《湖南卫视-国际人力资源管理》案例分析

凤凰卫视两个访谈栏目的策划案例当前，活跃在中国市场上的企业领袖们，以其丰富而创造性的智慧与人生，影响着中国商业与经济的某个行业、某个领域的走向与质量。

从某种程度上可以说，这个群体的视野代表着中国经济精英层面最直接的经验和智慧。

而作为访谈类节目，听取并展现这些成功人士的人生与商业经验，不但对于从事管理、营销的人士大有裨益，对社会的教化也是一件件功德无量的事情。

风起：改版难题自凤凰卫视的两个经济专题栏目《商旅冲动》《财智人生》由北京制作中心转为深圳制作中心制作，两个栏目原存在的一些难题到了必须彻底厘清并寻求解决方案时候了。

难题1—访谈类节目的淹没大陆的众多电视频道都有访谈类节目，涉及财经类为主题的也多如牛毛，如CCTV-1的《对话》，湖南卫视的《财富中国》、浙江电视台《财富人生》等等，不一而足。

即便凤凰卫视本身也有大量的访谈栏目，文化类的《鲁豫有约》，〈名人面对面〉、边缘人物的《冷暖人生》、政治经济类《风云对话》，经济类《财经点对点》等等名牌栏目。

因此，在被台外台内众多栏目淹没的环境中，《商旅冲动》《财智人生》在新的改版机遇面前，首先必须重新塑造自己的栏目形象，创出自己的特色和品质，使行业和观众认可。

那么，怎样突围呢？难题2-- 两栏目内容交叉雷同凤凰卫视作为股份制民营电视台，生存是第一问题。

因此，凤凰最见长的新闻和文化节目在承担拓展市场、吸引观众收视率的重任时，一些栏目则主要服务于其广告客户和目标潜在客户，《商旅冲动》和《财智人生》就承担着这样的营销战略任务。

而正由于服务于客户，两个栏目有时采访同一家企业领袖或地方政府官员，虽然是不同的主持人，不同的编导，由于奔波于大陆不同的地域，采访、制作时间紧，每周五必须送香港播出带，面对同一选题，而两个栏目组缺少协调人，也没有时间沟通，所以采访内容有时出现撞车现象。

造成这一问题的深层次原因则是由于两个栏目定位的不明晰，而两个栏目同属一家电视台、采访同一对象，主题或话题雷同是大忌，因此，两个栏目最需要的恰恰是自己角色的厘清。

省级卫视跨界合作案例资料自2007年至2010年，国内出现的省级卫视间的跨界合作已有5起，且均为媒体间合作。

按时间先后分别有：贵州—甘肃、新华社—黑龙江、湖南—青海、东方—宁夏以及中教—江苏。

其中，有三家为双方出资成立第三方公司运营。

一、贵州—甘肃●合作模式：合资公司制（智诚同辉广告传媒股份有限责任公司）●合作时间：2007年9月6日●主要内容：双方共同出资，贵州台占51％，甘肃台占49％。

董事长由甘肃台委派，总经理和副董事长由贵州台委派，双方的董事席位甘肃台占3席，贵州台占4席。

智诚同辉负责甘肃台的卫视频道及都市文化频道的广告经营和电视剧购买及推广工作。

在频道运营、节目编排、广告经营、人员培训、改革发展等方面进行全面的深度合作。

二、新华社—黑龙江●合作模式：栏目合作制（共同制作，收益共享）●合作时间：2009年7月1日●主要内容：大型直播电视新闻栏目《新华视点》，周一至周五日播。

《新华视点》由新华社音视频部与黑龙江卫视整合优势报道资源，推出的一档跨地域、多媒体、涵盖国内国际重大事件的深度新闻报道栏目。

电视版《新华视点》突破地域界限，由新华社国内部、音视频部等部门与黑龙江卫视共同组建策划和制作班底；同时，充分利用新华社遍布海内外的新闻采集网络和众多资深记者报道力量，建立了一支由300余人组成的评论员团队，及时分析复杂的新闻事件，提供全面、深入的新闻解读。

