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集团控制力体系、标准和构建指引：集团管控的概念与框架一、集团管控的概念1.什么是集团管控管控是对集团下属公司经营管理活动的管理和控制，集团型企业中一切涉及到跨层次的对经营管理活动的管理都是管控。
企业集团管控内容包括管理和监控两个方面，即一方面通过战略管理确定集团整体的发展方向，并以一系列手段来监控集团战略的实施；另一方面，充分发挥子公司的积极性和灵活性，同时利用专业化分工和规模化优势，从而更加有利于实现集团的最大利益。
2.全球集团公司管控的主要流派首先，我们要纠正一个最基本的概念。
有些人说，既然从组织架构上，我们可以把企业分为集团的、事业部的、分公司的、矩阵式的，那么是不是管控也可以分为：集团公司的管控、矩阵式管控、事业部管控和分公司管控。
我们认为这是一个错误的说法，不管哪一类的管控，只要是有一个或少数几个核心公司控制其他经济体，形成一个经济板块，它们之间的关系，我们都把它笼统地概括为集团公司管控。
这是我们首先要开宗明义的一点。
那么，全球的母公司对子公司的操作可以分为如下若干流派：治理派以美国为首，内部层层委托，外部强有力监控一体化运营派全资子公司或模拟法人，内部分工强势集团派母公司用交易换取管控投资组合派母公司类似基金经理内部控制派强调秩序和安全经理层激励派用经理层激励化解信息黑洞1、治理派治理派认为，只要给子公司搭建了一个有效的公司治理平台，母公司就高枕无忧，可以放羊了。
这方面最典型的例子就是巴菲特，巴菲特所有的公司分为两种，一种是百分之百全资拥有的，这是巴菲特绝对不相信外人的一面；另外，巴菲特认为，一些经得起历史考验的优秀公司，如吉列、可口可乐等，是值得信赖的，这些公司之所以这么优秀，仅仅是或者其核心原因就是其治理非常优秀，以至于他巴菲特敢于信赖，是纯粹的搭顺风车。
这样一种管控手法，内部层层委托，董事会把这个经营的重责委托给执行委员会，执行委员会把它委托给经理班子，经理班子把它层层委托给部长，以及部长再把它委托给下面的员工等等，层层委托。
重构集团管理模式、创建高效组织——某特大型国有集团公司管理模式及组织机构设计项目执笔人：李松涛一、项目背景某特大型国有集团公司，业务经营领域分布在十多个行业，不同行业发展规模、盈利能力、价值贡献、竞争能力和管理模式等均有较大差异。
业务类型上既存在面向国家计划的封闭式业务内容，又存在面向市场竞争的开放式业务内容。
由于历史的原因，集团公司在对下属企业的管理控制上没有形成与战略相一致的有效模式，集团总部职能定位不清晰，原有职能部门的职责已不符合当前发展的要求。
因此，集团公司必须提高运营效率，适应日益激烈的外部竞争，不断创造集团业务持续发展的能力，方能顺利实现集团公司的战略目标。
二、项目目标及内容在对集团管理现状进行了初步分析之后，项目双方就咨询服务的目标和内容达成了一致。
项目目标是重构集团管控模式、完善母子公司管理和考核体系；项目的内容为设计集团管理模式，协助实施总部组织机构调整，重构系统化管理流程，完善薪酬与绩效考核体系。
第一阶段的工作内容是集团管理模式及组织机构设计："重构集团管理模式"：从集团总部的权利和价值贡献两个方面明确集团总部的管理定位，确定集团总部的关键管理职能；根据集团公司各产业板块的规模、结构、经营特点、管理水平以及其他相关因素，设计集团业务多元化下的管理模式；明确集团总部与各子公司间不同的集权分权关系，合理界定关键管理职能在总部与子公司间的界面。
"创建高效组织"：依据集团总部职能定位，对总部关键管理职能进行分解，并以此为前提为客户设计合理、高效的总部组织；确定总部部门，制定部门职责。
第二阶段的工作内容是重构系统化管理流程，完善薪酬与绩效考核体系。
本文就第一阶段的项目进行阶段性分析。
三、项目工作思路针对集团公司管理面临的主要问题，中华-博略咨询系统、科学地提出了集团管理变革整体思路：确认集团战略目标，实施业务整合，明确各业务单元的发展策略；重构集团管理模式及组织机构；再造管理流程、完善制度体系；设计薪酬与绩效方案；如图1所示。
某某公司组织管理体系设计方案一、引言随着市场竞争的日益激烈，某某公司为了实现可持续发展，提升整体运营效率和竞争力，需要对现有的组织管理体系进行优化和重新设计。
本方案旨在为某某公司构建一个科学、高效、灵活的组织管理体系，以适应公司未来的发展战略和业务需求。
二、公司现状分析（一）组织架构目前，公司采用的是传统的职能型组织架构，部门之间存在一定的壁垒，沟通协调成本较高，决策流程较为繁琐。
（二）职责划分部分岗位职责不够清晰，存在职责交叉和职责空白的情况，导致工作推诿和效率低下。
（三）流程管理业务流程不够优化，存在流程繁琐、环节冗余的问题，影响了工作效率和客户满意度。
（四）人力资源人才结构不够合理，缺乏高素质的管理和技术人才，员工的培训和发展机制不够完善。
三、设计目标与原则（一）设计目标1、提高组织运行效率，降低管理成本。
2、增强部门之间的协同合作，实现资源共享和优化配置。
3、提升公司的创新能力和市场响应速度。
4、建立科学合理的绩效考核和激励机制，激发员工的积极性和创造力。
（二）设计原则1、战略导向原则：组织管理体系的设计应与公司的发展战略相匹配，为战略目标的实现提供有力支持。
2、精简高效原则：简化组织架构和管理流程，减少不必要的层级和环节，提高工作效率。
3、责权对等原则：明确各部门和岗位的职责和权力，做到责权清晰、对等。
4、灵活性原则：组织管理体系应具有一定的灵活性，能够快速适应市场变化和业务发展的需求。
四、组织架构设计（一）总体架构根据公司的业务特点和发展战略，建议采用事业部制的组织架构。
将公司划分为若干个事业部，每个事业部独立核算、自负盈亏，具有相对独立的经营权和决策权。
（二）部门设置1、总部职能部门战略规划部：负责制定公司的发展战略和规划，为公司的决策提供依据。
人力资源部：负责公司的人力资源管理，包括招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等。
财务部：负责公司的财务管理，包括预算编制、资金管理、财务核算、财务分析等。
