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华为任职资格管理体系整理1 任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。
任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。
任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。
任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。
任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。
任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。
企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。
任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。
双向沟通职位管理与任职资格管理文化与价值观 愿景与战略目标招聘选拨（选）业务管理培训开发（育）绩效管理（用）报酬认可（留）2 任职资格管理 、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。
任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。
任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。
任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。
、任职资格管理的目的（1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
（2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。
华为干部任职资格标准三级四级五级华为公司任职资格标准管理三级前言华为公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。
它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。
公司对职业经理的定义是●遵从同业的职业道德●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神●具有扎实的管理专业知识和专业素质●具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能●具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力管理三级标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工，既是监督者，又是执行者之一。
该监督者必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上。
在个人职业发展道路上，达到管理三级标准并担任相应职位是开始管理工作生涯的第一步。
目录第一单元工作任务的管理第4--6页1.1 制定工作计划1.2 组织实施工作计划1.3 指导和控制工作计划的实施第二单元组织氛围的建设第7--8页2.1 在组织内部建立和保持良好的工作关系2.2 创造、培育和维持良好的外部工作关系第三单元环境资源的管理第9--10页3.1建立工作环境3.2保持和维护良好的工作环境第四单元决策信息的提供第11--12页4.1 搜集、调研和选择所需信息4.2 处理并提供所需信息第五单元工作流程的制定、实施和优化第13--14页5.1 制定流程5.2 流程的实施和优化第六单元绩效的改进第15--16页6.1 挖掘个人潜力，提高自身绩效6.2 帮助提高下属绩效附：英文简写注释第17页第一单元工作任务的管理1.1 制定工作计划行为标准：①根据上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任务和改进方向。
②根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。
③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。
④根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。
