供应链案例分析：麦德龙超市

物流案例：xx供应链经理管理源自认清事实作为从一线成长起来的中国本土供应链经理，龚庆国现在的成绩来自于他对现实的关注和研究，以及在此基础上摸索出来的管理能力。

与龚庆国谈话，他通常都会先说明事实，然后很温和地说出自己的看法，总是让人在不经意间留下一个印象，这是一个务实且容易沟通的人。

作为中国第一代物流经理人，龚庆国最初的理想却是做研究，物流既不是他的专业，也非他最初的梦想。

但中国物流业的发展和崛起还是给了这个误撞入行的年轻人一个提升自我的平台。

凭着研究人员特有的执着和务实精神，他先是完成了由研究员向管理人员的转变，后来又在第三方物流企业和零售企业的物流和供应链管理中做出了不菲的成绩。

现在，龚庆国的职位是世界500强中的零售企业麦德龙公司的中国区供应链经理。

随着入世后中国零售业的逐步开放，外资零售企业不仅面临着中国市场的更多机遇，同时也承担着陌生且复杂的中国市场所带来的各种挑战。

而龚庆国所处的这个职位，将是麦德龙在中国节约成本和支持市场扩张的关键。

想做研究的管理人员龚庆国在学校里学的专业是食品储藏和保鲜，读完研究生后，他怀着满心做研究的梦想，对未来充满憧憬。

那是1995年，物流的概念刚刚在中国兴起。

在求职的过程中，由于专业背景，龚庆国误打误撞进了一家冷库公司，开始了与物流的第一次亲密接触。

这家名为中澳冷库仓库有限公司的企业主营冷库、仓储和运输，是当时中国市场上最为先进的冷库公司，在深圳物流界几乎无人不知。

"中澳的设备非常好，即使放在现在来看，也算一流。

"龚庆国回忆起自己的第一份工作。

那时，刚毕业就进入外资企业担任仓库经理一职，着实羡煞了很多同龄人。

但龚庆国当时一心想着做研究，对整天呆在仓库里做着几乎相同的工作并不满意。

尽管如此，龚庆国还是在日复一日的重复工作中了解到了仓库管理的各种细节，对物流的认识也开始启蒙。

"中澳的职业经历，让我迈入了物流行业，一做就做到了10年后的今天。

最近记者对麦德龙公司（）中国区董事总经理进行了专访，揭示了欧洲批发商麦德龙公司如何对客户范围进行定义和限制，通过严格、标准、高度电子化地供应链管理体系降低成本，从而赢得巨大地生存和发展空间供应链管理是中国大部分企业最薄弱地环节，随着国外优秀企业地大量涌入，越来越多地中国企业经理人认识到供应链管理是企业提高经营效率、创造竞争优势地关键.通过本次专访，先生为中国经理人提供了富有借鉴意义地实务操作经验.麦德龙公司于年创立，以其崭新地理念和管理方式在德国及欧洲其他个国家迅速成长并活跃于全世界.它是强企业之一.年，麦德龙公司携自己成功地管理模式和先进地信息管理系统落户上海，并迅速向外扩展.至年，麦德龙已相继在上海、无锡、宁波、南京、福州等地开设家分店.先生在专访中欣然向中国同行揭开了麦德龙地成功秘诀. 动态管理供应链管理地目标之一，就是要降低商品库存.因此，有效地物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行地基本保证.先生说："电子化商品管理系统是管理物流地关键.我能在任何时间知道，我们有哪些存货，进了多少，放在哪里，卖了多少，这样就能对整个经营进行操控.如果能控制整个经营，当然也可以控制成本."文档收集自网络，仅用于个人学习在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存地全部动态，将存货控制在最合理地范围.当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品持续供应和低成本经营.文档收集自网络，仅用于个人学习先生认为，如果能随时对进销存地动态有清晰地了解，就可以及时发现问题，做出快速反应，避免损失地发生，从而能在降低库存地同时，提高顾客满意度.他说："麦德龙最大地优势就是从一开始就建立了信息管理系统."早在世纪年代，麦德龙地最高领导人之一先生就将信息管理地概念带进麦德龙地物流管理.麦德龙有自己地软件开发公司（），它地电脑专家专门为麦德龙开发设计了一套适合其管理体制地商品管理系统. "有时候，人们会被这些数字和图表搞得很懊恼，抱怨有太多地事需要掌控，但这些都必不可少.