三、湖南—青海●合作模式：合资公司制●合作时间：2010年1月●主要内容：双方共同出资，青海台占51%，湖南台占49%。

湖南卫视和青海卫视的深入合作是在广电总局“牵线搭桥”下的跨区域合作，湖南台与青海台共同成立第三方公司负责具体运营，在公司资本构成中，双方以合作公司作为联系纽带，在频道运营、节目编排、广告经营、人员培训、改革发展等方面进行全面的深度合作，相关合作计划和协议已得到广电总局的审核。

青海卫视在充分利用湖南电视人才团队创新优势的前提下，大力挖掘青海得天独厚的节目和活动资源优势。

公共关系案例集锦（2018年3月修订）兰州商学院二○一八年三月目录案例一：不以服饰区别对待公众.................................................................... 错误!未定义书签。

案例二：企业应重视搞好内部员工关系........................................................ 错误!未定义书签。

案例三：美国航空公司的VYP计划 ............................................................... 错误!未定义书签。

案例四：巨能钙“有毒事件”，公关不当尝苦果.......................................... 错误!未定义书签。

案例五：“蒙牛-超女”轰动效应 .................................................................... 错误!未定义书签。

案例六：广州本田自我“曝光”.................................................................... 错误!未定义书签。

案例七：可口可乐“中国情结”.................................................................... 错误!未定义书签。

案例八：丰田霸道广告风波............................................................................ 错误!未定义书签。

案例九：云南马帮入京“进贡”普洱茶........................................................ 错误!未定义书签。

人力资源管理与国际化战略的匹配人力资源管理与国际化战略的匹配 ————以以TCL 为例为例（（下）2016年03月18日三、TCL 国际化人力资源管理实践国际化人力资源管理实践 相对于传统人力资源管理模式，战略人力资源管理(Strategic Human ResourceManagement，SHRM)是为企业能够实现战略目标所进行的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。

国际化人力资源管理中，即是为了促进企业国际化战略目标的实现而展开的，由于企业国际化所带来的经营环境的变化加大了国际人力资源管理活动的复杂性，特别是其需要更多的人力资源活动、更加宽广的视野、对员工更多的关心、更多关注不同文化背景员工的融合、规避更多的风险等(赵曙明，2001)，因而国际化人力资源管理的实践往往会更加复杂多变。

TCL 从1999年正式开始以投资进入模式展开国际化战略，这对其人力资源管理提出了很大的挑战，在应对多变的经营背景和差异化的管理环境过程中，TCL 在招聘、培训、团队建设等方面走出了很多独具特色的实践之路。

1.人力资源规划与战略规划的匹配。

为了不断强化TCL 市场领先地位，有效避开国内市场的惨烈竞争和海外市场的反倾销压制，从TCL 国际化战略深化开始制定了两个战略计划来促进其国际化目标的实现，一是“阿波罗计划”，又被成为资本运作的登月计划，从上世纪末，李东生在《我们的目标：创建世界级的中国企业》中正式提出向世界级企业迈进，通过资本运作来实现上市融资的目标；二是龙虎计划，龙虎计划是在未来一段时间内在多媒体显示终端和移动信息终端两大业务建立起可以与世界级公司同场竞技的国际竞争实力，虎踞龙盘。

两大计划的实现都需要大量的专业人才，依据阿波罗计划和龙虎计划为战略指导，TCL 以加速与国际市场接轨为目标，大力培育一批适应国际化经营与竞争的各类人才，在培训开发上也着重关注TCL 未来发展的需要。

