安徽省能源集团有限公司母子管控体系设计报告

安徽省能源集团有限公司年度经营计划管理办法21北大纵横安徽省能源集团有限公司年度经营计划管理办法北大纵横管理咨询公司二零零六年八月修改记录目录第一章总则(1)第二章组织管理体系(2)第三章经营计划编制(3)第四章计划指标管理(5)第五章检查与考核(6)第六章附则(7)第一章总则第一条目的为保障安徽省能源集团有限公司（以下简称“集团公司”）战略目标能够有效分解为年度经营计划，同时保证集团公司年度经营管理工作能够按照既定计划组织实施，完成全年经营任务，提高管理的计划性、有效性和科学性，特制定本办法。

第二条适用范围本办法适用于集团公司以及下属全资、控股子公司（以下简称“子公司”）。

第三条制定原则(一) 统一领导原则：年度经营计划的制定工作由集团公司总经理负总责，全面指挥落实；(二) 分工负责原则：各职能部门和子公司负责人具体负责本单位综合或单项计划的制定工作；(三) 综合平衡原则：战略发展部负责年度计划指标在子公司之间的调整、平衡、分配；(四) 逐级汇总原则：子公司编制好本单位年度经营计划后，报战略发展部统一汇总。

第二章组织管理体系第四条集团公司建立自上而下的经营计划管理体系，按照计划、执行、监督、检查、调整实施循环管理。

第五条集团公司总经理办公会是集团公司年度经营计划的决策机构，集团公司年度经营计划必须经集团公司总经理办公会审议通过。

第六条集团公司战略发展部是年度经营计划的归口管理部门，负责编制集团公司的年度经营计划，下达各全资、控股子公司的年度经营计划，并监督实施，组织考核。

第七条集团公司战略发展部负责指导各全资、控股子公司季度、月度经营计划的编制，并对各全资、控股子公司的经营计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。

第八条各全资、控股子公司根据集团公司下达的年度经营计划分别制定本单位的季度、月度计划并组织实施，层层分解落实计划指标，确保经营计划指标的完成。

第九条集团公司以年度经营计划指标完成的情况对各子公司进行考核，各子公司企业负责人的薪酬与考核结果挂钩。

安徽省能源集团有限公司母子公司管理办法21北大纵横安徽省能源集团有限公司母子公司管理办法北大纵横管理咨询公司二零零六年八月修改记录目录第一章总则(1)第二章母子公司管理模式(2)第一节母子管控模式定位(2)第二节母子管控组织保障(5)第三章母子公司管理控制系统(11)第一节母子公司管控基本原则(11)第二节战略管理(11)第二节业务运营管理(12)第三节人力资源管理(14)第四节财务管理(14)第五节审计监督(16)第六节审批权限控制(16)第七节信息控制(17)第四章附则(21)第一章总则第一条为科学合理地界定安徽省能源集团有限公司（以下简称“皖能集团”）与所属全资、控股企业母子公司之间的权利、义务关系，建立规范的母子公司管理控制体系，促进皖能集团可持续发展，根据皖能集团实际情况，制定本管理办法。

第二条建立科学、有效、完善的母子公司管理控制体系包括以下几个方面：1.母子公司管理模式；2.母子公司管理控制系统；3.母子公司管理的激励约束机制。

第三条母子公司管理模式是指在母子公司管理体系中皖能集团的职能定位和组织结构，它构成了母子公司管理体系的基础。

第四条母子公司管理控制系统是指为保证皖能集团对子公司的管理职能顺利实现而形成的一整套制度和方法，包括战略管理、业务运营管理、人力资源管理、财务管理、审计监督、审批权限控制、信息控制等方面。

第五条母子公司管理的激励约束机制包括：根据子公司的规模与效益等因素确定子公司经营者激励的力度。

具体见《安徽省能源集团有限公司控股企业高层管理人员激励约束管理办法》，本办法不再涉及。

第六条本办法是皖能集团母子公司管理体系中的基础性文件，各部门可以在本办法的框架内制定具体的管理办法和实施细则，但不得违背或超越本办法的基本管理原则。

第二章母子公司管理模式第一节母子管控模式定位第七条皖能集团未来将按照“集团化运作、专业化管理、品牌化发展”的思路前进。

皖能集团致力于成为“区域领先的能源投资集团”，在能源领域实现相关多元化发展，形成战略协同优势；各个全资、控股子公司在各个领域实现专业化管理，成为专业领域的领先企业；通过战略协同和专业化管理，铸就皖能集团“区域领先的能源投资集团”的企业品牌。

