集团公司管控体系设计全解

集团权责管控体系规划设计迈向高质量发展新时代打造信息化管理新价值董事会财务委员会战略投资委员会人力资源委员会审计委员会集团部门集团部门集团部门集团部门子公司董事会子公司经理层部门部门部门部门部门子公司董事会子公司经理层部门部门部门部门部门子公司董事会子公司经理层部门部门部门部门部门集团战略的贯彻与执行监控？高管激励机制与人才梯队建设？审计内控如何执行到位？财务资源如何统筹运作？谁共担集团战略的决策支持，如何协同支持？总部如何及时掌握子公司的经营状况？总部部门只是服务单元？高级管理层政令不通达执行不力制度不落地浮于形式责权不清晰流程不畅信息不对称议而难决机制显僵化跨单位–治理层对子公司管控•股权、治理结构•集团战略•重大决策程序•高管提名/激励…跨单位–管理层对子公司管控•经营计划•预算控制•投资项目监控•子公司业绩监督…跨单位–业务层对子公司管控•基础建设•职能业务管理•资源统筹与共享服务•业务协调…内部管控内部管控总部治理层总部高级管理层总部职能/业务部门子公司、二级集团…集团成员企业于战略、投资、融资、研发、采购、生产、营销等方面紧密合作、协同运作子公司A 子公司B 子集团董事会总裁专业委员会总裁会运营中心行政中心物流中心法务中心企划中心财务中心信息中心采购中心健康产业板块各子公司金融产业板块各子公司互联网产业板块各子公司文化产业板块各子公司健康产业发展事业部经营类抓手（制度流程）管理类、辅助类抓手（制度流程）战略规划、决策支持经营计划、预算管控高管任免、薪酬绩效融资投资、板块上市集团学院、集团文化…协同管控≠协同办公业务协同是目标管控体系为支撑集团多产业发展追求1+1>2，业务板块从离散式➝板块组合式➝协同互促式➝有机集整式金融产业发展事业部互联网产业发展事业部文化产业发展事业部按子公司的资本构成因素集团母公司/总部集分权的调设幅度分权集权按股权比例全资子公司控股子公司参股子公司核心产业非核心产业•传统的管控三模式是先定义整体模式，然后再约定具体内容，约定具体内容的时候往往又会打破三模式的原则界定管理类型财务管理型战略管理型运营管理型分权集权金融型控股公司战略型控股公司运营型控股公司控股公司总部/母公司类型•传统的管控三模式，不过是对管控实体内容的宽泛约定，在实际的项目执行过程中，不可避免的需要充实具体的管控内容，传统上更加关注的要点集中在权限划分、组织结构、控制流程、绩效考核等方面财务方案型财务控制型战略规划型战略方案型战略控制型运营控制型总部对子公司的管控力度，即规划力度与控制力度集团企业常见管控模式财务管理型战略管理型运营管理型与下属子公司的关系•以财务指标进行管理和考核•总部无业务管理部门•以战略规划进行管理和考核•通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理目标定位•投资回报•通过投资业务组合的结构优•追求公司价值最大化•业务组合的协调发展•投资业务的战略优化和协调•战略协同效应的培育•各子公司经营行为的统一与优化，公司整体协调成长管理手段•财务控制•法律•核心高管管理•财务控制•战略规划与控制•核心高管和专业人才管理•财务控制•研究发展•规划设计•营销分权集权综合因素使集团化管理采用一种或多种管控模式行业：一元化、相关多元化、非相关多元化资本：全资、控股、参股市场：新拓区、发展区、稳健区专业：直接管理、委托管理……传统“三分法”控制治理管理体系化管控= （治理+ 管理+ 控制）* 跨层次使命体制机制思路战略文化解决企业投资者与经营者之间委托经营关系的机制基本模式：治理＋控制处理股东、股东大会、董事会、监事会、总经理间关系解决企业经营管理内部各层次各部门各环节间责任权力职责利益的机制基本模式：管理＋控制处理总经理、副总经理、助理总经理、各部门经理、各小组、各员工、各外部合作者间关系集团管控的核心机制权责控制机制议事决策机制指挥反馈机制请示报告机制沟通协调机制考核评价机制预警干预机制监督考察机制集团管控子体系品牌管控联盟管控并购管控国际化管控业务类进阶供应链管控营销管控研发管控制造管控业务类基础管理类进阶治理管控文化管控经营计划管控全面预算管控战略规划管控战略类核心信息管控审计管控集团内控风险管控管理类辅助财务管控资产管控人力资源管控绩效管控管理类基础集团管控的组织保障集团组织结构集团岗级体系集团人员配置人员兼岗派驻集团业务单元集团工作组组织扩张调整外部单位人员组织适配细则设计