、测试评估：（1）专业试题测试分数低于60分者不予录用；（2）部门副经理（含）以上在诺姆四达测评中低于二星（含）者不予录用；4、背调评估：背景调查中有下列情况者不予录用：（1）学历背景造假者；（2）在以前公司有严重违规行为而被公司开除者；（3）有贪污腐败等经济行为者；（4）有犯罪记录者。

二、测评方案1、专业测试：1）对象：总公司、城市（独立项目）公司、专业公司所有人员。

2）实施：人力资源中心收集各条线专业试题，做成分层分级测试题库，由用人部门所在单位人力资源部组织测试，用人部门负责测试结果评估，测试分数需在面试评审表填写。

2、职业倾向、素质测评（）：（1）对象：总公司、城市（独立项目）公司、专业公司部门副经理以上（含）岗位。

（2）实施：总公司岗位由总公司人力资源部实施；总公司、城市（独立项目）公司、专业公司由所在公司人力资源部实施。

（3）测试管理：测试账号和测试报告统一由总公司人力资源中心管理和输出。

3、忠诚度、道德品质评估：（1）对象：总公司、城市（独立项目）公司、专业公司所有岗位。

（2）实施：总公司岗位由总公司人力资源部实施；总公司、城市（独立项目）公司、专业公司由所在公司人力资源部实施。

（3）评估方式：采用书面+面谈第一，跳槽频繁者，如有两个以上工作单位，工作时间均不到一年者，且每次跳槽均无合理理由，要谨慎考虑；第二，在面试过程中，反复抱怨以前公司不好者要谨慎录用；第三，在面试中，将以前公司重大机密随口说出者要谨慎录用；第四，在交谈中，存在明显弄虚作假现象，不予录用。

南区域公司培训制度1.目的根据南区域公司战略及发展需要，为培养、提升、保留核心的优秀人才，根据集团《浙闽粤区域集团（筹）培训管理制度》，结合南区域公司实际情况，特制定此制度细则。

2.适用范围适用于南区域公司及各事业部全体员工（含营销及编外人员）。

3.通用考核标准培训制度施行积分制，要求每人每月至少获得5积分。

3.1讲师积分标准3.1.1讲师研发课程每门3积分，每次授课可得1积分，原则上每门课程不低于1小时。

3.1.2部门负责人必须完成讲师积分，即部门负责人每月至少开发一门课程。

3.2学员积分标准3.2.1学员按每月培训时长积分——每1学时可获0.5积分，提出培训需求或者培训意见最终予以采纳则获得1积分。

3.2.1学员积分考核对象为区域公司及事业部全体员工（含营销及编外人员），讲师除每月授课仍需参与培训学习。

4.高管授课考核标准4.1高管定义：1）区域公司条线负责人2）区域公司常务副总3）事业部总经理、事业部副总经理4.2高管授课标准4.2.1每两个月授课1次，每半年不少于3次，每年不少于6次授课，每次不少于1小时。

4.2.2课程内容不限。

4.3高管积分原则4.3.1每授课1次增加3积分。

4.3.2每次授课培训评估90分以上增加2积分。

4.3.4每半年考核不低于20授课积分。

5.培训档案整理5.1南区域人力行政部门负责建立公司培训档案，必须做到内容如下：培训课件、签到表、培训现场照片、培训效果评估表、学员考试成绩，缺一不可，材料缺失会直接影响讲师培训考核。

5.2对于有认证讲师需求的讲师需提供课程录像，便于后期的认证流程。

6.培训考核奖惩6.1培训惩戒6.1.1秉承“人人是老师，人人是学生”的原则，结合员工半年度考核制度，培训考核自本制度生效起自动纳入员工考核硬性指标，如员工其他条件均符合考核要求，但在培训层面不达标，则直接取消该员工此次晋升、加薪资格。

（注：若考核时效不足半年则以月度考核为准。

）6.1.2公司大力打击营私舞弊行为，一旦发现培训考核内容存在作假将直接取消该责任人本年度晋升、加薪机会。

东南区域集团（筹）中心区域公司大运营各条线评价考核细则
为贯彻中梁文化价值观、经营理念，夯实区域大运营组织能力和业务水平，坚持中梁“五高”的人才战略，敢于竞争，能上能下。

