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六步搭建绩效管理体系大家好，本期为你分享的主题是——六步搭建绩效管理体系。
绩效管理体系是一套专注于建立、收集、处理和监控绩效数据的流程与系统。
良好的绩效管理体系既能增强企业的决策能力，又能通过一系列测量指标帮助企业实现经营目标。
本节内容就给大家主要分享绩效管理体系建立的六个步骤。
这六个步骤分别是梳理企业战略、绘制战略地图、明确部门使命、建立因果关系分析表、落实企业及部门指标以及设计指标要素。
企业实施战略绩效管理时，首先要进行战略梳理，明确企业战略的主要工作。
要在明确企业战略目标的前提下，分析外部环境和行业环境、盘点内部资源，分析核心竞争力或关键成功因素，设计职能战略和战略实施计划。
明确企业的战略目标后，接下来的工作就是绘制战略地图。
战略地图是一种表示企业战略目标之间因果关系的可视化方法。
绘制战略地图也就是运用价值树模型，采取逐层剖析的方法，按照从上到下的逻辑关系层层分解企业的战略目标，把战略目标依次分为财务、客户、内部运营、学习成长四个维度。
一般只需要两个绩效指标就能准确表达每个目标的涵义，管理者在操作时可以设法将每个维度的目标控制在3个以内。
平衡计分卡的两位作者卡普兰教授和诺顿博士认为：平衡计分卡的每个层面需要4～7个指标，16～25个指标基本上就能够满足需要。
在这四个层面中，财务层面用3～4个指标、客户层面用5～8个指标、内部运营层面用5～10个指标、学习成长层面用3～6个指标就可以了。
第三步，是明确部门使命。
明确部门使命时应当注意这样三点：一是，部门使命不是部门所有职责的简单叠加，必须要高度概括部门的工作内容，明确部门的职责与目标；第二，部门使命是本部门对企业战略的支撑，部门使命必须紧密围绕企业目标；第三，部门使命的着重点在于描述部门的价值、意义、定位与作用。
明确部门使命的过程，是与各部门主管反复磋商研讨的过程。
部门使命必须让每个部门的主管心悦诚服，明确部门使命是落实企业及各部门的经营指标的基础。
评价指标体系建设的模型评价指标体系建设是一个企业或组织进行战略规划、管理和评估的重要环节。
评价指标体系建设是通过建立一系列的指标和标准，来衡量和评估企业或组织的各个方面的发展状况和绩效表现。
以下是评价指标体系建设的一些模型和方法的介绍。
SMART模型SMART模型是一种常用的评价指标体系建设模型，其包括以下几个要素：Specific（具体）：指标必须具体明确，不能笼统模糊。
Measurable（可衡量）：指标必须是可以衡量的，不能是主观的。
Achievable（可实现）：指标必须是可实现的，不能过高或过低。
Relevant（相关性）：指标必须与企业的战略目标和业务目标相关。
Time-bound（时间限制）：指标必须有明确的时间限制，以便于评估和比较。
例如，一个企业的战略目标是提高客户满意度，那么客户满意度指数、客户投诉率等指标就是具体的、可衡量的、可实现的、与战略目标相关的，并且需要在一定时间内进行评估和比较。
BSC模型BSC模型是一种基于财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度的综合评价指标体系建设模型。
该模型的目的是帮助企业或组织从多个角度全面地评估其发展状况和绩效表现。
财务维度：包括利润率、回报率、收入增长率等财务指标，反映企业或组织的财务状况和经营表现。
客户维度：包括客户满意度、客户忠诚度、市场份额等指标，反映企业或组织在满足客户需求方面的表现。
内部业务流程维度：包括生产率、产品质量、交货时间等指标，反映企业或组织在内部业务流程方面的效率和效果。
学习与成长维度：包括员工满意度、员工培训率、员工流失率等指标，反映企业或组织在员工学习和成长方面的表现。
通过BSC模型，企业或组织可以将战略目标分解为四个维度的具体指标，并进行综合评估和比较，从而更好地实现其战略目标。
KPI模型KPI模型是一种基于关键绩效指标（Key Performance Indicators）的评价指标体系建设模型。
该模型的目的是帮助企业或组织确定其关键成功因素，并制定相应的关键绩效指标来衡量和评估这些因素的表现。
