下载文档原格式
No.3,2011现代商贸工业Modern Bus iness Trade Industry2011年第3期联想并购IBM全球PC案例财务分析古文娟 王智进(西安建筑科技大学思政学院,陕西西安710055)摘 要:运用跨国并购相关理论,以联想并购IBM全球PC业务后的主要业绩为切入点,对并购案进行财务分析,试图得出中国企业跨国并购的启示。
关键词:联想集团;并购;财务分析中图分类号:F24 文献标识码:A 文章编号:1672 3198(2011)03 0128 011 联想并购IBM全球PC案例财务分析1.1 偿债能力分析在2004至2007年间,公司的资产负债率都没有保持在最为合理的范围内,2004年和2005年分别是0.46、0.42,低于一般水平(0.7),抗债务风险能力较强。
2006年和2007年的负债率都是0.79,说明企业暂时出现了难以筹到资金的情况,筹资风险加大,利息风险增加,偿债风险也增加了,如果公司能及时作出政策调整或采取积极有效的改善措施,财务风险是可以得到防范和控制的。
从这个比率来看,联想正面临着一定的财务风险。
2004年和2005年,公司负债股权比率分别为0.86和0.74,这个比率处于很低的水平,表明公司财务风险是较小的,2006年和2007年,负债股权比率虽然有所提高,但是随着并购后压力的增大,会出现这样的比率也是正常的,说明公司的整体财务状况还是良好的,债权人贷款的安全仍是有保障的,且财务风险较小。
从这个比率来看,联想的长期偿债能力是较强的。
1.2 营运能力分析2004年至2007年,公司的存货周转率呈现上升趋势,表明销售增长率高于生产增长率,库存减少,即公司存货的流动性或变现能力增强了,实现的销售额或周转额增加了,获利能力相应提高。
应收帐款周转率在2005年增加最快,即应收账款收回速度最快,这主要是由于联想在并购后初期加强了内部管理,提高了工作效率,应收账款减少,进而加快了应收账款的收回速度。
联想公司财务分析报告联想公司财务分析报告篇一一.公司简介联想控股有限公司是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业，是国家120家试点大型企业集团和国家技术创新试点企业集团之一。
联想集团有限公司包括两大子公司：联想电脑公司、联想神州数码有限公司。
联想成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
1994年，联想创建微机事业部，并在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司(编号992)的市值达到900亿元港币左右，位居香港股市十大上市公司之列。
1997年，联想取得中国PC业销量第一的业绩。
1999年，是联想奋进的一年，联想销量一跃成为亚太第一。
在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰。
XX年4月，联想集团换标Lenovo，预示着国际化进军的构想。
XX年3月联想集团与国际奥委克签署全球合作伙伴协议，所谓TOP赞助计划，预示着国际化进军又迈进了一步。
XX年3月28日联想集团总裁兼CEO杨元庆接受采访谈到，XX年业绩比XX年和XX年下降了，XX年3月裁员5%，要进行战略调整和组织结构调整，以提高效率。
联想在XX年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，由民族IT产业的领军企业一跃成为全球第三大PC生产商，这标志着新联想的诞生。
新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
新联想的销售网络遍及全世界，在全球有19000多名员工，研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。
XX年8月10日，联想集团公布XX年第一季度业绩，期内实现纯利亿港元，是联想收购IBM全球PC业务后，首次计入该业务的季度财务报告。
XX年1月，联想深腾6800超级计算机获得XX年度国家科学技术进步二等奖，再次体现了联想在高性能计算领域的明显技术优势。