TCL 的人力资源观念随着其自身的国际化战略也不断发生转变，更加清晰的认识到人力资源管理实践活动的战略性，在对人才的培养上也与国际化战略的要求相适应与协调。

从1907年建立之初，施乐（Xerox）似乎就是一个不愿改变的公司。

在它一百多年的发展历程中，这种坚持有时成了顽固不化，有时却变成了坚持不懈。

天使与魔鬼总是一线之隔，这种刻骨的体会相信每一任施乐的CEO都会有过。

施乐诞生对于众多美国人来说，施乐是一个神话，而且是一个延续了70年的神话。

卡尔森的发明施乐公司的崛起凭借的是20世纪最伟大的发明之一—静电复印技术（electrophotography），也被叫做施乐技术（xerography）。

这项技术的发明人名叫切斯特？卡尔森（Chester Carlson），一个理发师的儿子。

卡尔森1906年出生于西雅图，大学毕业不久即遇到了美国历史上的大萧条时期。

倒霉的卡尔森向82家公司发出了简历，却没有任何回音。

最后他在纽约的一家专利事务所找到了一份极其枯燥的工作—誊写专利文献。

摆脱工作的枯燥与重复也许是卡尔森发明复印机的原动力。

在自己的公寓里，卡尔森开始了最初的研究。

灵感来源于当时鲜为人知的光敏导体，就是在光的照射下，导电性会增强的半导体。

整整三年时间，卡尔森将自己全部的业余时间用于研究。

他选择了硫磺作为光导材料，刺鼻的气味让所有人对他的门口敬而远之，试验失败时所产生的爆炸也让邻居们怨声载道。

终于有一天，一个姑娘怒气冲冲地按响了卡尔森的门铃，但当围着橡胶围裙的卡尔森胆怯地打开房门时，姑娘被眼前这位神情局促但很有绅士风度的男人吸引住了。

结局像很多爱情故事一样，他们结婚了。

婚后的卡尔森在岳母的资助下，试验条件有了很大改善，还雇了一位年轻的德国科学家柯乃伊（Otto Kornei）做助手。

1938年10月22日，试验终于成功了，卡尔森和柯乃伊在锌板上得到了近乎完美的复印图像“10－22－38 ASTORIA”。

卡尔森在事后谈起这些发现时说：“创意并不会像魔术一样从天而降，你必须从其他地方获得灵感，而通常阅读其他领域的相关书籍会帮助你获得这种灵感。

”由于长期从事专利工作，卡尔森很快为自己的发明申请了专利，专利号是2297691.但是，当卡尔森带着自己的发明寻找投资人的时候，却四处碰壁。

课题名称：中国跨国企业的国际人力资源管理研究——以TCL集团为例小组成员：班级：目录一课题概述 (2)1.1课题构架简述 (2)1.2课题理论基础简述 (3)1.2 TCL集团概况 (4)1.2.1 TCL集团简介 (4)1.2.2 TCL集团重要人物简介 (5)1.2.3 TCL集团国际化战略分析 (6)1.2.4 TCL国际化之路概述 (7)二 TCL集团国际人力资源管理组织基础分析 (8)2.1新兴市场国家的开拓 (8)2.1.1 TCL集团新兴市场国家开辟道路的分析 (8)2.1.2 TCL集团新兴市场国家开辟的组织基础 (11)2.1.3 TCL集团现阶段国际人力资源管理的研究与思考 (12)2.2发达市场国家的探索 (15)2.2.1 TCL集团发达市场国家开辟道路的分析 (15)2.2.2 TCL集团发达市场国家开辟的组织基础 (16)2.2.3 TCL集团现阶段国际人力资源管理的研究与思考 . 17三 TCL集团国际人力资源管理的变化对比与思考 (20)3.1 TCL集团国际人力资源管理的变化对比 (20)3.2 TCL集团与海尔集团国际人力资源管理的对比分析 (21)3.2.1 海尔集团国际人力资源管理的成功经验 (21)3.2.2 TCL与海尔在国际人力资源管理方面的对比 (22)3.3 国际人力资源管理组织基础的启示与思考 (24)3.3.1 国际人力资源管理面临的挑战 (24)3.3.2 国际化历程中应对策略 (24)四课题总结 (25)4.1课题研究成果总结 (25)4.2课题研究团队总结 (26)五课题结语 (27)一课题概述1.1课题构架简述本课题以“中国跨国企业的国际人力资源管理研究——以TCL集团的国际化之路为例”，并依据此课题整合完成这篇课题分析文章。