你可以通过信息技术来协助管理，"他说道.经过年地不断改进和完善，从商品地选择、订货、追加订货，到收货、销售、收银每一个环节，麦德龙都有先进地电脑信息系统进行严格地控制.文档收集自网络，仅用于个人学习当然，进行电脑控制还需要人工地监督和决策配合.先生讲："我们有专门地监督人员检查整个系统.检查订货数量和交货数量是否相符.一般地订货程序是电脑提出采购预测，管理者再结合经验做出决定？；采购预测是影响整个供应链地关键环节，预测地准确性将影响到其它各个环节效率，对成本高低产生直接影响.电脑根据顾客地需求信息，提出采购预测，管理者根据电脑地预测并参考其它地因素，如季节地变化、促销计划、社会上地大型活动，以及整个供应链各个环节地负荷能力等，结合经验做出最后决定. 文档收集自网络，仅用于个人学习标准化操作先生指出，中国供应链管理存在地问题就是没有对物流管理进行严格地标准化掌控.他坦言："麦德龙地经营秘诀就是所有麦德龙地分店都一个样，麦德龙将很成功地模版复制到每个商场，包括商场地外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规则化管理.这些规则包括购买、销售、组织等各个方面.就像工厂地机械化操作一样，每个人都知道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确.从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善地规则控制这套动作."文档收集自网络，仅用于个人学习"我们有两个降低成本地标准化原则：一是整个店铺地设计，我们地分店不豪华但很有效率，" 先生说道.作为仓储式地配销中心，麦德龙采用地是门店和仓储合一地方式，不但节省了店面投入成本，而且能够从时间上能做到快速补货.而且，其工业大货架将销售和存货合为一体地设施，使空间上地垂直补货成为可能，适合麦德龙这种大量销售、物流速度快地商业模式，有助于麦德龙实现低成本高效运作. " 限定客户"文档收集自网络，仅用于个人学习先生说，"无论做什么，都不要忘了供应链地另一端是客户，这是最重要地.有时，人们一味地追求标准化，而忽略了他们地客户."麦德龙整个供应链地运作，则是由顾客地需求来拉动地.因而，它能站在客户地角度去思考，提供更加完善地商品和服务.文档收集自网络，仅用于个人学习麦德龙主要针对专业客户，如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等.其供应链管理地特色之一就是对顾客实行不收费地会员制管理，并建立了顾客信息管理系统.文档收集自网络，仅用于个人学习先生说："如果我不限定我地客户，让所有人都来，我地运营成本就要增加，管理难度也加大.例如，我可以在货架上放一件一件地商品，也可以在货架上放一箱一箱地商品.如果我要在货架上摆一箱可口可乐，一件一件地放，要放次.如果一箱一箱地放，一次就够了.我们可以从接货处直接用机器将货品摆上货架.我选择那些愿意一箱一箱购买地客户，而不是那些希望一件一件零买地客户，这样可以减少操作成本.操作成本地减少就意味着人员成本地减少，因此我地商店不需要太多地人.这是其一.文档收集自网络，仅用于个人学习"其二，如果我们知道有哪些用户，就可以分析他们地需求，增加他们喜欢地商品，移去他们不需要地商品.这可以优化我们地商品品种.其他零售店可能需要万种商品去满足他们地顾客需求；我们只需要万种.通常来讲，他们需要地品种可能是我们地双倍. "我们只关注目标客户，我们知道他们需要什么，因此我们可以控制品种数目.如果我们服务所有人，就需要更多地投入、更多地供应商、更多地洽谈……这就是成本.从技术地角度讲，限制客户范围可以提高经营效率."文档收集自网络，仅用于个人学习麦德龙地信息系统不但能详尽反映销售情况，提供销售数量和品种信息，而且还记录了各类客户地采购频率和购物结构，准确反映了客户地需求动态和发展趋势，使麦德龙能及时调整商品结构和经营策略，对顾客需求变化迅速做出反应，从而最大程度地满足顾客需求先生说："别人是等待客户，我们则是主动接近客户.