主体指导原则支撑集团管控体系的普适性框架模型可适用于实业运作、资产运作、资本运作型的多元化/一元化产业的集团集团战略规划集团管控的核心机制权责控制机制议事决策机制指挥反馈机制请示报告机制沟通协调机制考核评价机制预警干预机制监督考察机制集团管控子体系品牌管控联盟管控并购管控国际化管控业务类进阶供应链管控营销管控研发管控制造管控业务类基础管理类进阶治理管控文化管控经营计划管控全面预算管控战略规划管控战略类核心信息管控审计管控集团内控风险管控管理类辅助财务管控资产管控人力资源管控绩效管控管理类基础集团管控的组织保障集团组织结构集团岗级体系集团人员配置人员兼岗派驻集团业务单元集团工作组组织扩张调整外部单位人员组织适配细则设计主体指导原则支撑集团战略规划政令传达支撑流程管理支撑数据规范支撑业务管理支撑信息管控支撑沟通协作支撑文化建设支撑协同管理工具集团管控的核心机制权责控制机制议事决策机制指挥反馈机制请示报告机制沟通协调机制考核评价机制预警干预机制监督考察机制集团管控子体系品牌管控联盟管控并购管控国际化管控业务类进阶供应链管控营销管控研发管控制造管控业务类基础管理类进阶治理管控文化管控经营计划管控全面预算管控战略规划管控战略类核心信息管控审计管控集团内控风险管控管理类辅助财务管控资产管控人力资源管控绩效管控管理类基础集团管控的组织保障集团组织结构集团岗级体系集团人员配置人员兼岗派驻集团业务单元集团工作组组织扩张调整外部单位人员组织适配细则设计主体指导原则支撑集团战略规划政令传达支撑流程管理支撑数据规范支撑业务管理支撑信息管控支撑沟通协作支撑文化建设支撑协同管理工具子公司治理层子公司管理层子公司职能/业务部门母公司治理层母公司管理层母公司职能/业务部门子公司垂直权责界面对层权责界面跨层权责界面集团母公司/总部子集团母公司二级子公司三级子公司垂直权责界面跨层权责界面协同权责界面（层级维度）各类权责界面（集团维度）各类权责界面（岗级维度）各类纵向/横向/斜向权责界面指挥/协作权经营决策权专业管理权操作管理权监督/协作权建议权母公司垂直权责界面如何管控企业主要权责在各级岗位的分布图文件授权报告授权表单授权公文授权会议授权公告授权报表授权流程授权数据授权模块授权门户授权公司授权系统授权贯通成员企业形成集团权责体系高效、准确地在集团内协同运作岗位授权部门授权职级授权人员授权各种管控工具各类各级组织对象分权制衡即分责协作适配组织体系设定权责界面权责管控基协同运作作定性、定量与时效性的细控企业各级管理岗位的权责示例高层会议中层会议基层会议条线会议…集团报告公司报告部门报告工作报告…集团公文公司公文上下公文外部公文…财务表单人事表单行政表单采购表单…集团报表公司报表财务报表业务报表…表单授权报表授权报告授权会议授权流程授权数据授权公文授权提升效能与内控、加强贯彻与执行文件授权报告授权会议授权报表授权文件授权报告授权会议授权表单授权搭Demo截图流程图A（跨2级公司）搭Demo截图流程图B（跨3级公司）召开制订会查阅相关文件查阅相关报表审批方案报告召开实施会提交实施报告申请费用预算查阅计划文件关联授权：授权给审计/内控岗位、其他需参照此信息的人员调用授权：授权给工作流程的经办（发起）人员督办授权：授权给工作流程的督办人员流程配置界面示例：工作流程授权基本财务审计核查费用明细等管理过程审计核查审批权限等支持内部控制提供依据与工具流程仿真技术表单管理与流程管理一体化示例：公告信息授权示例：制度文件授权文件管理与流程管理一体化公告管理与流程管理一体化文件授权报告授权表单授权公文授权会议授权公告授权公司授权模块授权门户授权按授权，可操作的文档权限不同按授权，可参照的、可填制的、可修改的数据范围不同按授权，公告通知发布范围不同按授权，可调用的流程不同按授权，管理表单呈现的界面不同按授权，可使用的门户与空间不同按授权，可操作的菜单、导图不同按授权，可访问的主职/兼职单位不同按授权，可引用的报告模版不同按授权，公文办理的权限不同按授权，可查询的财务业务报表不同按授权，可参加的会议类型不同数据授权系统授权按授权，信息管控的三员分离与系统建设三态阶段的权责不同数据运算一级二级三级四级协同管控工具管控体系结构身份令牌报表授权流程授权数据访问集团管控随需定制多组织协同–提升整体竞争力与执行力多纬度管理–助力高效能的专业化经营多层次控制–促进合规机制与风控能力谢谢聆听！工作因协同而美好组织因协同而高效商业因协同而文明世界因协同而精彩。