本文章以TCL集团的国际化之路为具体的分析对象，采用实证案例研究、对比分析的方法，对国际人力资源管理的组织基础进行研究。

媒介案例分析之传统媒体的经营和转型——以湖南卫视、芒果TV为例第一部分：湖南卫视经营之道一、基本介绍1、湖南卫视，即湖南广播电视台卫星频道，昵称芒果台2、定位①特色元素：快乐②目标受众：年轻③锁定市场：全国二、经营之道1、品牌建设：电视湘军，敢为人先，创新领头，这是湖南广电给外界的一致印象，也是它品牌建设的基石。

湖南卫视被称为最具活力的电视娱乐品牌，从内容到形象，都有一套完整的品牌策略。

①强大的综艺节目②独播热门剧和自制剧③打造主持人明星化：首推“主播”一词，力图把主持人打造成明星。

将节目与主持人相结合，为主持人量身打造个性节目。

在进行节目宣传时，也有意将主持人和节目一起进行推介宣传。

《快乐大本营》何炅、谢娜和快乐家族。

提升电视台和综艺节目的品牌知名度。

④频道整体包装：通过对栏目名称、片头片尾及背景的运用与安排、背景音乐或主题歌等进行统一包装，形成统一的频道风格特色。

热播剧集的预告片精致唯美、综艺节目的海报、宣传视频独具匠心。

（加照片、短视频）互动性的节目形态、丰富多样的节目预告、扎实新颖的内容设计以及充分娱乐化的频道标识彰显其特色。

值得一提的是，湖南卫视的台标于2010年被国家工商总局认定为“中国驰名商标”。

⑤商业营销：在文化产业领域，涉足有线电视网络、创业投资、电视购物、艺员经纪、影视剧制作与发行、文化演艺、地产酒店、会展旅游及幼儿教育等多元业态。

近几年，积极拓展新媒体、新业态、新空间，实现了与富士康、电讯盈科及阿里巴巴等知名企业的跨媒体、跨行业合作。

总结：根据2013年世界品牌实验室（World Brand Lab）发布的《中国500最具价值品牌》排行榜，湖南广播电视台以158.72亿元的品牌价值荣登“中国500最具价值品牌”总榜第108位，列省级卫视第一，传媒品牌第六。

2、内容生产：优质、丰富、创新、本土化超女时代：草根文化、全民娱乐、大众偶像后超女时代：制作经验丰富，洞察力敏锐，包括演播室综艺节目、演播室及户外真人秀、自制剧和大型活动晚会在内的节目产品线。

案例分析---福临汽车配件股份有限公司的人事纠纷福临汽车配件股份有限公司位于珠江三角洲，是它的董事长兼总经理乔国栋于十年前创办的，专门生产活塞、活塞环、汽门之类产品，为华南的汽车制造与修理业服务。

乔国栋本来在北万一家国有大型汽车制造厂的销售部门工作，20世纪80年代初他毅然辞职南下，在一家中外合资汽车制造公司仍搞销售工作。

干了近10代年觉得自己干销售得心应手，又已建立了一个不小的用户联络网，并攒了一笔钱，觉得与其给洋老板打工，不如自己于。

于是他拉了从北方一起南下的老同事傅立朝一起，辞去现职，办起了一家一共才10人的福临汽车修配站。

老傅懂技术，有手艺，乔国栋自己管公关，干供销，生意红火，很快发展起来了。

三年多过后，又拉了一位会计出身的女强人关迪琼人伙办起了这家汽车配件股份有限公司，乔、傅、关各占股本的40％，30％和30％。

乔国栋是董事长兼总经理。

但干营销是他的拿手戏，所以坚持自己又兼营销副总，关迪琼任财务副总，傅立朝任生产副总，他手下还有位生产厂长，叫刘志仁，是老傅自己找来的。

事实上，创业之初，厂区布局、车间设备、工艺、质量标准，直至四位车间主任人选，全由老傅包揽，连第一批生产工人中不少人也是他招考进来的。

老乔并未全力关注公司发展的全局和战略，至少四分之一的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公关上了。