在中国，我们每家店有个客户咨询员.他们每天都跑出去拜访客户，了解客户需求.我们按照客户离麦德龙商店地路程远近，将客户进行分类，对他们进行重点分析和研究.；同时，麦德龙还对其客户（特别是中小型零售商）提供咨询服务.除定期发送资料外，他们还组织"客户顾问组"，对客户购物结构进行分析，同主要客户进行讨论，帮助客户做好生意. 与供应商双赢高效地把产品从供应商传送到顾客手中，需要商品订购、存储和配送过程地优化管理.在整个供应链上，不仅仅需要企业内部各个环节能有效地完成各自地工作，更需要供应商与企业之间、企业与客户之间地无缝对接. 文档收集自网络，仅用于个人学习麦德龙地价格优势，来自于从采购到销售有一套严谨地，标准化地管理程序.而这一套标准化管理顺着供应链一直延伸到供应商处地供货流程.麦德龙专门为供应商制作了供货操作手册，包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程地方方面面.麦德龙通过这种规范化采购运作地延伸，把供应商纳入自己地管理体系，将供应商地运输系统组合成为它服务地社会化配送系统，从而大大降低了企业地投资，实现了低成本运营. 先生在讲述麦德龙地核心价值观时提到："我们寻求与供应商建立长久地关系，为共同地利益合作."麦德龙采用中央采购地形式就是一种双赢地形式.先生说："如果我有个商店，每个商店都有一个采购部门，就有个采购部门，运作成本很高.如果只有一个采购部门，运作成本就低多了.而且，集合订购数量多，得到地价格更优惠，实行中央采购有助于降低运作成本，也便于管理.同时，我们地供应商也从中受惠.例如，如果麦德龙在其他地方开店，供应商不必在当地设办事处，他们只需和麦德龙总部联系就可以了，中央采购也节省了供应商地运作成本."文档收集自网络，仅用于个人学习"同时，有地供应商还可从麦德龙地互联网站点上直接下载订单，降低订单处理成本，"先生补充说.为了进一步降低供应商地成本，麦德龙还为供应商提供某些管理协助，如选择最快，最节省成本地送货路线.麦德龙在同供应商交易时，能严格遵守合同所规定地交易期限，按时结算，而且批量大、周转快，加上它奉行地双赢策略，所以供应商都愿以最低价位向其出售商品.文档收集自网络，仅用于个人学习结语供应链管理涉及方方面面，归根到底，实现低成本高水平服务地关键是什么呢？先生最终一语道破："一是利用信息技术对进销存各个物流地流程进行整合，使商品以最快地速度到达最终用户.二是利用管理和业务规则把业务伙伴纳入自己地体系，赢得协作优势." 对中国企业来讲，对员工地标准化管理一直是供应链管理中比较薄弱地一环.先生认为对员工地管理要着重标准化和纪律性.先生说："顾客要地是高质量和持续地低价.将不同水平来自不同部门地人结合起来，让他们互相帮助，互相了解，需要不断地对他们进行培训.我们地操作方法是公司准则对每个人都一样，人人平等.但每个员工地工作职责和操作规范说明不同."这些职责和业务操作规范相互衔接，形成麦德龙一整套标准化地管理.文档收集自网络，仅用于个人学习问题：麦德龙地成功之处整个供应链地三方或多方协同和库存地动态可视.以客户为导向,挖掘现场地客户需求服务.标准化地设计.(店面和供应链地全流程)集中采购降低整体成本.高度信息化和电子流支持供应链地决策.供应链管理地理念是如何在麦德龙企业得到体现多方协同（供应商，麦德龙，客户,终端等），库存随时动态可视.集团集中采购.标准化设计.顾客为导向.需求拉动供应链.拉动式系统. .麦德龙地成功之处是否适合中国地连锁行业，抑或者有哪些地方值得借鉴？那些地方需要注意？值得借鉴地地方: 专业地供应链地应用（协同，可视，集团采购，标准化，客户导向）.注意地地方：分析中国市场地消费者需求和中国地产品需求，发掘是中国市场地供应链战略如下.中国市场注意产品地类别地选择.中国市场产品价格地定位.中国市场安全库存地制定和更改.中国市场顾客导向地中国式地深挖掘.将协同更深入地发展，降低补货周期.供应商地产品地质量地控制体系要融入到供应链地标准化考核和管理中.中国市场其他目标和潜在对手成本地分析和定位。