流程和制度的集团管控体系在现代企业管理中，构建一个科学有效的集团管控体系是至关重要的。

一个高效的管控体系可以帮助集团公司实现资源的统一配置，推动信息的畅通流动，保障流程的顺畅进行，进而提高企业的综合竞争力和管理效率。

本文将探讨流程和制度的集团管控体系的构建与优化。

一、集团管控体系的意义和目标在集团公司内部，存在着大量的子公司和业务部门，各个部门之间的协同工作和信息共享至关重要。

一个良好的管控体系可以实现以下几个方面的目标：1.资源统一配置：集团管控体系可以协调各个子公司和业务部门之间的资源，实现资源的高效配置和利用，避免资源的低效浪费和重复投入。

2.信息畅通流动：通过建立有效的信息共享机制，集团管控体系可以促进各个部门之间的信息流动，确保信息的准确、及时、完整。

3.流程顺畅进行：一个科学的流程管理体系可以帮助企业建立规范的工作流程，提高工作效率，减少误操作和错误发生的概率。

二、构建流程和制度的集团管控体系的关键要素1.明确的组织结构：一个有效的管控体系首先要建立起明确的组织结构，包括总部和各个子公司、业务部门之间的关系和职责划分。

通过明确的组织结构可以保证信息和决策的传递的准确性和权威性。

2.合理的流程设计：流程是实现工作目标的有序活动链，一个合理的流程设计可以降低工作的风险和错误，提高效率和工作质量。

在构建集团管控体系时，需要将各个子公司和业务部门的业务流程进行整理和优化，确保流程的通畅和高效。

3.制度的建立与执行：制度是组织管理活动的准则和规范，是企业管控的重要手段。

在集团管控体系中，需要建立一套完善的制度体系，包括各类管理制度、决策制度、监督制度等，用以规范各个部门和员工的行为。

4.信息技术支持：信息技术在集团管控体系中扮演着重要的角色。

通过信息系统的建设和应用，可以实现信息的快速传递和共享，提高工作效率和决策的准确性。

三、优化流程和制度的集团管控体系的途径和方法1.持续改进: 集团管控体系不是一成不变的，需要不断地进行优化和改进。

集团管控框架体系集团公司管控主要涉及三个层面的问题：管控模式、管控手段、支撑系统。

一、管控模式总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。

这三种模式各具特点：1、操作管控型总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。

为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。

如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。

为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。

如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。

直到杰克。

韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。

这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。

IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

2、战略管控型集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。

为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。

如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。

这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。

运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。

目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

集团管控体系构建“集团管控”很多都已经纳入人力资源管理咨询的范畴，比如组织架构设计、治理结构设计、责权体系设计、企业流程设计以及业绩管理体系等。

一、集团管控基础（一）集团管控的定义集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。

集团管控的形式主要有以下几种：1、母公司对子公司的管控，这是最常见的集团管控形式，比如宝钢集团对宝钢股份的管控；2、母公司对分公司的管控，这种形式也很多见，分公司不具备独立法人资格，在法律上可以分享更多集团公司的资源，比如保险公司总分管理模式；3、母公司对供应链、联盟的管控，这种形式不多见，一般是实力超群的集团公司才具备这样的能力，比如沃尔马对供应链的管控。