首都经济贸易大学硕士学位论文论企业绩效管理体系的构建与完善姓名：陆旭申请学位级别：硕士专业：劳动经济学指导教师：安鸿章2001.9.1前言人力资源管理是一个有机的整体，而绩效管理其中一项重要的职能，系统、健全、有效的绩效管理体系应该发挥出激励、控制、培训开发等人力资源的功能。
绩效管理体系所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或薪资方面的政策；他为企业管理者及其下属人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对下属人员的工作行为进行一番审查，而这又使得管理者及其下属人员有机会通过制定计划来克服在工作绩效评价过程中所揭示出来的那些低效率行为，同时还可以帮助管理者强化下属人员已有的正确行为：绩效管理系统能够而且应当被用于企业的员工职业发展规划制定过程。
论企业绩效管理体系的构建与完善一个企业制定的战略目标和战略任务的实现有赖］：各个郎ｆ』冉勺分ｆ１标完成状况，而一个部门的分臼标的完成又取决一３：每个员Ｔ对ｆＩ山的【作目标和任务的理解与实施。
换句话说，企业内任何人的Ｔ作绩效如何都直接或间接影响到一个企业的战略目标和战略任务的实现。
因此，一个企业的绩效考核管理体系是人力资源管理部｜、Ｊ制定宵火人力资源政策和进行人力资源决策方面的重要依据，是该企业对其战略目标战略体系的实现过程进行控制的一种重要机制。
如果企业没有一‘个有效的绩效管理体系，就无法保证战略目标的达成以及‘Ｅ，札经营活动的ＩｌｉＯＮ进行。
所以，建立一个系统全面科学的绩效管理体系是具有非常重要的现实意义。
第一部分绩效管理的概述一、绩效的含义及特点（一）绩效的含义员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及结果。
工作绩效管理受到组织和员工共同关注，但关注的角度却各不相同。
对组织而言，绩效就是工作任务在数量质量及效率等方面完成的情况：而对员工个人来说，绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价。
员工工作绩效的高低直接影响组织的整体效率和效益。
因此，了解绩效的特点和影响工作绩效的因素对于掌握和提高员工的工作绩效具有重大意义。
绩效评估模型的构建与应用绩效评估是组织管理中非常重要的环节，它能够帮助企业或机构衡量员工、团队和整个组织的绩效表现，并为决策提供依据。
为了更准确地评估绩效，构建一个合适的绩效评估模型至关重要。
本文将探讨绩效评估模型的构建与应用，以期为企业或机构提供一些参考。
一、绩效评估模型的构建1.确定评估指标绩效评估模型的第一步是确定评估指标。
评估指标应该与组织的战略目标紧密相关，同时能够客观地度量和衡量绩效。
一般来说，评估指标可以分为任务导向和行为导向两类。
任务导向指标关注员工的任务完成情况和工作质量，如完成项目的质量和效率等；行为导向指标关注员工的行为表现和团队合作能力，如沟通能力、领导力等。
2.设定权重比例评估指标需要确定权重比例，用于对不同指标的重要性进行量化。
权重比例的设定应该根据组织的具体情况和需求来确定，可以通过专家访谈、问卷调查或多方协商等方式来确定。
确定权重比例需要考虑指标的重要性、实施难度以及与组织目标的一致性等因素。
3.建立评分体系评估指标的下一步是建立评分体系，用于对绩效进行打分和度量。
评分体系可以采用等级制、百分制或得分矩阵等形式。
在建立评分体系时，应该清晰地定义每个等级或分数所代表的含义，并确保评分体系能够反映员工的绩效差异。
4.收集评估数据绩效评估模型的构建还需要收集评估数据。
数据收集可以通过日常观察、员工自评、上司评估和同事评估等方式进行。
在收集数据时，应该确保数据来源可靠、客观、全面，并且在时间上具有一定的连续性和稳定性。
二、绩效评估模型的应用1.个人绩效评估绩效评估模型可以应用于个人绩效评估中。
通过建立合理的评估指标和评分体系，可以对员工的绩效进行客观、公正地评估。
个人绩效评估可以帮助企业识别高绩效员工和低绩效员工，并为激励和奖惩提供依据。