结合区域实际情况，向运营和一线倾斜，现制定区域大运营评价考核细则。

一、目的
定量评估区域大运营各条线业务能力、绩效结果，信息对比对撑，通过内部竞争，优胜劣汰，倒逼内功修炼，提升各条线综合能力。

二、适用范围
中心区域大运营各条线。

三、考核内容
1、评分内容包含：事业总评估、专项评估、任务完成、投资（设计口）共计四项。

具体规则如下：
条线评分成绩等于各项评分的加权和。

当期无专业评分成绩时，先将其余项权重和按比例调至100%后再计算条线评分。

2、运营条线单独打分，不列入考评。

四、考评奖惩细则
1、考评结果作为区域部门绩效考评、共享分配主要依据。

2、条线评分在70分红线以下，约谈相应条线负责人。

3、年度连续两次条线评分在70分红线以下，相应条线负责人进行人事调整。

4、年度累计三次条线评分在70分红线以下，相应条线负责人进行人事调整。

东南区域集团（筹）中心区域公司
2018年5月15日。

1、目的：1.1为了加强后备人才储备，加速关键人才培养，持续完善人才供应链的连续性。

1.2为了加速新员工融入，帮助新员工顺利融合，更快更好的适应公司文化，掌握业务流程，成为合格的中梁人。

2、适用范围本办法适用浙鲁豫区域集团豫南区域公司及事业部3、有效期颁布之日起至2018年12月31日4、术语及职责权限职能部门负责人默认为该部门员工导师，新员工入职当天需由所在部分负责人或分管领导指派试用期导师，并安排试用期工作计划，员工入职3个工作日内报人力行政部备案。

4.1 术语业务及成长导师：原则上由直接上级担任，新栋梁由部门负责人担任，栋梁生由分管领导担任。

注：带教期限一般为3个月，员工调动、转正考核通过、或书面请求更换导师，审批通过后可以解除引导带教关系。

4.2带教类别及规则4.2.1带教人员类别：4.2.1.1新入职人员、轮岗人员、新栋梁、栋梁生、调入人员、晋升人员（从专业到管理）4.2.2带教规则4.2.2.1带教导师每月至少面谈一次，每周至少电话沟通一下，保持持续跟进。

4.2.2.2带教学员需主动定期撰写总结报告，上交导师。

4.2.2.3带教导师每年带教不少于2人，筹备期、培育期公司做强制考核。

4.2.2.4带教人员如有当年度有评优、晋升，带教导师绩效考核可根据实际情况上浮1-5分。

4.2.2.5带教导师完成年度带教任务，可以优先获评提升内训师等级。

5、支持性文件《绩效考核管理制度》、《新员工融入管理办法》、《老带新管理办法》、《培训管理制度》6、附件：试用期员工工作总结【月度】7、附则本制度为公司相关制度的补充内容。

本制度由豫南区域人力行政部负责解释、修订。

一、考核标准（一）考核权重考核指标数据来源考核权重评分资金监管率控股集团月末统一公示数据40% A按揭回款完成率区域集团月末统一公示数据40% B资金计划执行率控股集团月末统一公示数据20% C （二）计分规则1、单项指标计分规则A：考核内容分两项：监管率、环比监管率。

①按照控股月度公示的监管率排名计算，区域集团内部第一名100分，最后一名60分，所有区域按排名顺序结合线性插入法计算得出最终分数；无论何种原因，监管率超过40%该项不得分；②环比监管率下降作为该项的加分项，若区域环比监管率每降低5%，增加10分；二者权重占比为70%：30%得出综合排名，所有区域再按线性插入法计算出最终得分。

B：考核内容分三项：按揭回款达成率、按揭回款额、按揭回款重大突破（控股认定）综合评价。

①按揭回款达成率按照区域集团月度下发的按揭回款指标完成率计算，区域集团内部第一名100分，最后一名60分，所有区域按排名顺序结合线性插入法计算得出最终分数；无论何种原因，完成率低于60%该项不得分；无指标区域给予及格率得基础分；②按揭回款额按照各区域实际完成的回款金额进行排名，区域集团内部第一名100分，最后一名60分，所有区域按排名顺序结合线性插入法计算得出最终分数；③按揭回款重大突破（控股认定）参照控股下发的《按揭回款操作指引考核补充说明》中关于重大突破的规则进行考核；三者权重占比为65%：30%:5%得出综合排名；B-1:特殊贡献奖励：所在区域超月度内控指标进行重奖，超1000万，+5分（权重后），超1000万部分，每超500万，+5分，不设限；C：按照月度NC系统资金计划实际执行数与计划数偏差额和偏差率进行考核；资金计划考核只考虑可控计划（管理费用、营销费用、筹资性支出、工程支出），整体差异额、差异率分别按绝对值大小进行排名结合线性插入法计算最终得分，二者权重占比50%：50%得出综合排名；2、综合指标计分规则被考核条线综合得分=A*40%+B*40%+C*20%，按得分出排名后，按线插法计算最终的组织得分。