（二）集团管控的功能集团管控要体现出集团四方面的力量，即战略力、组织力、执行力和控制力。

唯有这样，集团才有存在的价值，不然自身费用的消耗和下属单位价值的滥用，使自身沦为下属单位的笑柄，造成“集而不团”的窘境。

不论集团总部是强势的还是弱势的，集团管控都要有清晰的发展战略，要有协调各下属子公司/分公司/事业部的能力，并能保证各种指令得到施行，保证资源用到该用的地方，并能够通过绩效考核达到检查监督的目的。

国内外出版作品的基础上认为集团管控包含以下几项功能，即战略、组织、经营、投资与控制（SOMIC）五个方面：1、战略（Strategy）。

集团要制定总体的企业战略，其中涵盖了企业的战略愿景和使命，并说明具体的业务战略和职能战略在母子公司间是如何开展的。

2、组织（Organize）。

集团管控要说明企业是通过一种什么样的内部关系联系在一起的，即要说明组织架构是如何构成，企业文化是否真的发挥作用，母子文化是否和谐匹配，内部协同是否具备良好的责权体系和管理流程。

流程和制度的集团管控体系一、引言在现代企业管理中，建立一个健全而高效的管控体系对于集团公司的发展至关重要。

流程和制度的集团管控体系可以确保各个业务环节的规范运行，提高管理效率，降低风险，促进业务的稳定发展。

本文将从流程设计、制度制定、执行监控等方面，探讨如何建立一个高效的流程和制度的集团管控体系。

二、流程设计一个完善的流程设计可以确保企业运营的规范性和高效性。

在建立流程的过程中，需要明确各个业务环节的起始点、终止点，以及各个环节之间的关联和顺序。

在流程设计中，应该充分考虑到集团公司的特点和需要，灵活调整各环节的设置，使之更符合实际情况。

1. 流程目标与流程指标针对每个流程环节，应该明确流程的目标和指标。

流程目标可以指导流程的设计和执行，而流程指标可以用来评估流程的运行效果和改进空间。

目标和指标的设定应该与集团公司的战略目标和业务需求相一致。

2. 流程的标准化为了确保不同业务环节的一致性和高效性，流程的标准化尤为重要。

标准化可以通过设定固定的流程步骤、规定具体的操作细则等方式来实现。

此外，还可以借助信息化工具，如流程管理系统、电子审批系统等，提高流程的自动化程度，减少人为因素对流程执行的干扰。

三、制度制定制度是企业管控的重要基础，它规范了组织内部的行为准则和规则，确保各个环节的协同运行和有效管理。

制度的制定要充分考虑到企业的战略定位和发展需求，同时要与现行法律法规相一致。

1. 制度的分类和架构制度可以按照内容和体系的不同进行分类，如财务制度、人力资源制度、风险管理制度等。

在制度的制定过程中，可以参考国内外的管理经验，结合企业的特点和需求，建立相应的制度体系，确保各个制度之间的协调性和一致性。

2. 制度的建立和修订制度的建立是一个渐进的过程，需要逐步完善和优化。

在建立制度的过程中，可以借鉴行业内的最佳实践，参考相关法律法规和标准，同时充分考虑企业的实际情况和文化背景。

制度的修订应及时进行，以适应外部环境和内部需求的变化。

集团管控框架体系集团公司管控主要涉及三个层面的问题：管控模式、管控手段、支撑系统。

一、管控模式总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。

这三种模式各具特点：1、操作管控型总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。

为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。

如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。

为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。

如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。

直到杰克。

韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。

这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。

IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

2、战略管控型集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。

为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。

如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。

这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。

运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。

目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。