安徽省能源集团有限公司母子公司管理办法北大纵横管理咨询公司二零零六年八月修改记录目录第一章总则......................................................... 第二章母子公司管理模式............................................. 第一节母子管控模式定位............................................ 第二节母子管控组织保障............................................ 第三章母子公司管理控制系统......................................... 第一节母子公司管控基本原则........................................ 第二节战略管理.................................................... 第二节业务运营管理................................................ 第三节人力资源管理................................................ 第四节财务管理.................................................... 第五节审计监督.................................................... 第六节审批权限控制................................................ 第七节信息控制.................................................... 第四章附则........................................................第一章总则第一条为科学合理地界定安徽省能源集团有限公司（以下简称“皖能集团”）与所属全资、控股企业母子公司之间的权利、义务关系，建立规范的母子公司管理控制体系，促进皖能集团可持续发展，根据皖能集团实际情况，制定本管理办法。

分报告1安徽省能源集团有限公司岗位说明书V10安徽省能源集团岗位说明书北大纵横治理咨询公司二零零六年八月修改记录目录集团公司领导岗位说明书 (1)总经理岗位说明书 (1)党委书记岗位说明书 (4)副总经理岗位说明书 (7)总经济师岗位说明书 (10)总会计师岗位说明书 (12)总工程师岗位说明书 (14)纪委书记岗位说明书 (16)工会主席岗位说明书 (18)战略进展部 (20)战略进展部主任岗岗位说明书 (20)战略治理岗岗位说明书 (23)经营治理岗岗位说明书 (25)企划治理岗岗位说明书 (27)资本运作岗岗位说明书 (29)综合统计岗岗位说明书 (31)投资开发部 (33)投资开发部主任岗岗位说明书 (33)项目治理岗岗位说明书 (37)技经分析岗岗位说明书 (40)综合治理岗岗位说明书 (42)财务治理部 (44)财务治理部主任岗岗位说明书 (44)财务治理部副主任岗岗位说明书 (47)财务治理岗岗位说明书 (50)资金治理岗岗位说明书 (53)投资治理岗岗位说明书 (55)债权治理岗岗位说明书 (58)会计岗岗位说明书 (60)出纳岗岗位说明书 (63)人力资源部 (65)人力资源部主任岗岗位说明书 (65)规划与开发岗岗位说明书 (68)考核治理岗岗位说明书 (71)薪酬治理岗岗位说明书 (73)人事治理岗岗位说明书 (75)总经理办公室 (77)总经理办公室主任岗岗位说明书 (77)秘书岗岗位说明书 (81)外联岗岗位说明书 (83)内勤岗岗位说明书 (85)信息化治理岗岗位说明书 (88)司机岗岗位说明书 (91)监察审计部 (93)监察审计部主任岗岗位说明书 (93)纪检监察岗岗位说明书 (97)审计岗岗位说明书 (99)法务岗岗位说明书 (101)党委工作部 (104)党委工作部主任岗岗位说明书 (104)党委治理岗岗位说明书 (108)企业文化岗岗位说明书 (111)集团公司领导岗位说明书总经理岗位说明书党委书记岗位说明书副总经理岗位说明书总经济师岗位说明书总会计师岗位说明书总工程师岗位说明书纪委书记岗位说明书工会主席岗位说明书战略进展部战略进展部主任岗岗位说明书战略治理岗岗位说明书经营治理岗岗位说明书企划治理岗岗位说明书资本运作岗岗位说明书综合统计岗岗位说明书投资开发部投资开发部主任岗岗位说明书项目治理岗岗位说明书技经分析岗岗位说明书综合治理岗岗位说明书财务治理部财务治理部主任岗岗位说明书。