华为公司任职资格管理制度引言华为作为全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于构建数字世界的全球化，并推动行业数字化转型。
为了保持企业竞争力和持续发展，华为公司实行严格的任职资格管理制度，确保所有员工在相应的岗位上具备必要的技能和背景。
一、概述华为公司任职资格管理制度是基于公司战略目标和员工职业发展规划的基础上制定的。
该制度旨在明确员工任职资格的要求，并营造一个公平、公正、透明的选拔和晋升机制。
该制度的目的是建立一个能力匹配的人才储备池，为公司不同层级、不同岗位的人才需求提供有力支持。
二、任职资格标准华为公司任职资格管理制度根据不同岗位的需求，确立了一系列任职资格标准。
这些标准包括技能要求、专业背景、工作经验以及个人素养等方面。
华为公司注重员工在工作中的实际表现，因此任职资格标准不仅仅是基于学历和证书，还要考虑员工的综合素质和能力。
三、任职资格评估华为公司采取一系列评估方法，对员工的任职资格进行评估。
评估方法包括但不限于面试、考核、能力测试、岗位模拟等。
评估过程中，华为公司强调公平、公正的原则，确保每位员工都能拥有同等的机会来展示自己的能力和潜力。
四、任职资格培养华为公司致力于员工职业发展和提升，因此在任职资格培养方面投入大量资源。
公司设立了专门的培训机构和项目，为员工提供各类培训课程和机会。
此外，华为公司还鼓励员工参与内部项目、跨部门合作，以拓宽自己的能力边界。
五、任职资格晋升华为公司的任职资格管理制度不仅关注员工的任职资格评估，还将评估结果结合到晋升决策中。
员工符合任职资格要求并且经过评估认定合格后，将有机会晋升到更高职位。
晋升机制通过内部竞争和选拔来确保人才的合理配置和激励。
六、任职资格管理的意义任职资格管理制度的实施对于华为公司具有重要意义。
首先，它可以帮助公司建立良好的人才梯队，保证公司的业务连续性和可持续发展。
其次，任职资格管理制度能够提高员工的工作积极性和责任感，激发员工发挥潜力。
华为任职资格全套任职资格标准管理四级内容整理一、简介华为作为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，其市场份额和影响力不断扩大。
为了确保公司高质量的人才储备和员工绩效提升，华为逐步建立了全套的任职资格标准管理体系，以确定员工胜任特定职位所需的技能和能力。
本文将对华为任职资格全套任职资格标准管理四级内容进行整理。
二、四级内容概述华为的任职资格标准管理体系分为四级，每级都是根据员工在公司中的职位和层级而制定的。
下面将对四级的内容要点进行概述。
1. 初级级别初级级别主要适用于刚加入华为的员工或者在某领域相对较少经验的员工。
初级级别的内容要求基本的学科基础知识和岗位要求的技能。
员工需要通过培训和实践来提升自己的工作能力，为公司的发展做出贡献。
2. 中级级别中级级别适用于具备一定工作经验和技能的员工。
员工需要对自己的专业领域有较深的理解和掌握，并能够在实践中独立解决问题。
此外，他们还需要具备良好的团队合作能力和沟通能力，能够与他人协同工作，推动项目的实施和执行。
3. 高级级别高级级别适用于有丰富工作经验和卓越业绩的员工。
员工需要在专业领域内有深入研究和领导力，能够独立制定和执行项目计划，解决复杂的问题，并提供战略性的指导和建议。
此外，他们在团队管理和人才培养方面也需要具备一定的能力。
4. 专家级别专家级别适用于该领域的顶级专业人士。
员工需要在业界享有很高的声誉和影响力，具备先进的专业知识和技能，在解决复杂问题和创新方面具有独特的见解。
此外，他们还需要具备战略规划和团队管理方面的能力，能够指导和培养下一代的专业人才。
三、任职资格标准的制定过程华为任职资格标准的制定是一个经过严格的程序和评估过程的。
下面将概述标准制定的主要步骤。
1. 需求分析制定任职资格标准的第一步是对职位需求进行全面的分析。
公司需要明确每个职位所需的技能、知识和能力，以及员工在相应职位中的表现标准。
2. 标准制定根据需求分析的结果，制定相应职位的任职资格标准。
技术任职资格管理制度技术干部部任职资格管理处拟制年月（内部机密资料）华为公司技术任职资格管理制度技术任职资格是公司任职资格管理体系的重要组成部分。
技术任职资格管理通过强调行为过程和绩效的改进，促使研发人员正确理解“创业、创新”，不断提高岗位职业化作业水平和研发工作整体绩效。
一、技术任职资格管理的目的1、牵引研发人员树立树立正确的“创业、创新”意识并融入到实际研发工作中，培养工程商人和资深技术专家对产品负责的意识；2、通过技术任职资格的测评、认证，促进研发工作的规范化和标准化，提升研发人员职业化水平；3、建立技术人员的职业发展通道，促进技术人员进行有效培训和自我提高；4、实施资源管道管理，对开发人员进行合理、有效配置；5、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。