同时，个人绩效评估还可以为员工提供成长和发展的机会，通过反馈和培训帮助员工提升绩效水平。
2.团队绩效评估绩效评估模型也可以应用于团队绩效评估中。
企业建设大模型的思路一、什么是企业建设大模型企业建设大模型是指在企业发展过程中，通过建立一个全面、系统、科学的模型，来指导企业的发展战略、管理流程、组织结构等方面的建设。
这个模型可以包括企业的目标、价值观、核心业务、组织结构、流程规范、绩效评估等内容，通过将这些要素有机地结合起来，为企业提供一个统一的框架，使企业的各个部分能够协调发展，实现整体效益最大化。
二、企业建设大模型的意义1.指导企业发展战略：企业建设大模型可以帮助企业明确自身的定位、发展目标和战略方向，为企业的战略决策提供科学依据。
2.优化管理流程：通过建设大模型，可以对企业的各个管理环节进行全面的分析和优化，提高管理效能和效益。
3.提升组织协调性：企业建设大模型可以明确企业的组织结构，明确各个部门的职责和权限，提升组织协调性和工作效率。
4.规范流程和操作：通过建设大模型，可以将企业的各个流程和操作规范化，使企业的运作更加稳定和可控。
5.提高绩效评估精准度：企业建设大模型可以明确企业的绩效评估指标和方法，使绩效评估更加客观、科学，从而提高绩效管理的精准度。
三、企业建设大模型的构建步骤1.明确企业的愿景和价值观：企业建设大模型的第一步是明确企业的愿景和价值观，即企业希望成为什么样的企业，有什么样的核心价值观。
2.分析企业的外部环境和内部资源：企业建设大模型需要对企业的外部环境和内部资源进行全面的分析，了解企业所处的市场环境、竞争对手、以及企业自身的优势和劣势。
3.制定企业的战略目标和发展路径：基于对外部环境和内部资源的分析，企业需要制定明确的战略目标和发展路径，确定未来一段时间内企业的发展方向。
4.设计企业的组织结构和流程规范：根据企业的战略目标和发展路径，设计适合的组织结构和流程规范，明确各部门的职责和权限，保证企业的各个部门能够协调有序地运作。
5.建立绩效评估体系：企业建设大模型还需要建立科学的绩效评估体系，包括制定绩效评估指标、建立绩效考核制度等，以保证企业的绩效评估更加客观、公正。
人力资源管理下的绩效考核模型构建在当今百业竞争激烈的市场环境下，企业要想保持竞争力就需要从各个方面提高效率和效益，人力资源的绩效考核就是其中之一。
绩效考核可以反映出员工的工作表现，并能够对员工进行评价和激励，同时也是企业发展的重要保障。
在人力资源管理下，如何构建一套科学的绩效考核模型，使之成为企业经营的重要支撑工具，是每个企业必须要面对的问题。
本文旨在探讨人力资源管理下的绩效考核模型的构建。
一、绩效考核模型构建的必要性1.1 建立激励机制绩效考核可以对企业内部的员工进行激励，以提高员工的工作积极性和生产力。
通过对优秀员工的表扬和奖励，可以激励其他员工的学习和工作，形成人人争先的工作氛围。
此外，绩效考核还可以降低员工的离职率，提高员工的忠诚度和责任感，使得企业内部的优秀员工得以留存。
1.2 促进员工个人发展绩效考核可以帮助员工了解自己的能力和所处岗位的需求，促进员工自身的发展。
同时，通过对员工工作表现的评价，可以给员工提供相应的培训和学习机会，以帮助其提高工作能力和技能，不断提升自己的价值和地位。
1.3 促进企业整体发展通过对员工进行绩效考核，可以及时地了解企业的运营情况，帮助企业优化工作流程，并优化人力资源布局。
做到从松散到紧密、从低效到高效、从低劣到高标准对企业进行管理，帮助企业快速前进，令企业在市场竞争中站稳脚跟。
二、构建绩效考核模型的步骤2.1 设定考核指标和标准考核指标是绩效考核的重要组成部分，对于不同的岗位要求不同的考核指标。
企业应该针对其所处的营销环境、企业战略目标以及部门的发展和运营情况，结合员工的实际工作，制定出相应的考核指标并统一标准。
考核指标可以分为质量、效率、团队协作、客户满意度等几个方面进行定性和定量的测定。
对于员工自身的个人发展可以设置一些涉及技能、专业知识和能力的考核指标，以保证员工之间具备公平竞争的机会。
2.2 设定考核周期和方式企业可以根据其发展的阶段和运营状态，确定出适合自己的绩效考核周期，通常可以采用季度、半年度或者年度的考核周期。