试论集团母子公司管理控制体系1. 引言1.1 研究背景随着市场竞争的日益激烈和经济全球化的加剧，集团公司管理控制体系的重要性也日益凸显。

追求协调一致的管理控制体系可以有效提高集团内部资源的配置效率，实现跨境业务的协同合作，降低整体经营风险，提高集团整体竞争力。

在现实生活中，母子公司管理控制体系也面临着一些问题与挑战。

由于信息不对称和利益冲突等原因，母公司与子公司之间可能存在管理层面的摩擦，导致管理控制体系的失效。

建立健全的母子公司管理控制体系，探索优化管理模式，解决存在的问题与挑战，具有重要的现实意义和理论价值。

1.2 研究意义集团母子公司管理控制体系是当今企业管理领域中一个重要的课题。

其研究意义主要有以下几方面：集团母子公司管理控制体系的建立和完善对于提高集团公司整体经营效率和竞争力具有重要意义。

母子公司之间的协调与合作能够促进资源的充分利用，优化生产和经营流程，提高整个企业的运作效率，进而实现经济效益的最大化。

对于母公司来说，建立科学有效的管理体系能够更好地掌握子公司的经营情况、运作状态和风险情况，从而更好地指导和监督子公司的经营活动，确保整个集团公司的长期稳健发展。

研究集团母子公司管理控制体系还有助于提升企业的风险管理水平，减少各种内部风险和管理漏洞的发生。

通过建立健全的管理体系，可以更好地识别、评估和应对各种潜在风险，保障企业经营的稳健和可持续发展。

研究集团母子公司管理控制体系的意义在于促进企业内部各级管理机构之间的协调与沟通，实现整个企业经营管理的协调一致，提高经营效率和经营绩效，为企业的可持续发展提供坚实的管理保障。

1.3 研究目的研究目的是深入探讨集团母子公司管理控制体系的运作机制，分析母公司在其中的作用和影响，探讨母子公司之间的管理模式及关系，以及探讨母子公司管理控制体系建立的必要性和重要性。

通过研究母子公司管理控制体系存在的问题与挑战，以及优化方向，为提高集团公司整体运营效率和管理水平提出建议和对策。

安徽省能源集团有限公司控股子公司董事会规范运作指导意见北大纵横管理咨询公司二零零六年八月修改记录目录第一章总则 (1)第二章董事会机构及职责 (2)第三章董事会运行机制 (7)第四章附则 (10)第一章总则第一条目的为进一步完善安徽省能源集团有限公司（以下简称“集团公司”）各成员企业法人治理结构，健全公司内部运行机制，切实发挥董事会的经营决策、监督管理和风险防范功能，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规，特制定本意见。

第二条适用范围本意见适用于集团公司独资、控股及有实质性控制力的参股成员企业（以下简称“成员企业”）。

第三条董事会规范运作原则(一) “内部程序”+“法定程序”原则董事会研究决定本企业重大问题前，集团公司先通过“内部程序”，形成集团统一意志，而后再经过董事会的“法定程序”，由外派产权代表负责在成员企业中贯彻执行。

(二) 集体决策与个人负责相结合原则董事会实行集体决策与个人负责相结合的决策机制，董事对个人在决策中做出的判断承担相应责任。

(三) 管事与管人相结合原则董事会既要负责企业的重大经营决策，又要负责对企业高级经营管理人员的任免。

(四) 董事（长）工作专职化原则成员企业的董事（长）实行专业化、职业化。

第二章董事会机构及职责第四条董事会的功能定位董事会为成员企业依法常设的工作机构，对股东（大）会负责，代表集团公司利益、成员企业利益和社会公众利益，在公司中发挥决策、监督等管理功能。

第五条董事会的工作职权董事会主要负责的职责、权利和义务按照《公司法》的相关规定执行，未尽事宜应在《公司章程》中予以确定，但不得与集团公司的管理文件相抵触。

第六条董事会的组成有限责任公司的董事会一般由3—5董事组成；股份有限公司为5—9人（具体人数应根据公司的规模在《公司章程》中确定），其中独立董事应不少于三分之一，职工代表董事应不少于1名。

