设备动力组个人技能矩阵图
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华为的项目管理目录1、华为项目管理概述(1)强底气,建设项目管理体系(2)聚人气,培育项目管理文化(3)鼓士气,培养项目管理人才2、华为项目管理的沟通之道(1)缺乏有效沟通,对项目是灾难性的(2)有效沟通的两大类别:关键者、项目团队(3)华为的沟通三原则(4)人人必会的技能:学会倾听3、从项目流程管理解析华为项目管理(1)华为流程管理的发展历程(2)华为项目管理流程演变的过程A、IPD集成产品开发流程B、IPD+CMMI项目开发流程(3)华为项目业务流程构建重点4、华为项目型组织的起源、本质与目的(1)项目型组织的几种涵义(2)项目型组织的洞察——华为大平台下的精兵作战(3)打造项目型组织的三个关键要素(4)项目型组织在2C、2B领域的实践案例(5)项目型组织的本质——增加企业的盈利5、《华为项目管理法》读书笔记(1)项目分析(2)项目团队(3)项目分工(4)项目计划(5)项目作业流程(6)项目领导(7)项目执行(8)项目沟通(9)项目团队激励(10)维持团队稳定(11)项目控制(12)项目收尾6、项目经理常用的10张图表(1)甘特图(2)燃尽图(3)WBS(工作结构)分解图(4)HOQ(质量屋图)(5)RACI图(6)矩阵组织图(7)PERT(计划评审技术)图(8)思维导图(9)决策树分析图(10)状态表7、华为项目HRBP培养方案(1)华为公司项目HRBP人才培养的需求(2)华为公司项目HRBP人才培养的实践(3)总结A、多维视角下的项目HRBP培养体系B、“训战结合,循环赋能”的培养模式8、华为如何搞项目管理培训?9、华为的项目管理厉害在哪里?(1)基于流程的产品开发项目管理(2)对产品开发项目实施端到端的管理(3)建立跨部门的项目管理模式(4)将研发项目按不同业务类型进行分类管理(5)依靠过程审计保证项目过程(6)大力培养项目经理(7)在研发项目中技术管理和项目管理分开10、华为项目管理读书总结11、读懂华为的项目管理(1)项目的关键是沟通(2)用RACI矩阵明确团队职责(3)坚持下去永不放弃(4)项目是细节堆起来的(5)流程制度的过程控制(6)考核的责任结果导向12、9年“非漂”,我拿花一样的年龄去奋斗(1)出差的小插曲(2)兴趣是工作的调剂品(3)家庭是一个人最坚实的后盾13、增加万分之九的可靠性背后,他们付出了怎样的努力?(1)机会当前,迅速出击(2)与客户交流(3)破解“五官"难题(4)擂起袖子加油干(5)每个人都是“总”负责(6)兄弟同心,其利断金(7)新征程,我们来了14、到代表处3分钟不到,项目经理就要把我换掉(1)项目经理的震怒给我上了第一堂课(2)把合作伙伴当兄弟(3)转岗第一个月想放弃(4)客户CTO的三个“shit”(5)最后的100公里(6)解决超长期存货“黑洞"15、华为项目管理十大模板(1)项目组成员表(2)项目策划/任务书(3)项目WBS表(4)项目进度计划表(5)项目风险管理表(6)项目沟通计划表(7)项目会议纪要(8)项目状态报告表(9)项目变更管理表(10)(10)项目总结表一、华为项目管理概述华为的项目管理是一种业务运作模式。
人才供应链要具备的三大思维人才供应链聚焦关键少数,还需要改变看问题的角度。
过往的人才管理要么把人才当作一种人力成本——关注的是如何降低成本,要么把人才当作一种资本——关注的是如何增加人才的投资回报。
这两种看待人才的方式都是静态的,不变的。
而人才供应链理念用动态、易变的角度看待人才,并非否认成本和资本的看待角度,而是把两者有机结合,用产品思维、经营思维和敏捷思维重新定义人才。
人才的产品思维产品思维是指把优秀的人才类比为产品的思维方式,即人才是可以生产出来的。
人才的生产首先需要深入洞察用户(业务)的真实需求,了解业务部门为什么需要这个岗位,这个岗位要解决业务的什么核心问题;其次,需要回答能解决这些问题的人长什么样,也就是人才画像,需要哪些知识技能、能力素质等。