“3K”绩效管理体系的构建—以A国有企业为例摘要：绩效管理是企业人力资源管理的重要环节和核心内容。
通过研究并设计适合企业的绩效考核模型和管理体系，可以提升企业人力资源管理水平与核心竞争能力。
国有企业是国民经济的重要组成部分，更需要引进先进的人力资源管理工具，完善绩效管理考核体系，真正做好人才管理“选用育留”，持续激励员工成长进步，不断为企业注入新的活力。
“3K”绩效管理体系可以从不同的侧重点出发，通过关注员工具体工作行为、结果产出、能力、文化等潜在隐形因素，从而全方位、多层次的考核员工。
关键词：绩效管理、“3K”绩效管理体系、目标管理法（MBO）、平衡记分卡（BSC）、360°考核法人才是企业发展的动力与源泉，企业的长远战略目标和高质量发展离不开一支过硬的人才队伍。
人才评价是人才发展体制机制的重要组成部分,是人才资源开发管理和使用的前提，建立科学、合理、有效、公正、完善的人才评价制度，可以充分发挥人才评价“指挥棒”作用，激励人才创新创业创造，形成重实绩、破限制的科学人才导向，有序推进人才队伍建设。
新时代的国企人力资源管理面临进一步发展的挑战，要适应新形势下的人力资源管理需求，需要及时转变管理理念，调整管理目标，创新管理模式。
作为“战略实施的工具”，绩效管理可以将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解加以落实，将员工的工作与企业战略目标相承接，保证战略同绩效的有机联系，为企业的高质量发展提供有力保障。
一、A企业绩效管理现状分析（一）缺少顶层设计、制度建设不完善完整的企业绩效体系包括三个层次，第一个层次是企业的整体性经营成果，即组织整体绩效;第二个层次是部门级经营绩效成果，包括经营性目标，也包括管理性保障目标和重点工作任务；第三个层次是员工在部门中承担的岗位职责的履职成效。
为适应新时代国有企业高质量发展要求，人力资源管理必须更具战略性。
当前，A企业人力资源管理仍处于新旧迭代、不断完善的过程，顶层设计存在“滞后”，企业绩效体系不完善，人才评价机制不健全，未制定岗位绩效管理制度，无法为员工绩效管理明确方向及管理标准。
绩效评价的模型和方法全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：绩效评价是一种评估个人或组织工作绩效的方法，通过对工作表现的评定来确定绩效的优劣。
在现代管理理论中，绩效评价是管理者评估员工工作绩效、提高员工工作积极性和激励员工的一种重要手段。
在企业管理中，绩效评价的模型和方法对于提高企业整体绩效和员工个人绩效都具有非常重要的意义。
下面将介绍一些关于绩效评价的模型和方法。
一、绩效评价的模型1. 直接上司评价模型：直接上司评价模型是一种最为常见的绩效评价方式。
员工的直接上司根据员工在工作中所展现出来的表现，对员工的绩效进行评价。
这种评价模型简单易用，而且直接上司通常比较了解员工的工作情况，能够给出比较准确的评价。
2. 360度评价模型：360度评价模型是一种综合评价模型，不仅包括员工的直接上司，还包括同事、下属和客户等多个评价者，全方位评价员工的工作表现。
这种评价模型能够提供更全面的评价信息，但也可能因为评价者的主观性而不够客观。
3. 成果导向模型：成果导向模型是一种以员工的工作成果为主要评价标准的评价模型。
对于绩效评价重视结果的企业来说，成果导向模型是一个比较合适的选择。
这种评价模型能够督促员工努力工作，提高工作效率。
4. 行为导向模型：行为导向模型是一种以员工的行为和态度为评价标准的评价模型。
这种评价模型注重员工在工作中的表现和态度，能够更好地评价员工在工作中是否符合企业的价值观和文化。
1. 定性评价方法：定性评价方法是一种通过描述员工的工作表现来评价绩效的方法。
通过员工的表现和态度，来判断员工在工作中的优劣。
这种评价方法能够提供详细的评价信息，但主观性较强。
3. 协同评价方法：协同评价方法是一种通过员工和直接上司共同评价员工绩效的方法。
通过员工和直接上司的沟通和协作，达成一致的评价结果。
这种评价方法能够促进员工和直接上司之间的沟通和信任，提高评价的准确性。