设董事长1名，根据需要可设1—2名副董事长。

董事会成员与经营班子成员不可高度重叠。

安徽省能源集团有限公司股权监控日常管理办法2安徽省能源集团股权监控日常治理方法北大纵横治理咨询公司二零零六年八月修改记录目录第一章总那么 (1)第二章治理职责 (2)第三章董事会前请示制度 (4)第四章成员企业重要事项报告制度 (5)第五章外派董事月度工作报告制度〔董事联系会〕 (6)第六章外派监事工作报告制度 (7)第七章外派财务人职员作报告制度 (8)第八章投资与股权监控季度分析制度 (10)第九章附那么 (11)第一章总那么第一条为强化安徽省能源集团〔以下简称〝集团公司〞〕战略型投资控股公司的定位，加强对投资控股企业的治理，规范集团公司股权监控日常治理工作，加强风险操纵，提高股权治理水平，确保出资人权益得以实现，特制定本方法。

第二条本方法适用于集团公司所属全资、控股、参股成员企业〔以下简称〝各成员企业〞〕。

第三条差不多原那么（一）产权代表与产权所有者有效沟通原那么外派产权代表作为产权所有者即集团公司所派出的利益代表，对集团公司负责，在集团公司股权治理中发挥着重要作用。

外派产权代表有义务按照集团公司的要求进行定期汇报与沟通，确保集团公司股权通道的有序高效。

为进行有效沟通，集团公司建立董事联系会制度。

（二）归口治理原那么集团公司战略进展部是全资、控股企业董事〔长〕、经营者等外派产权代表的归口治理部门；投资开发部是参股企业董事、经营者等外派产权代表的归口治理部门；监察审计部是监事〔长〕的归口治理部门，财务治理部是外派财务人员的归口治理部门。

外派产权代表通过归口治理部门将相关信息报送集团公司，由归口治理部门转报集团公司有关领导。

（三）〝内部程序〞加〝法定程序〞原那么成员企业在落实集团公司决策的过程中，必须坚持〝内部程序〞加〝法定程序〞，即先由集团公司通过内部程序形成决策意见，再由外派产权代表通过法定程序使集团公司的意志成为成员企业的相应决议。

第二章治理职责第四条集团公司领导批阅成员企业董事会前请示、成员企业重要事项报告、外派董事月度工作报告、外派监事工作报告、外派财务人职员作报告等。

2019年能源投资集团母子公司管理制度2019年1月目录第一章总则 (1)第二章集团管控模式 (1)第三章管控基本原则 (2)第四章战略管理 (3)第五章对外投资管理 (3)第六章业务运营管理 (3)第七章人力资源管理 (4)第八章财务管理 (5)第九章审计监督 (6)第十章审批权限控制 (6)第十一章信息控制 (7)第十二章附则 (9)第一章总则第一条为科学合理地界定能源投资集团公司（以下简称“XX集团”）与所属全资、控股企业母子公司之间的权利、义务关系，建立规范的母子公司管理控制体系，促进XX集团可持续发展，根据XX集团实际情况，制定本管理制度。

第二条本制度是XX集团母子公司管理体系中的基础性文件，各部门可以在本制度的框架内制定具体的管理制度和实施细则，但不得违背或超越本制度的基本管理原则。

第二章集团管控模式第三条 XX集团下属各类业务处于不同的战略地位、资源水平、发展阶段等多种因素决定了XX集团对下属业务采用复合型的管控模式。

第四条依据复合型的管控模式，XX集团根据下属公司不同的业务特点和经营实际，确定对各公司不同的管理目标和管理重点。

(一)再生能源及新能源业务1.管理目标：帮助其建立风险控制体系，积极扶持其发展，为集团发展培育新业务。

2.管理重点：1)决定下属企业的发展方向、目标；2)协助进行业务开拓和市场的开发；3)决定主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险；4)在技能和资源方面全力配合和支持。

3.管理原则：以集权管理为主，加强对运营过程的监控。

(二)煤炭业务1.管理目标：帮助下属企业建立核心竞争能力；强化业务间的协同效应；发挥规模效应。

2.管理重点：1)决定决定下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施；2)协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系；3)提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力。

3.管理原则：集权与分权相结合，既要促进发展与协同，还要增加灵活性与自主性。