产品思维的本质是洞察用户的需求,明确人才的标准。
第一,用户的需求。
从公司整体考虑,人才产品的用户需要了解公司整体战略发展对人才的需求:目前公司人才的优劣势有哪些,哪些是制约公司发展的短板,哪些是可以立即提升的,哪些是需要提前规划的;从具体岗位考虑,需要了解岗位关键行为。
如图所示,区域公司董事长这一职位可以依据岗位的关键行为梳理核心工作项。
第二,人才产品的标准。
如果把合适的人才比作产品,那么人才的标准必然是人才产品最重要的属性。
人才产品的标准是什么?人才产品的标准就是人才画像,从组织和岗位职能可以分析这个岗位需要员工具备什么样的知识、技能、性格、能力等,甚至可以给出一个人的量化指标。
事实上,很多人才管理工作是在人才画像或人才标准不清楚的时候进行的,比如我们大概知道要招什么样的人,需要培养什么知识技能。
在做招聘、培养、盘点的时候,依据标准是很模糊的,没有标准就无法衡量效果,人才产品的标准也就无法更新迭代。
人才标准越精准清晰,人才产品的供给就越稳定可靠。
人才的经营思维经营思维就是要业务导向,要追求商业结果(绩效),和生产供应链不一样。
生产供应链就是不考虑成本,不考虑库存,不考虑响应市场的速度,生产就是生产合格品。
第7讲科层制与组织一、社会组织概述Social organization 通常简称为组织。
词汇来源:希腊文“organon”,意思是“工具”、“手段”。
后来,斯宾塞首次将“组织”引入社会科学领域。
他在提出“社会有机体”概念时,把“组织”看作是已经组合的系统或社会。
①1、组织的起源:初级群体。
组织的发展伴随着初级群体的衰落。
例子:希望集团由家族小群体向民营企业的发展:1982年,四川刘永行4兄弟通过变卖家产筹集了1000元人民币,共同创建了“育新良种场”,从事孵鸡、孵鹌鹑活动。
在孵化和养殖过程中,他们转向饲料研制和生产。
1988年,他们开发的“希望牌”高档猪饲料占领了成都市场。
1992年,他们在全国各地办厂,把希望模式中全国复制。
1995年,4兄弟通过明晰产权和资产重组,分别成立了大陆希望集团、东方希望集团、新希望集团、华西希望集团。
1999年,希望集团已发展成为以饲料为主,涉及食品、高科技、金融、房地产、生物化工等行业,拥有140多个工厂的全国性集团公司,成为国内最大民营企业之一。
组织的发展导致了初级群体的衰落。
以前,我们是在家庭和邻里获得衣食住行、教育、娱乐和情感需求,现在,这些东西绝大部分都是由组织提供。
从早晨起来到晚上睡下,我们所使用的东西都是由组织生产。
从早晨走出家门,到晚上回到家里,中间的时间都是在跟组织打交道(企业、学校、银行、邮局、医院、超市等)。
组织对社会生活的渗透带来一些方便(如专门有人为我们提供水源、教育、照明等),但使我们越来越失去对生活控制。
控制权给了组织、专家。
2、组织的含义:一定数量和质量的成员为实现特定目标,根据一定的职权结构而组成的次级群体。
3、组织的构成要素:成员:数量多少决定组织的复杂程度;质量(身体素质、性格特征、知识技能等)是组织实现目标的保证,故任何组织都有外来者进入组织的程序和要求。
有的学者在指出这一构成要素时用“参与者”一词,来强调组织成员的“能动性”特点。
炼油各部、动力运行部及储运各部基层管理手册(试行)炼油各部、动力运行部及储运各部基层管理手册是根据基层职能定位,以生产效益最大化为目标,充分发挥基层党组织的政治优势,围绕质量安全环保基础工作,指导基层“管什么、怎么管、管到什么程度”,抓好核心业务运行,深化机制建设,固根基、利长远,全面提升基层管理效益和管理能力。
一、职能定位炼油各部、动力运行部及储运各部(以下简称基层单位)主要负责炼油、公用工程、储运等生产过程的业务管理,承担基层风险管控和党建质量提升的主体责任,是生产经营的独立核算单元。
二、工作目标聚焦基层单位生产经营效益最大化,落实生产运行管理责任,实现高质量发展;落实风险管控责任,实现依法合规经营、安全绿色发展、队伍廉洁稳定;落实党建质量提升责任,实现生产运行责任和风险管控责任进一步落实。