好在当时公司规模不大，市场也有利，这么干下来，效益相当不错。

从一开始，公司的做法就是大胆放权，各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能，对自己手下的人，从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都由他们自己说了算，公司领导基本不过问。

经过七年发展，公司规模扩大到340多人，业务也复杂起来。

乔总发现当初那几年全公司“一个和睦大家庭”的气氛消退了，近两年员工士气在不断下降。

班子开会研究，一致决定，该专门设一个管人事的职能办公室了。

但这办公室该设在哪一级，班子意见光是不一致的。

争辩再三，才决定设在生产厂长之下，办公地点在生产厂进门左边一间小房间内。

湖南卫视的收视率、广告收入、频道综合竞争力等指标一直位居全国省级卫视前茅，其品牌价值已达25.54亿元，位居2005年“中国500最具价值品牌”排行榜第257位。

媒体之争、市场之争说到底是人才的竞争。

湖南电视产业的飞速发展，与其独具匠心的用人之道密不可分。

以节目生产为核心设计组织系统电视竞争是内容的竞争，适销对路的电视节目是争夺受众眼球的关键。

为此，不论是原“湘视五虎”（湖南卫视、经视、生活频道、娱乐频道、都市频道），还是后起的“长沙三龙”(长沙电视台、长沙女性频道、长沙政法频道)，基本上是以节目生产为核心设计组织系统。

以2002年8月由原湖南电视台经济频道、都市频道和生活频道整合而成的新湖南经济电视台为例，新经视在组建之初就取消了频道建制，领导班子与组织机构全部合三为一。

在组织结构的设计上，新经视以节目生产为核心构架，根据工作性质划分为一、二、三线。

其中，一线为新闻节目中心、综艺节目中心、经济节目中心、北京节目中心和室内节目中心；二线为总编室、技术中心和广告部；三线为管理部门，如办公室、人力资源部、财务部等。

一线、二线、三线的人员编制大致是5：4：1的比例。

不仅如此，新经视还对所有的岗位进行了分析，归纳出了192个岗位，界定了各个岗位的难度系数，对岗位职能、任职资格、编制、薪酬区间和难度系数进行了详尽说明，体现了因事设岗，因岗择人，评价公开而合理，从而有利于集中优势资源参与市场竞争，也有利于在内部形成适度的竞争氛围。

广泛引入竞争机制，优化组合，层层竞聘在人力资源的整合上，湖南广播影视集团从1995年就广泛引入了竞争机制，采取优化组合、双向选择、公开竞聘的方式。

目前，集团所属事业单位均已竞聘上岗，一年一聘。

具体来说体现在以下两个方面。

一是公开选聘部门负责人和栏目制片人。

具体办法是公开选聘条件，参与竞聘者提供竞聘方案，集中答辩，组织考核。

正是得益于竞争机制，一批二三十岁的年轻记者、主持人、编导、导演和制片人得以走上前台，有机会展示自己的年轻、才情、活力和自信，使得湖南电视荧屏充满了青春、时尚、靓丽的气息。

中国企业国际化人力资源管理探索与实践——锦江国际集团案例分析党的十九大报告指出，“要深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业，”为新时代国有企业改革指明了方向、提供了根本遵循。

现今，国际化已成为国有企业做大做强的重要战略选择。

企业国际化发展表面上是产品和市场的国际化，其背后反映的是关键要素——人才的竞争力，所以人才是国际化发展的基础，人力资源管理是关系到企业国际化发展成败的关键。

国务院国资委在对“四强”、“四优”及世界一流企业“四个特征”进行全面深入分析后，提出了具有国际竞争力的世界一流企业的13项要素，其中，涉及人力资源管理的要素有“建立起规范健全的法人治理结构”、“内部改革适应国际竞争要求，激励约束机制健全”、“集中有效的集团管控模式”、“重视领导力建设，建立起学习型组织”、“具有先进独特的企业文化和较强的社会责任”等，占据了较大比重。