IBM的管理模式研究作者：陈静来源：《现代企业文化·理论版》2013年第16期本文首先论述了IBM基于资源的战略管理模式及其优势，其次探讨了IBM独特而有效的薪酬管理模式，最后对其分权式财务管理模式进行了分析，旨在通过剖析其成功之处为一般公司的发展提供方向和指导。
一、IBM的战略管理模式对于跨国公司而言，保持竞争优势是其战略的核心。
IBM意识到真正能给公司带来核心竞争力的资源是人才，因此，IBM在各地子公司建立了专门的研发机构，大量引进当地人才。
事实上，这就是一种基于人才资源的战略管理模式，其优势如下：第一，全球各地的研发机构作为IBM获取技术信息和市场信息的桥梁，有利于其实现全球信息资源共享。
各地研发机构不但能更好地了解当地市场的技术动态，而且还能了解竞争对手在全球的技术动态；第二，各研发机构通过在世界各地网罗人才，满足整个公司对高科技人才的需求。
这样IBM就拥有了充分的人力资源储备，从而为保持竞争优势提供最终支撑；第三，各研发机构更了解当地市场的动态和需求，从而使公司新产品能更好地适应并占领当地市场。
二、IBM的薪酬管理模式薪酬管理指的是在组织发展战略的指导下，对员工薪酬的支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构进行确定、分配和调整的动态管理过程；而薪酬管理模式则是公司在此确定、分配和调整的过程中所遵循的方式或原则。
IBM拥有一套独特而有效的薪酬管理模式，以引导和激励员工的行为。
该模式可从如下几方面予以论述：第一，薪酬内容。
IBM的薪酬内容包括基本月薪、节日奖金、休假津贴、销售奖金、奖励计划、住房资助计划、退休金计划以及其他保险等。
可见，IBM的薪酬体系很是完善合理，员工薪酬跟其岗位、职务和业绩有直接关系，而与工作时间长短和学历高低并无必然关系。
正是由于其薪酬不包括学历和工龄因素，从而更有利于引导和激励员工积极工作。
第二，个人业务承诺计划。
IBM通过制定个人业务承诺计划（PBC）来激励员工，且员工薪酬与其计划完成情况直接挂钩。
4种财务报表分析技巧本文由高顿ACCA整理发布，转载请注明出处财务报表分析的对象是企业的各项基本活动。
公司财务报表分析技巧可以分为四种，包括横向分析、纵向分析、趋势百分率分析、财务比率分析。
一、财务报表横向分析横向分析的前提，就是采用前后期对比的方式编制比较会计报表，即将企业连续几年的会计报表数据并行排列在一起，设置“绝对金额增减”和“百分率增减”两栏，以揭示各个会计项目在比较期内所发生的绝对金额和百分率的增减变化情况。
二、财务报表纵向分析横向分析实际上是对不同年度的会计报表中的相同项目进行比较分析；而纵向分析则是相同年度会计报表各项目之间的比率分析。
纵向分析也有个前提，那就是必须采用“可比性”形式编制财务报表，即将会计报表中的某一重要项目（如资产总额或销售收入）的数据作为100%，然后将会计报表中其他项目的余额都以这个重要项目的百分率的形式作纵向排列，从而揭示出会计报表中各个项目的数据在企业财务报表中的相对意义。
采用这种形式编制的财务报表使得在几家规模不同的企业之间进行经营和财务状况的比较成为可能。
由于各个报表项目的余额都转化为百分率，即使是在企业规模相差悬殊的情况下各报表项目之间仍然具有“可比性”。
但是，要在不同企业之间进行比较必须有一定的前提条件，那就是几家企业都必须属于同一行业，并且所采用的会计核算方法和财务报表编制程序必须大致相同。
三、趋势百分率分析趋势分析看上去也是一种横向百分率分析，但不同于横向分析中对增减情况百分率的提示。
横向分析是采用环比的方式进行比较，而趋势分析则是采用定基的方式，即将连续几年财务报表中的某些重要项目的数据集中在一起，同期年的相应数据作百分率的比较。
这种分析方法对于提示企业在若干年内经营活动和财务状况的变化趋势相当有用。
趋势分析首先必须选定某一会计年度为基年，然后设基年会计报表中若干重要项目的余额为100%，再将以后各年度的会计报表中相同项目的数据按基年项目数的百分率来列示。
联想公司财务报表分析——注会班王向向13 6，联想公司概述1联想集团全球分为大总部，第个是位于中国北京市 1 2 联想集团全球行政总部的所在地联想中国大厦，第个2 是年中国联想集团收购美国全球业务时PC IBM 2004 在纽约刚设立的临时总部，称为联想国际。