三、组织机构围绕生产运行业务核心,标准化设置领导班子、班组、岗位,搭建管理责任清晰、岗位设置科学合理、员工队伍优化配置的基层单位组织体系。
(一)班子设置1.基层单位设置党支部,支部设立支部委员会。
支部委员会设书记、副书记(经理担任)、组织委员、宣传委员、纪检委员。
2.基层单位领导班子设置经理、副经理(书记担任)班子人员设置数量可依据基层单位工作性质及工作量等因素适度增加。
3.基层单位党支部班子与领导班子一体化设置。
班子中两名正职实行交叉任职,其余委员由领导班子党员副职或其他党员担任。
表1 基层单位支部班子与领导班子一体化设置对应表支部班子支部书记支部副书记组织委员、宣传委员、纪检委员领导班子副经理经理副经理等4.支部(领导)班子标准化分工(1)书记(副经理):负责推动基层单位全面工作,组织召开支委会、领导班子会。
负责基层党的建设、改革发展、领导班子和干部人才队伍建设、纪检监督等工作。
对基层发展质量和效益、国有资产保值增值、依法合规经营、QHSSE 工作、党的建设、廉洁从业、意识形态及队伍稳定负主要领导责任和管理责任。
设备完整性管理体系一、目的为对设备完整性管理体系全景和各要素之间的逻辑关系进行总体规划,明确设备全寿命周期需开展的管理活动和要素、各要素的管控重点、各要素需建立的制度标准要求,特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于指导集团现有公司以及后续新建石油、化工类项目设备完整性管理体系的建设。
三、编制依据《资产管理体系GB/T 33173-2016 》《资产完整性管理指南(CCPS) 》《化工过程安全管理导则AQ/T 3034-2022 》四、术语和定义(一)设备(Equipment):用于石油化工生产的机器、工艺设备、工业管道、动力设备、起重运输设备、电气设备、仪器仪表、工业建筑物和构筑物等。
(二)设备完整性(Equipment Integrity):是指设备在物理状况上和功能上是完整的、处于满足安全生产平稳要求的状态、符合预期的功能,配套设施及相关技术资料齐全完整,反映设备安全性、可靠性、经济性的综合特性。
(三)设备分级管理(Equipment classification management):根据风险评估结果,结合企业生产实际,将设备按A类关键设备、B类重要设备和C类一般设备进行分级管理,合理分配相关资源。
(四)前期质量保证(Quality Assurance ,简称QA):设备投入使用前的设计、采购、制造、储运、安装、档案资料交接等整个过程的一系列有计划、有组织的技术和管理活动,以确保设备质量达到设计、制造、测试和安装等标准的要求。
(五)检验、检测和预防预知性维修(Inspection, Testing and Preventive Maintenance,简称ITPM):为保证设备持续符合其规定的功能状态,采取的系统性检验、检测和主动性维护维修活动。
(六)设备缺陷(Equipment deficiency):是指设备本体状况或功能不能满足设备设计、操作、标准所规定的合格标准,或存在影响设备安全生产平稳运行的异常状况。
备注:
1)企业需在此标准的基础上,结合企业的实际管理要求,按部门别编制更具体的《内部评价表》用于内部评价。
2)设备管理经济指标,指企业可根据管理需要替换。
3)每项分数,企业可自己再细分.如:管理评审10分,企业需将10分在评价标准内在细分。
4)六维缩写对应
1。
0组织结构健全性——组织
2.0管理流程的规范性—-规范
3。
0生产(办公)现场状况——执行
4。
0 设备信息与知识资产管理-—信息
5.0员工士气和素养水平——员工
6.0 设备为主线的生产管理体系效益成果指标—-指标
评价师自主掌握的评分空间,例:评价标准“TnPM管理方针”内的“组织内员工都理解方针的含义;【4】",表示该小项配分是“4分”,评价师可结合实际管理或执行情况给0-4分(见下表),如:全部知道4分,大部分知道3分,部分人知道2分,个别人知道1分,全都不知道或没有方针0分。