二、技术任职资格衡量要求资格标准是技术人员获得技术资格的等级测评标准；工作行为是对研发关键领域关键行为的认证，也是不断改进的重点；工作绩效是研发人员技术资格的最终体现。
通过技术资格认证提高研发工作绩效根据研发实际情况，将技术任职资格等级分为一至六级，级别角色定义描述了各级产品技术人员的工作定义、工作内容和职责及影响范围，各级级别描述如下：1、级别代码：E01级别名称：一级工程师级别定义：有一定的子模块开发、测试设计实践经验，独立编程、测试或设计电路等。
承担华为某一产品领域或特定产品技术领域中一般子模块的开发、改进和维护等工作，是子模块功能的直接实现者和操作者。
在二级及以上工程师的指导下按计划要求完成任务并保证其质量。
①按流程、规范完成所承担任务的设计、实现和测试工作；②协助验证项目问题解决方案并提供可参考的实施建议；③完成所承担工作的文档；④完成直接主管分配的其他工作。
2、级别代码：E02级别名称：二级工程师级别定义：有一定的模块开发实践经验，进行子模块集成及独立编程、测试或设计电路等。
承担华为某一产品领域或特定产品技术领域中的模块设计、改进和维护等工作。
华为公司任职资格管理暂行规定第一章总则第一条宗旨（一）规范员工的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
（二）建立职业发展通道，激励员工不断提高职位胜任能力，保证员工能力与岗位要求相匹配，促进高绩效团队的形成。
（三）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，构筑学习型组织，促进公司的可持续发展。
第二条适用范围本规定适用于华为公司（以下简称“公司”）全球范围内的任职资格管理。
华为公司是指深圳市华为投资控股有限公司及其全球范围内直接或间接控制的全资子公司，但不包括各地的合资公司。
第三条基本原则（一）以职位责任为基础任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均以职位责任为依据，促进员工承担职位要求的责任。
（二）以绩效为导向员工实际贡献的大小作为其任职资格评价的必要条件,任职资格管理应向已在自身岗位上做出持续贡献的员工倾斜，使他们获得相对更快的成长机会。
（三）以任职能力为核心任职资格管理的核心是关注员工任职能力的提升，侧重于帮助员工针对其所承担的岗位责任，不断提升其准备度，以促进实现其对组织的持续贡献。
（四）客观公正依据员工承担的职位责任和任职资格标准，对员工实现持续贡献的任职能力进行客观公正的评价。
第二章任职资格类别划分和级别设置第四条任职资格类别划分任职资格类别划分与职位类别划分保持一致。
第五条任职资格级别设置任职资格级别设置应以承担起与其相应类别的职位应负责任为原则。
各专业技术与管理职位均有相应的任职资格要求，任职资格的级别与职位的任职要求相匹配，最高级别不得超过相应类别最高职位的任职要求。
原则上，根据职位设置，专业技术任职资格级别为初级到九级，管理任职资格级别为三到五级。
第六条职业发展双通道任职资格与职位相结合，为员工提供了职业发展通道。
通过任职资格管理的牵引，形成管理和专业/技术两条职业发展通道。
要建设一支强大的技术及业务专家队伍，牵引优秀员工在擅长的领域追求卓越、不断精深，安居乐业，形成在核心业务能力上长期聚焦和持续积累的气候和组织行为，专业/技术线和管理线都是公司事业的支柱。
华为研发人员的任职资格管理任职资格管理不同于一般的职称管理和技能等级管理，任职资格管理关注的是对员工职业发展建立全面、具体的标准，使员工在完成工作目标的同时，实现个人职业发展目标，从而形成长期的工作动力。
华为在任职资格管理尤其是研发人员的任职资格管理方面的经验值得借鉴。
变被动管理为主动管理企业管理的目的，一方面要实现企业目标，另一方面要实现个人目标。
企业目标和个人目标最终是统一的，但是在实际工作中，员工在为企业目标努力时，对个人目标的实现往往感到不直接、不明确，比如硬件工程师在设计电路图，他清楚地了解这是为某产品所设计的，但这项工作会对他未来的职业发展和报酬意味着什么，有没有用，如何影响等都是模糊的。
基于员工是为了实现个人目标而努力的假设，在以上的情形下，员工的工作更多是被动的，他们更多地认为“公司要我做”、“公司要我学习”，而不是“我要做”、“我要学习”的主动状态。
如何才能改变传统的被动管理模式，转变为主动管理模式?关键要明确员工个人目标，主要是个人发展目标和报酬目标，并与岗位目标结合起来，使得员工在努力达成工作目标的同时，也对个人目标的达成带来具体、明确的贡献，从而激发员工主动积极地开展工作。