而中国北京市联想集团联想中国大厦是联想集团真正的全球行政总部所在地。
年中国联想集团收购美国全球IBM 2004 业务后，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗PC 利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与的联盟，新联想的销售网IBM 络遍及全世界。
联想在全球有多名员工。
研发中27000 心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京及美国北卡罗莱纳州的罗利。
：公司简介 1.1联想集团有限公司证券代码：（港交所）公司0092性质：行业发展状况：年由中科院计算所投资1984 IT 万元人民币、名科技人员创办，到今天已经发展成11 20 为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
年月日联想股票在香港上市，联想首次在海外14 1994 2 亮相。
年月，联想集团启用集团新标识 4 2003，用代替原有的英文标识，并?来湥層?湥癯屯?湥癯屯在全球范围内注册。
在国内，联想将保持使用英文中+文的标识；在海外则单独使用英文标识。
“”是Lenovo个混成词，“”来自“”。
“”是一个假的拉novoLeLegend 丁语词，从“新的（）”而来。
年月日，8 2004 12 nova 联想集团和签署收购个人电脑事业部的协议。
IBM IBM 年，联想首次荣登全球企业强排行榜，年收入500 2008 亿美元。
根据美国《财富》杂志公布的最新2012167.88 年度全球企业强排行榜，联想集团再次上榜，排名500 第位，年收入亿美元，利润亿美元。
4.73 295.744 370 年月日，国际著名的市场研究公司今日IDC 2011 13 10 发布初步统计数据表明，联想出货量已经超越戴尔，成为全球第大厂商。
IBM的财务分析模式众所周知，IBM的财务管理流程及制度在业内有着极好的口碑，一向以严谨著称。
以下结合笔者在IBM的工作经验，浅析一下财务分析工作在IBM所处的位置及IBM是如何利用财务分析来预测企业的风险，并采取相应可能的规避措施，通过财务价值链为公司创造价值的。
透过财务分析预测企业风险IBM（中国）维持着一个相当规模的财务分析团队（Financial Analyst, FA），团队成员加入IBM之前在各个行业，如制造业、会计师事务所、IT服务商等的知名企业都有着很深的经验和行业背景。
与之相匹配的是复杂而严密的财务管理流程，在IBM许多项目执行过程中的业务问题都需要FA的意见乃至批准。
IBM涉及的行业较广，既有目前的三大核心业务：硬件、软件、咨询服务，也有正在逐步退出中的制造业，但IBM的所有业务对销售成本和收入的财务指标都极为关注，因此以下将以这两项指标为例，从中管窥IBM的财务分析之道。
财务与业务深度结合在IBM（中国）, 企业高管都非常清楚自己的财务目标（Target），以及每个季度要实现多少销售收入和利润，这些数字都是他们对亚太总部（AP）的承诺。
这些承诺的实现是由在整个大中华区内，由不同的项目经理（Project Manager，PM）负责的数百个正在进行中的项目，以及销售人员不断开发争取的新客户可能带来的新的收入来源促成的。
-为确保项目的顺利进行和财务的可控性，IBM通过将财务与业务深度结合的方式共同推进销售目标的实现。
IBM（中国）将整个市场分为六大行业(Sector)，每个行业都有一位资深的财务分析师（Financial Analyst，FA）负责为该行业提供财务支持。
每周各行业的执行官(Executive)都要举行例行销售会议，由地区领导(Country Leader)和合伙人（Engagement Partner）及该Sector的财务分析师参加，分析检讨目前的销售形势，核实每一个销售机会的发展进程。
各行业FA在会议结束后会和执行官讨论确定预计本季度合同签单量的最新版本，及由此可能带来的当季度新的收入。