实践证明，契合企业经营战略的人力资源更易成为企业的特有资本，成为企业持续竞争优势资源，满足国际化企业参与全球竞争的需要。

锦江国际集团（以下简称“锦江”）作为一家上海市属国有企业，近些年国际化发展迅速，从区域性企业成长为国内首屈一指、全球行业排名第2的酒店集团，其改革的成功经验值得研究，本文试就其在人力资源管理方面的创新与探索作一定分析。

一、锦江国际化的背景及主要进程2003年，锦江重组原锦江、新亚、华亭等五大公司的品牌和资产优势，加速全国布点，重组改制后1年里投资和管理的酒店从105家发展到141家，在国际酒店业的排名由重组时的57位上升到年末的35位，利润同比翻倍，从而确定了“资本经营、卓越运营”两轮驱动模式。

2006年，在中国人均GDP首次超过2000美元大关，国家政策鼓励国有企业“走出去”的大背景下，锦江结合企业战略去谋求并购整合、推进国际化，逐步明确了“深耕国内、全球布局、跨国经营”的发展战略。

2010年3月，在“深耕国内”的基础上，锦江联手美国德尔收购当时全球最大独立第三方酒店管理公司——美国洲际酒店与度假村集团（IHR），正式迈出国际化道路第一步。

《管理学原理》教学改革的几点思考摘要：案例教学在《管理学原理》教学中很常见，也很重要，基本上所有高校在该课程教学过程中都会用上案例教学，我和我的教学团队也不例外，但在教学过程中，我们发现了一些问题，比如：案例教学的案例不够本土化，动则欧美企业，世界五百强，这造成理解偏差，不切实际，解决不了现实问题；再比如：很多人采用案例教学，却到现在为止，还没人确立比较标准的案例教学评价体系，使案例教学不好考核，流于形式，学生应付了事，老师也当任务完成等等；还比如：现在流行erp实训，我院也花巨额资金和人力进行该实训的实习培训，参加过全国比赛，成绩斐然，但越来越多的学生不愿参加该实训，觉得和企业实际脱钩，没意思，耗时间。

上述种种问题，引起了我的思考，我在自己的教学过程中尽量选取身边大家都熟悉的案例进行解说，大型案例讨论我确立了一条评价标准，进行公平合理的计分，取得一定的效果。

关键词：《管理学原理》教学改革案例分析案例教学2010年我国就开始启动了“卓越计划”，该计划提出了高等教育的一系列改革方针和坚持的原则，该计划虽然以工科工程师培养为主，但商学一直是一门要和企业紧密结合进行人才培养的学科，所以商学的各项学科在教学过程中也要坚持“行业指导、校企合作”的培养原则，这样培养出来的人才才能适应社会。

国外在《管理学原理》教学方面一向重视学生的能力培养和知识的应用，例如：赫赫有名的哈佛商学院，学工商管理的学生要到学毕业，在四年内最少研究2000个案例，学生才能顺利毕业，可见其在培养学生分析和应用知识的能力上远比让学生了解甚至记忆《管理学原理》基本原理和理论。

国内也一直有很多学者坚持管理类人才培养与中国具体问题和现实企业紧密结合，如东北财经大学郑文全教授提出需要大量发掘和研究中国文化下的具体管理问题和实例，他的《中国寺庙治理研究》中就是典型的用中国自己的案例分析中国自己的管理问题，这个基于中国现实情况选取合适案例进行教学提供了一定的理论依据，但对于各省各地方的院校来说主要是参考其方法，尽量选取本省本地区学生熟知案例教学更能达到效果。