这正是任职资格管理的基本目的。
任职资格管理的过程任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。
在这一定义中，首先任职资格具体要针对特定的工作领域而言，如嵌入式软件开发领域，其次需要划分任职资格等级，并对每一等级都确定详细的任职标准，如三级嵌入式软件工程师的任职标准，最后对工作活动能力的证明考察的不仅是能做什么，还要考察做了什么，做得怎么样。
一般的技能等级主要考察的是在特定的专业领域能做什么，而传统的职称(如高级工程师)连对能做什么的考察也是很笼统的，往往是由被评定人提交一些过去工作的总结性和说明性材料，然后进行答辩和评审，很多时候，评审只是走走过场。
任职资格管理是一种系统的方法，用于对员工发展通道和等级进行规划，对每一等级制定任职资格标准，开发资格认证方法，牵引员工不断提升工作活动能力，并根据资格标准和认证方法对员工能力进行评价，从而促进员工的职业发展。
任职资格管理使员工在为企业目标努力时，同时为个人目标的实现积累经验和能力，把企业目标和个人目标紧密地结合和统一起来，可以充分调动员工的主观能动性。
所以，任职资格管理也是一种长期激励机制，而且往往是比股权和期权更为有效的激励机制。
任职资格管理是一个完整的管理过程，可以划分为四个步骤，如图7.1：图7.1 任职资格管理的四个步骤首先，要设计职业发展通道。
一般分为三个骤，一、根据公司战略要求，划分职位族，如领导族、技术族等，二、对每一职位族设计一至数条发展通道，如技术职位族可以设立硬件、软件、系统工程、测试等发展通道，三、对每一条发展通道设置等级，通常为三到六级不等。
接下来，需要对每一发展通道的每一等级制定任职资格标准。
这是一项十分复杂的工作，员工的发展通道可能多达十数条甚至更多，每条通道又划分几个等级，对于每一等级都需要从该等级任职者的能力、行为、贡献三个方面来制定任职标准，也就是任职资格标准的PBC模型，如图7.2：图7.2 任职资格管理的PBC模型根据PBC模型，任职资格标准需要包括知识及技能、素质模型(Compentency model)、专业行为、组织行为、专业成果、团队成长六个要素。
因为素质模型主要用于招聘和选拔，且很难改变，组织行为可以体现在企业文化管理中，所以，在实际操作时，任职资格标准主要包括知识及技能、专业能力、专业成果和团队成长四个要素。
任职资格管理关注的不仅是员工是否达到了任职资格标准，更关注员工为达到标准而努力的过程，在资格认证方法设计时特别要注意这一点。
传统的技能等级或专业职称评定往往是在特定的一段时间(如两周)，对被评定人实行集中认定，任职资格认证方法决不能这样设计，而更多地需要体现在日常工作过程中，只是过了一个周期时间(如半年)后再进行集中的综合评定。
根据任职资格认证方法，员工根据任职资格的各项标准，需要结合日常的工作，积累任职资格分项标准达标的证据，并进行自评，然后由专业主管和任职资格管理人员定期来取证和审核，对于知识及技能的任职资格要素，可以通过考试的方式。
如果设计了积分机制，员工还可以根据任职资格各分项的达标情况进行积分。
当员工认为任职资格各分项标准均已达标时，就可以提出任职资格认定申请，经主管审核后，就可以提交任职资格评定机构(如任职资格评定委员会)进行综合评定了。
任职资格管理最终要落实到员工的职业发展上。
对于员工来说，选择哪一条发展通道?自己适合向什么领域发展?如何提升自己的能力?需要参加哪些培训?如何获得任职资格晋升?资格晋升后对报酬有何影响?这些都是员工最为关心的问题。
主管和人力资源管理人员需要通过职业发展管理帮助员工有效地解决这些问题，只有这样才能真正焕发出员工的工作激情。
企业推行任职资格管理是一项系统工程，不可能一蹴而就。
华为公司曾经花了四年的时间才建立了一套完整、有效的任职资格体系，即使中小型企业一般也需要两年以上的时间。
当然，很多企业希望早些见效，那么采用由粗到细、由浅及深的策略也是可以的，但是任职资格管理的基本原则和框架是应该坚持的，否则很可能演变为象传统的职称管理那样的形式主义做法。
华为如何推行研发人员任职资格管理华为一贯关注员工的发展，不拘一格降人才。
对员工的评价，华为主要看绩效和实际工作中表现的能力，而对员工在社会上取得的专业职称，只是在招聘时作为一个参考依据，一旦员工进入公司，原来的专业职称就“作废”了，代之以华为内部认定的专业职称。
如此，在华为才有毕业生到华为工作一周就被提拔为高级工程师的例子，大批二十多岁的年轻人被晋升为高级工程师、主任工程师甚至一个产品领域的总工程师。
然而，华为当时的内部职称认定很不规范，基本上是拍脑袋的。