之后，根据Executive的意见，FA会拟一份行业销售预测报表送交高级管理层作为决策支持。
在整个过程中，FA会和自己所支持的行业内的项目经理保持着密切联系，随时了解项目的最新进展状况及可能面临的问题，然后根据自己的专业理解把这些业务信息转化为财务信息，从而得到该项目的最新收入和成本预测（Assessment）,项目经理会在第一时间收到FA制作好的每个项目在各会计期间收入与成本的预测，并及时予以确认，保证项目收入和成本如期发生。
当项目上的情况发生重大变化时，如客户对某阶段工作有异议，可能拒签此阶段完工报告，或由于客户管理层的突然重大变动，导致项目经理无法按合同规定按时向客户开出发票，或是发现项目的成本可能有超出预算的可能，项目经理都会及时通知负责自己项目的FA，以确认由此可能带来的财务影响。
基于财务分析师和各项目经理之间的沟通保证了项目收入和成本的预测是基于实际业务情况的判断，避免了财务分析部门自己闭门造车做出脱离实际的数字报表。
每周末，财务分析部门会整合所有FA提交的预测报表，制作出大中华地区的营业收入预测报表，并和月初的营业收入预测报表相比对，找出有重大偏差的地方，看哪些项目的收入预测有重大的上升或下跌。
财务预测上的重大偏差，如果排除掉财务分析部门预测工作的失误之外，那就是该项目在业务上已经出了问题，存在着重大的风险。
CFO将首先审阅这些重大差异及其原因，然后制作出路线图（RoadMap）（如表1）。
使那些风险已经或可能对月初的财务预测目标造成不利影响，哪些潜在的机会可能在当初的财务预测之外带来新的收益一目了然。
公司高管会在月中举行的高级经理会议上讨论这一路线图，对表中所列出来的风险和机遇项目逐一分析，制定出切实可行的行动方案，由专人负责，尽量减少风险的发生，促使机遇尽早转化为现实收益。
在整个流程中，由于财务分析部门可以准确地从数百个项目中找出风险和机遇所在，并揭示发生的原因和提出初步行动方案和建议，管理层就只需要认真考虑那些被挑出来的少数项目并及早做出决策即可，从而保证了企业的财务风险最小化，项目的财务状况始终都在管理层的掌握之中，使之在准确把握财务发展趋势的情况下，对于能不能实现自己全年的财务目标，离目标还差多远就能做到心里有底，并做出相应的战略或战术调整。
差异分析控制风险在传统的制造业，企业设立财务分析部门的目的更多是为了加强对成本的分析和控制，以尽量降低成本，提高企业产品的竞争力。
在所有成本和费用中，诸如管理费用等期间费用因为所占企业总成本比重较小，不是分析的重点。
而产品制造成本（直接材料、直接人工和制造费用）则是最重要的成本。
IBM每个月都会制作管理报表（Management Reporting），分门别类地对人员工资、原材料消耗、生产报废等成本要素进行统计分析，首先要分析的就是实际成本与企业标准成本的差异。
当实际成本与标准成本发生偏差，尤其是逆差，也就意味着企业在目前的生产经营过程中出了问题，在一定程度上偏离了企业管理层的期望，如果不能迅速找出问题并解决，那么这个差异可能就会越来越大，在财务报表上看是企业没能达成自己的财务目标。
更深层次的问题是这些差异数字的背后隐藏的是企业未能察觉的风险以及可能带来的整个企业经营失控的危险。
例如存货周转率，应收账款周转率的明显偏低意味着企业把更多的资金积压在了存货和应收账款上，一方面这将对企业的资金管理提出严峻挑战，企业为了筹措其资金缺口将可能向银行借款，被迫付出额外的借款利息，另一方面如果经分析销售状况没有大的变化，存货周转率的降低如果是来自存货数量的大量增加，超过了企业的正常消耗水平，则可能意味着企业的相关采购政策和采购人员出了问题，这种问题如果不及时检讨并解决的话，决不只是多付一点银行利息的问题，很有可能拖垮整个企业。
因此，从对比标准与实际的差异出发，再横向对比实际成本的历史发展趋势，并纵向去看成本结构中各项成本要素比重的此消彼涨，有针对性地选取一些效率比指标，从而找出有差异的地方，通过成本控制等手段来解决差异背后隐藏的问题，及早化解企业生产营运过程中的不利成本因素。
基于准确及时财务分析，制订行之有效的财务控制方法，以保证企业的成本在可控合理的范围内。