TCL目前，企业所处的竞争环境正快速地向全球化的方向发展。

世界500强中约有80%的跨国公司涌入我国，凭籍品牌优势、资金实力和雄厚技术，在我国市场大展拳脚。

越来越多的国内公司在通过向海外出售产品、在其他国家建立生产厂以及与外国公司缔结联盟等手段进入国际市场。

中国加入WTO以后，企业面临着国内市场竞争国际化、国际市场竞争国内化的情况，作为国内家电行业的知名企业，TCL率先扛起了振兴民族工业的大旗。

2003年底，TCL集团与汤姆逊合并重组，并制定了《TCL 集团战略发展规划和2010年远景规划》，明确了创建世界级的中国电子企业的发展愿景，提出了企业今后的发展方向是迈向国际化，参与世界经济大循环，在全球化竞争的大气候中打造世界级的中国品牌！人力资本现已成为企业最重要资本之一，要参与国际化市场竞争，企业人力资源的国际化便成为TCL集团推进国际化战略的关键环节和重要途径。

如何吸引的国际型人才加入？如何应对实行人力资源国际化战略所带来的一系列问题与挑战？本刊就此采访了TCL集团人力资源总监虞跃明先生。

人才国际化与国际化人才“人才国际化”，专家定义一是人才构成国际化；二是人才素质国际化；三是人才活动空间国际化。

随着经济全球化和区域一体化的加速，企业间的竞争地表现为企业核心竞争力的比拼，而人力资源已成为构筑企业核心竞争力的重要因素。

对于大举开拓海外市场的TCL集团来说，企业所需要的员工的综合素质、对海外市场的适应能力都将有所提升。

并且，随着集团海外业务的增长，各分支机构对本地化人才的需求必将随之增加。

目前，TCL集团外籍员工占集团总人数比例为17%，未来3至5年，这一比例将进一步提高。

这为TCL集团人才的选拔、培训提出了不同于以往的挑战。

人才国际化战略离不开国际化人才。

TCL集团的发展愿景决定了其对员工素质的高要求：不仅应具备出色的专业技能和管理能力，还要具备良好的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。

国际化人力资源管理书-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述在当今全球化的商业环境下，国际化人力资源管理成为了各个组织和公司必不可少的一部分。

随着跨国企业数量的增加以及国际经济的不断发展，国际化人力资源管理带来了许多新的挑战和机遇。

本篇文章将探讨国际化人力资源管理的定义、重要性以及所面临的挑战。

国际化人力资源管理涉及到在跨国企业或是国际化公司中，管理和开发人力资源的各个方面。

这包括吸引、留住和培养国际化人才，制定适应不同国家和地区需求的人力资源政策，以及解决跨文化团队合作和沟通的问题。

国际化人力资源管理的重要性不容忽视。

首先，通过有效的国际化人力资源管理，企业可以吸引和留住高素质的国际化人才，提升组织的创新能力和竞争力。

其次，国际化人力资源管理可以帮助企业适应不同国家和地区法律法规的要求，减少合规风险。

此外，国际化人力资源管理还可以促进跨文化团队的协作与沟通，提升组织的协同效能。

然而，国际化人力资源管理也面临着一系列挑战。

首先，不同国家和地区的法律、文化和习惯差异会给人力资源管理带来复杂性和困难。

其次，语言障碍和跨文化沟通问题会影响到团队合作和协调。

此外，全球范围内的人才竞争也会加剧跨国企业在招聘、培训和发展国际化人才方面的挑战。

在结论部分，我们将展望国际化人力资源管理的未来发展趋势，探讨其价值和意义，并对本文进行总结。

国际化人力资源管理是一个不断发展的领域，面临着各种变化和机遇，在全球化的背景下，其重要性将不断提升。

1.2文章结构文章结构部分的内容为：文章结构部分将介绍整篇文章的组织和布局。

本文主要包括引言、正文和结论三个部分。

引言部分将概述国际化人力资源管理的背景和意义，引起读者的兴趣，并提出本文的目的和总结。

正文部分将深入探讨国际化人力资源管理的定义、重要性和挑战。

在2.1节，我们将介绍国际化人力资源管理的定义，包括其涵义和范围。

2.2节将重点探讨国际化人力资源管理的重要性，包括如何提高组织的国际竞争力和适应不同文化背景的员工。