绩效评价的模型和方法有很多种，企业可以根据自身的情况和需求选取适合的评价模型和方法。
绩效管理三四五模型-概述说明以及解释1.引言1.1 概述绩效管理三四五模型是一种用于评估和改进组织绩效的方法。
在现代企业管理中，绩效管理被广泛应用，以确保组织能够实现其既定目标，并不断提高绩效水平。
绩效管理三四五模型是一种灵活且有效的方法，可以帮助组织实现目标，并有效监控和管理组织绩效。
本文将详细介绍绩效管理三四五模型的原理、应用和优势，以及其在不同组织中的实际案例。
首先，我们将对绩效管理模型的概念进行介绍，包括其定义、发展历程和主要特点。
其次，我们将详细解析绩效管理模型一、模型二和模型三的要点，包括各自的目标、指标和评估方法。
最后，我们将对绩效管理模型的应用进行总结和展望，探讨其对组织绩效提升的潜力和挑战。
本文的目的是通过对绩效管理三四五模型的深入分析，帮助读者了解并掌握这一重要管理工具的应用方法和实施步骤。
同时，本文还将探讨绩效管理模型的局限性和改进方向，以期能够为组织绩效管理实践提供一定的理论指导和实践借鉴。
在接下来的章节中，我们将详细介绍绩效管理模型一、模型二和模型三的要点，并结合实际案例进行分析和讨论。
希望通过本文的阅读，读者能够对绩效管理三四五模型有更深入的了解，并在实际工作中能够灵活应用和创新发展，以提升组织绩效和竞争力。
1.2 文章结构：本文将以绩效管理三四五模型为主题，通过对不同模型的介绍和分析，探讨绩效管理的重要性和有效性。
文章将分为引言、正文和结论三个部分，具体结构如下：引言部分将从概述、文章结构和目的三个方面进行阐述。
首先，作者将简要介绍绩效管理的背景和意义。
接着，将详细说明本文的组织结构，以便读者能够清晰了解接下来的内容安排。
最后，明确文章的目的，即为读者提供有关绩效管理模型的全面理解和应用。
正文部分将通过介绍和分析三种不同的绩效管理模型，即绩效管理模型一、绩效管理模型二和绩效管理模型三，来阐述绩效管理的基本原则和方法。
每种模型将分为三个要点进行讨论，包括要点一、要点二和要点三。
绩效管理的评价标准与模型一、引言绩效管理是一种既注重组织绩效提升，又关注员工成长的管理方式，随着企业竞争日益激烈，如何设计科学有效的绩效管理标准成为所有企业关注的焦点。
本文将围绕绩效管理的评价标准与模型进行探讨。
二、绩效管理评价标准绩效管理的评价标准主要包括三个层面：一是目标导向，二是结果导向，三是过程导向。
下面将分别进行阐述。
1.目标导向目标导向的评价标准强调“为什么而做”、“做什么”和“做到什么程度”。
通过设定合理的目标，使员工明确工作方向和任务，以实现企业战略和业务目标。
目标导向的评价标准包括：（1）目标具体明确：即目标应当量化、可测量、可达成和可追踪。
（2）目标合理：即目标应当考虑到员工的能力和实际情况，具有可行性和挑战性。
（3）目标与企业战略相一致：即员工的目标应当反映企业战略和业务需求。
2.结果导向结果导向的评价标准强调的是成果，通过评估员工实际完成的工作成果，对员工的工作效率和水平进行评价。
结果导向的评价标准包括：（1）成果量化：即员工完成的工作成果应当具有可衡量性。
（2）成果质量：即员工完成的工作成果应当达到一定的质量标准。
（3）成果价值：即员工完成的工作成果应当对企业战略和业务目标的实现产生积极影响。
3.过程导向过程导向的评价标准强调员工在工作过程中的表现，包括员工在工作中的态度、行为和方法等。
过程导向的评价标准包括：（1）过程规范：即员工完成工作过程应当符合公司规范和要求。
（2）合作态度：即员工在工作中应当具有积极的合作态度和团队精神。
（3）方法创新：即员工应当运用新方法和技术，不断提高工作效率和质量。
三、绩效管理模型绩效管理模型是对绩效管理过程进行规范化和标准化的一种方法论。
根据企业的不同需求和文化背景，可以采用不同的绩效管理模型。
下面将介绍几种常用的绩效管理模型。
1.BSC模型BSC（Balanced Score Card，平衡计分卡）模型是一种目标导向的绩效管理模型。
该模型包括四个维度：财务、客户、学习与成长和内部流程。