企业实际经营中的财务分析当然不只限于对收入或成本的分析，它涉及到企业财务状况的方方面面，如企业现金流，固定资产投资决策，辅助生产部门外包……甚至还衍生出独立于财务分析之外的客户信用分析专家（Credit Analyst）。
可以说，在市场变化如此迅速，竞争激烈的环境下，企业已经越来越倚重财务分析。
从审查客户的信用资质、合同风险的控制、产品和劳务提供过程中成本与费用的控制、供应商的选择、重大投资决定到合并兼购等等涉及企业经营的各个环节，财务分析的作用已经走出财务部一隅，贯穿于企业整个价值链之中。
这一变化是企业管理层从实际的业务出发，力求及早地察觉价值链中每一个环节潜在的财务相关风险对财务分析提出的需求。
以笔者多年的工作体会，无论是具体从事财务分析的工作人员还是作为企业高管的CFO，都不应该将自己局限于财务部办公室内，既要随着业务的变化更新自己的财务知识体系，也要从业务出发，自觉去了解整个企业价值链中相关的部门，相关的业务，加强与其他部门人员的沟通与互动，培养自己的业务意识（business sense），这样，任何业务上的异动可能导致的财务风险都能敏锐的感觉到。
IBM的财务分析体系之所以会对业务发展起作用也是基于财务与业务的深度结合。
财务分析价值虽然IBM的财务分析确有值得推崇的地方，但并不是所有的企业都需要财务分析。
实际上在中国的很多企业中，仅存在传统意义上的财务会计。
因为有项目经理或会计管理部门，尽管没有专门的FA部门的存在，项目仍然会照例运行，会计结账也不会耽误。
任何试图“加强管理”的做法都必然带来成本的额外支出，如果财务分析不能让企业认为其“物有所值”就自然没有存在的价值。
那么，什么样的企业需要财务分析部门，财务分析能为企业做什么？好的财务分析的标准是什么？洞察企业风险从IBM的案例看，IBM所属的IT业从来就是高风险行业，竞争异常惨烈，即便暂时处于行业之首，只要稍有不慎仍然会被后来者拉下马。
因此，IBM与竞争对手、与客户、与第三方下包商等之间关系的任何一点微妙变化，都会使得其收入确认存在很大的不确定性因素。
从财务上就表现为每个月/每个季度的合同签单量，项目的收入，成本实际结果可能会和之前的财务预测有明显的差别，有时这个差别甚至会很大。
这对企业而言就意味着很大的经营风险。
股神巴菲特曾经说过：没有人愿意去投资一家看不懂的企业。
投资者要看得懂企业，首先需要企业的管理者看得懂。
一家营业收入总是在每个财政季度间跳上跳下（个别季度性较强的行业，如礼品制作，果类加工除外），其他各项财务指标时好时坏，毫无规律，让人无法相信其销售预测是可以做到的，这样的企业很难让人信任。
投资人和企业管理者最希望看到一家企业的收入在每个季度间平稳上升，签单量节节提高，各项财务指标都在健康的区域内移动，因为这表示这家企业的经营状况在管理层的掌控之中，一切都会按照他在年初承诺的财务预测目标逐步实现，而企业投资者，债权人等各方的利益都可以放心地得到保障。
因此，对于从事高风险行业的企业来说，当企业发展步入成熟阶段，规模也比较庞大的时候，它们面临的经营风险和财务风险也都相应放大，因此，这样的企业需要有专门的财务分析来为管理层揭示相关的风险与机遇，以期达到规避风险的目的。
规范管理因为财务分析的下一步必然就是财务控制，较好的管理水平能为财务控制的有效实施提供良好的土壤。
当企业规模越来越庞大，企业面临的内外部环境日趋复杂的时候，作为加强管理工作的一部分，对财务分析的要求应运而生。
行业风险较小或行业利润很高的企业相对的财务分析工作会简单一些，而处于竞争激烈和毛利率较低的行业，对于深层次财务分析和财务控制的要求也就越高。
所以高水平的财务分析专家，往往也就是从这样的企业中锻炼成长起来的。
重点指标重点分析不同的企业对财务分析的具体要求和侧重点是不一样的，并不一定面面俱到地将财务分析指标和方法全都用上就是好的财务分析。
比如著名的杜邦分析法中的13个财务分析指标，在笔者经历过的几家企业的财务分析报表体系中都能见到它们的身影，但没有一家是把所有指标全都用上的。
在制造型企业生产基地，由于其销售订单往往是由集团中专门的销售公司负责，或由地区总公司直接与客户签订，下达生产订单任务，很少能由自己控制或决定，因此对于销售和市场相关的指标并不太敏感，更是少有相关的分析，因为那不是它们要关心的重点。