随着研发人员公司规模的扩大，这种随意的评定方式带来的弊端越来越明显，由于标准不明确，评定程序不清晰，不少研发人员感到评定缺乏公平公正性，而且评定是事后的，对研发人员的缺乏牵引性。
所以，华为迫切希望建立一套系统、专业的体系和方法来解决这一问题。
1997年，国家劳动部将华为确定为中英合作项目——NVQ(national Vocational Qualification，即国家职业资格)在中国的试点单位。
英国NVQ中关于职业能力的概念，是指能在现实工作环境中完成任务的能力，也是按企业的标准来满足业绩要求的能力，这与我国传统的专业职称是有很大的不同的，我们的职称能力往往与现实工作活动及业绩是脱节的。
NVQ标准结构是对任职岗位划分工作单元，每一工作单位细分为若干要素，对每一要素的标准要求包括行为标准、必备知识和工作环境，如图7.3：图7.3 任职资格的评价要素NVQ认证方法主要包括观察法、产品法和问答法，产品法又可以通过工作成果样品、第三方证词、自我评估描述三种方式来认定，不象我国专业职称主要通过评审的方式来评定。
华为认为NVQ体系很切合华为的需要，在以下几方面NVQ体系具有很强的借鉴意义：1、通过建立标准认证，可以激发员工不断改进工作，提高工作质量和工作效率;2、引导员工树立终生学习的观念;3、NVQ标准的建立和认证有利于企业人力资源的规范化管理;4、将有助于员工培训目标和内容的确定及效果评估。
在这样的背景下，华为提出了建立任职资格体系的目标。
在1997年下半年，当时的常务副总裁孙亚芳带队到英国接受NVQ的专业培训，1998年初华为任职资格体系建设工作正式启动。
从1998年到1999年，华为大约花了两年的时间建立任职资格标准，包括干部任职资格标准、技术任职资格标准、营销任职资格和专业任职资格标准四个部分。
技术任职资格分为6个级别，即1级~6级，每级又分为4等，分别为职业等、普通等、基础等和预备等，适用的技术族职位包括软件类、硬件类、测试类、工程类、制造类、资料类、机械类、特殊技术类、电源技术类、专项技术类、技术管理类、系统类、外语类、其它。
技术任职资格标准体系的内容包括三个方面，即基本条件、资格标准、参考项。
基本条件用于初步判断是否可以申请一定级别的资格，资格标准是衡量能否获得资格的主要标尺，参考项对资格标准认证结果的调整。
如图7.4：图7.4 任职资格标准体系的内容资格标准中的行为能力是任职资格标准体系开发中工作量最大、也是最难的工作。
行为能力标准的结构分为三个层次，即单元、要素、标准项，也可称为行为模块、行为要素、行为标准。
行为模块即岗位的工作领域，如单元电路设计，行为要素代表每一项具体的工作，如原理图设计，行为标准则是对每一项工作的操作步骤、活动内容作出详细规定和要求，关键要明确“做到什么程度”，并作为员工今后是否达标的标准。
从1999年到2000年，华为开展了任职资格的认证工作。
任职资格标准建立后，接下来要解决的问题就是如何认证的问题，为此，华为建立了技术类任职资格和专业类任职资格的认证程序，划分为六个步骤：图7.5 技术类任职资格认证程序的六个步骤首先由员工对照相应等级的资格标准进行自评，每条标准后附以数据，产品证据，说明或关键事件，用以说明“是否达到标准的要求”，“达到什么程度”。
对于员工的自评结果，主管和任职资格管理人员审核后，与员工沟通确认。
自评和审核这两个步骤是在日常工作中多次、反复进行的，可以采用积分制，由员工自行记分，主管审核。
当员工认为自己已经符合某级别某等级的资格标准时，就可以提出任职资格认证申请了，经主管审核通过后，进入后续的测试、评议步骤。
测试的为必备知识和专业技术，一般采取闭卷考试的方式，特殊情况可开卷或加面试，每年三月份安排统一考试，特殊情况(转正、调配、岗位轮换)各部门确定时间。
评议的步骤包括预审、主管主持会议、逐条评议、结果反馈/面谈沟通、陈述理由(口头或提供证据)、结果调整。
对每条标准的评议依据是证据说明或关键事件，从“是否做到过”、“一贯性”、“效果”三个方面判断，评议结论为“通过”或“不通过”。
对总体的评议考虑两个方面：每条标准的达标情况和参考项(绩效、品德和素质等)，评议结果分为A、B、C、D，分别代表申请人各方面均表现出色、申请人完全能胜任主要工作的要求、申请人基本能胜任工作要求、申请人基本上不能胜任工作要求。
评议之后，将由任职资格管理委员会对评议结果进行评审，评审的重点为任职资格认证的过程及结果。
根据评议和评审结果，由公司任职资格部统一颁证。
每一级别的资格证书分为四等，即职业等、普通等、基础等、预备等，与测试和评议结果的对应关系如表7.2：在向高级别资格申请时，原则上不能越级申报，具体操作办法如下：职业等：直接申报普通等：直接申报，但认证前经确认已达到A等要求基础等：不能直接申报。