区域集团各中心：为贯彻“共担、共享”的企业价值观和“公开、公平、公正”的经营理念，实现员工与公司有效绑定，共享经营成果、共担经营风险，西南区域集团在控股集团《员工跟投管理制度D1》等文件的基础上，结合区域集团实际情况，特制订《西南区集（筹）员工跟投比例分配实施办法》，在区集本部试行。

1.适用范围1.1项目范围2018年9月1日以后获取的新项目，包括操盘项目与非操盘项目。

1.2人员范围区域集团经理级别（含）以上且已转正人员。

2.额度分配3.额度分配顺序3.1选投人员资格确认3.1.1新项目跟投启动（T日）当日，人力部门通知各部门上报选投人员名单。

3.2.2人力审核各部门选投人员名单，次日（T+1日）将审核结果钉邮方式发经营会计。

3.2跟投比例确定3.2.1按控股规定比例，对强投人员第一次分配。

3.2.2第一次分配后，跟投总比例不足的部分，报请总裁确定在各职能中心分配。

3.2.3各中心负责人在部门内部分配，并对分配额度兜底，两日内（T+4日）钉邮报人力备案、报经营会计第二次分配。

4.其他说明4.1试用期人员不参与跟投。

4.2根据中梁控机字[2018]2号文件要求，经理（不含）及以下级别人员不能明投，公司对代持相关行为不鼓励、不干涉、不保护。

禁止公司员工用公司的办公工具进行个人的代持管理（包括不限于通知、发送缴款确认、分配的通知等）。

4.3选投人员在第一次有资格跟投时有选择的权利，一旦选择不得更改和退出，不得挑选项目，一旦退出，取消后续所有跟投资格。

4.4项目跟投完成立项审批后的次日，在区域范围内公开跟投名单和股比。

5.本实施办法由财务管理中心解释并监督执行。

西南区域集团（筹）2018年10月21日。

关于进一步规范招聘行为的说明西南区域集团各招聘同仁：为完善招聘数据、规范招聘行为，加强招聘管理，根据西南区域集团自身情况，特拟定本说明，请西南区域集团所有招聘人员务必严格执行。

一、关于各项报表报表与台账是招聘管理的基础，区域集团以及所有区域公司必须按照附件模板建立招聘各项台账或报表。

各报表具体要求如下：二、关于背调1、背调具体操作如下：2、区域集团以及所有区域公司必须按照附件模板建立招聘费用台账，台账务必保证每周更新一次。

3、对于在职人员的第三方背调建议先完成阶段性背调，候选人正式离职后在完成剩余背调。

举例：候选人即将从目前的A公司离职进入我司，在进入A公司以前待过B公司。

则在候选人正式入职我司前需要完成B公司背调（阶段背调），待候选人从A公司离职后在进行对A公司的背调。

4、对于入职时间很近的候选人必须加快背调，对于背调有问题的人员请慎重录用。

三、关于面试安排招聘人员推荐给人力总、用人部门领导（含分管领导）、区域公司董事长、区域集团总裁以及推荐给控股集团的面试人员须提前准备好：人才信息登记表、个人原始简历、面试评价表（完善相关签字手续）；特殊情况应提前做好说明。

四、关于入职手续招聘人员须在候选人正式入职的3个工作日前，与薪酬绩效或员工关系同事对接进行对接，对候选人入职资料的完善情况进行检查，入职资料包括：offer（实习人员用《实习生录用函》）、人才信息登记表、面试评价表、背调报告（阶段报告、自行背调的报告均可，实习人员以及应届校招生无需背调）五、实习生招募1、招聘实习生前按照制度流程先进行申请，审批通过后方可执行；2、在招聘过程中，尽量在控股给出的学校范围内进行选拔；3、实习生流程：用人部门申请——申请审批——招聘（发布信息、筛选简历、面试）等——发放《实习生录用函》——入司报到，签订实习协议，开始实习——考核评价——实习结束。

六、关于招聘海报1、招聘海报中必须体现“共创价值，共享未来”字样；2、招聘海报拟定完毕后须发至控股审核没问题后再进行发布。