评价师根据现场评价的情况,自己掌握“评分标准"表
配分【4】,表示最高分4,最低分为0。
炼油各部、动力运行部及储运各部专业技术岗工作手册(试行)1.岗位说明书岗位描述协助单位领导做好生产过程管控、工艺技术优化、设备设施检维修、生产经营优化及质量管理等工作。
工作目标确保生产装置安全平稳高效运行。
主责业务工艺技术优化、设备设施检维修、生产过程管控、生产经营优化及质量管理。
岗位职责1.做好车间工艺及设备技术研究,掌握车间装置生产工艺及设备运行情况。
2.做好工艺资料的录取、设备档案的完善及日常技术管理工作。
3.做好能耗管理及生产经营分析。
4.做好职工岗位技能培训工作。
5.做好本单位质量管理、标准化管理。
6.承担本业务QHSSE的风险管控、依法合规和隐患治理。
工作权限1.有权对操作人员进行监督、检查、考核,并提出奖惩意见。
2.对本单位的工艺、设备等各项管理工作有建议权。
3.有权参加技术交流和外出学习活动。
4.有权对外来检修、施工单位监督及制止违章作业。
业绩评价1.装置平稳运行及设备运转情况。
2.生产经营指标达标情况。
3.生产现场直接作业环节的风险管控。
2.工作清单工作内容主要内容及标准QHSSE风险点生产过程管控1.综合运用LIMS系统、SMES系统等信息化手段,结合生产调度指令和基层操作指令等形式协调各岗位日常生产运行。
2.落实安全环保责任,实现安全文明清洁生产。
3.编制本单位工艺技术和设备操作规程,并对执行情况进行检查监督。
4.编制设备日常检维修、大检修计划,加强检查监督。
5.对本单位发生与生产有关的事故及时上报,并参加事故调查分析。
6.做好节能降碳新技术、节能降碳新设备的跟踪与推广应用,不断提升节能降耗水平。
7.做好安全阀、呼吸阀等安全附件定期检测。
8.负责馏出口产品质量、操作平稳率、产品收率等工艺指标的监督管理及考核。
9.负责车间生产统计、成本核算、生产报表编制上报、班组核算、生产台账管理工作,维护好车间SMES 系统。
10.及时做好各项生产技术资料的收集存档工作,按时给相关部门报送报表。
KJ法KJ法又称A型图解法、亲和图法(Affinity Diagram)目录[隐藏]∙ 1 KJ法的概念∙ 2 KJ法的来源∙ 3 KJ法的运用范围∙ 4 KJ法的实施步骤∙ 5 KJ法的应用流程∙ 6 KJ法与统计方法、SQC法∙7 KJ法具有民主集体决策的深刻意义[1]∙8 KJ法案例分析o8.1 案例一:日本某公司o8.2 案例二:艾比湖流域生态环境综合治理研究[2]o8.3 案例三:梁立凡的KJ法实际应用[3]∙9 相关链接∙10 参考文献[编辑]KJ法的概念KJ法是将未知的问题、未曾接触过领域的问题的相关事实、意见或设想之类的语言文字资料收集起来,并利用其内在的相互关系作成归类合并图,以便从复杂的现象中整理出思路,抓住实质,找出解决问题的途径的一种方法。
KJ法所用的工具是A型图解。
而A型图解就是把收集到的某一特定主题的大量事实、意见或构思语言资料,根据它们相互间的关系分类综合的一种方法。
把人们的不同意见、想法和经验,不加取舍与选择地统统收集起来,并利用这些资料间的相互关系予以归类整理,有利于打破现状,进行创造性思维,从而采取协同行动,求得问题的解决。
[编辑]KJ法的来源KJ法的创始人是东京工人教授、人文学家川喜田二郎,KJ是他的姓名的英文缩写。
川喜田二郎在多年的野外考察中总结出一套科学发现的方法,即把乍看上去根本不想收集的大量事实如实地捕捉下来,通过对这些事实进行有机的组合和归纳,发现问题的全貌,建立假说或创立新学说。
后来他把这套方法与头脑风暴法相结合,发展成包括提出设想和整理设想两种功能的方法。
这就是KJ法。
这一方法自1964年发表以来,作为一种有效的创造技法很快得以推广,成为日本最流行的一种方法。
KJ法的主要特点是在比较分类的基础上由综合求创新。
在对卡片进行综合整理时,既可由个人进行,也可以集体讨论。
[编辑]KJ法的运用范围KJ法的应用范围很广,常用于以下生产管理活动中:①迅速掌握未知领域的实际情况,找出解决问题的途径。