如何构建全面系统的绩效管理体系随着现代管理理论的不断发展以及企业管理水平的不断提高，绩效管理也逐步从最初的以人为中心的人事考核和以任务为中心的绩效考核，发展到以目标管理为中心的绩效管理。
虽然绩效管理相对于绩效考核来说是一种飞跃式的进步，但基于职责提炼出的关键绩效指标与目标的绩效管理模式仍是一种面向日常事务的绩效管理，对企业的战略发展帮助相对有限。
因此，如何使绩效管理与企业战略结合起来，使绩效管理能有效帮助企业实施战略，成为企业战略落地的工具，已成为众多集团型和大中型企业对绩效管理发展的迫切需求，这一背景使得“以战略为导向”的绩效管理理念（战略绩效管理）得以迅速发展。
企业的一切行为都是为了实现战略，一切管理活动都是为了提高绩效。
这决定了绩效管理的首要目的就是支撑和服务于企业的战略，通过企业战略目标与规划的分解，将战略转化成企业自上而下各层级的目标与计划，并通过目标与计划进行有效管理，使个人绩效、部门绩效和企业绩效有效达成，从而保证企业战略的实现。
从这个视角来看，绩效管理的概念已经超越了人力资源管理范畴下的绩效管理，已经成为企业实现战略目标的重要方法和工具。
因此，构建企业全面系统的绩效管理体系，不能把绩效管理仅作为人力资源管理的一个专业模块，而要从公司的战略和运营层面进行整体思考和系统设计，包括“战略规划与组织运营、绩效管理体系建设及文化氛围与能力认识”三个层面的分析、规划和建设。
这三个层面的协同运作，共同构成了企业全面系统的绩效管理体系，即上一个层面指导下一个层面的系统建设，下一个层面支撑上一个层面的系统运营。
如图1所示。
其中：第一层面：顶层规划——战略规划与组织运营，既是企业经营的目标和规划，也是绩效管理体系建设的最终目的和导向，战略规划确定了企业的发展方向和目标，组织运营确保公司战略能够落实执行；第二层面：主体建设——绩效管理体系建设，是绩效管理体系的主体运营部分，直接支撑和服务于企业战略的实现；第三层面：体系支持——文化氛围与能力认识，通过营造高绩效的企业文化，提升各级人员的管理能力和专业技能，增强员工的绩效管理思想意识，让员工正确认识绩效管理，支撑绩效管理体系的建立和运营，确保公司的运营效率和战略实现。
专题构建中的全⾯预算绩效管理体系来源：南开⼤学马蔡琛《中共中央国务院关于全⾯实施预算绩效管理的意见》发布，这是我国现代财政制度建设中的⼀件⼤事。
全⾯实施预算绩效管理，对于国家治理体系和治理能⼒的现代化进程⽽⾔，其影响⽆疑是深远且持久的。
全⾯实施预算绩效管理的时代意义（⼀）全⾯实施预算绩效管理是推进国家治理体系和治理能⼒现代化的内在要求。
预算是（⼀）全⾯实施预算绩效管理是推进国家治理体系和治理能⼒现代化的内在要求。
政府的⾎液和⽣命，如果我们不说政府应该怎样做，⽽说政府预算应该怎样做，就可以更加清晰地看出预算在国家治理中的重要作⽤。
政府预算集中体现着政府活动的范围和⽅向，诠释了政府公共受托责任的履⾏与实现情况。
⽽作为衡量政府职责履⾏与实现程度的重要尺度，就是公共财政所提供的公共产品和服务的效率与质量。
从这个意义上讲，凡现代国家必有财政预算，凡财政预算必须要讲求绩效。
因此，全⾯实施预算绩效管理体现了不断优化政府治理体系与提升政府治理能⼒的时代要求。
（⼆）全⾯实施预算绩效管理是深化财税体制改⾰、建⽴现代财政制度的重要内容。
在党（⼆）全⾯实施预算绩效管理是深化财税体制改⾰、建⽴现代财政制度的重要内容。
的⼗⼋届三中全会《中共中央关于全⾯深化改⾰若⼲重⼤问题的决定》中，明确了建⽴现代财政制度的财税改⾰总体⽅向。
在党的⼗九⼤报告中，针对现代预算制度进⼀步强调指出建⽴全⾯规范透明、标准科学、约束有⼒的预算制度，全⾯实施绩效管理。
综观现代政府预算的演化进程，总体上呈现出从“控制取向”逐步⾛向“绩效导向”的发展趋势。
其早期阶段的功能设计是“控制取向”的，强调古典预算原则所倡导的“明确”与“约束”原则，注重通过控制预算收⽀，实现⽴法机构对⾏政机关的有效控制。
然⽽，随着政府职能与规模的不断拓展，政府在引领经济社会发展中需要发挥越来越重要的作⽤，逐渐成为⼀种社会思潮，客观上要求公共部门在预算问题上更具主动性。
某些发达经济体由于预算执⾏中的⽀出控制太多、过于严格，制约了各部门的创新能⼒和灵活性。