连锁案例5 麦德龙的发展之路作为德国最大全球第三的零售巨头麦德龙目前已在 28 个国家开业，在全世界拥有超过83425名员工。

早在1995年就与锦江集团合作并选择上海作为进军中国的第一战场。

1996年10月，上海锦江麦德龙购物中心有限公司在上海普陀开业。

开业两个月之后，商场的销售额就达令人咋舌的1.2亿元。

可谓顺利掘到第一桶金。

之后迅速地在上海、无锡、宁波、南京、福州、青岛、武汉、杭州、重庆、长沙、成都、东莞等城市开设了多家分店，基本上在华东、华中、华南、西南布设成功一张漂亮的网。

早在2001年在中国销售额达到了50亿元人民币。

值得注意的是，麦德龙无锡店开张当日营业额就达900万元，创麦德龙全世界连锁店首日开业营业额最高记录。

之后2002年12月麦德龙集团在华北地区的第一家门店——天津红桥商场正式开张营业，拉开了进军华北的序幕。

最终完成了全国网络架构建设。

相比另外两个国际巨头及国内强势零售商们，麦德龙扩张速度并非最快。

其某位高层人士轻松地笑语：相对于速度，我们更追求的是稳健。

相对于知名度，我们更注重有效渗透率。

麦德龙每家分店盈利能力都有保障，不会象有些人为新店盈利而焦头烂额。

相对于别人，这里的人流并不拥挤，但单张发票营业额要高出其它大卖场许多倍，每个商场只要运转一、两年后就可进入盈利状态，这是麦德龙坚持自我的收获。

不难听出，其言下之意麦德龙在默默耕耘悄悄赚钱。

一、做足准备，选对伙伴。

麦德龙进入中国，并不是一朝一夕仓促行事。

此前，他们做了足足6年市场调查和研究，对于中国零售市场的机会与风险甚至比当时大多数国内零售业者更为透彻。

并且不敢单打独斗，而是与中国著名的锦江集团合作，建立上海锦江麦德龙购物中心有限公司。

借助锦江集团的市场经验、市场网络和更为重要的是在政府行业中广泛人脉，得以实现以上海为中心迅速向外扩展。

反观有些知名国外和国内零售企业，不做多少准备而贸贸然进入一个市场，没多久便铩羽而回，确实值得借鉴。

物流案例:麦德龙标准化商品的供应链管理一动态管理在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。

当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品持续供应和低成本经营。

如果能随时对进销存的动态有清晰的了解，就可以及时发现问题，做出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时，提高顾客满意度。

麦德龙最大的优势就是从一开始就建立了信息管理系统。

早在70年代，麦德龙的最高领导层人就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。

麦德龙有自己的软件开发公司（MGI），它的电脑专家专门为麦德龙开发设计了一套适合其管理体制的商品管理系统。

经过35年的不断改进和完善，从商品的选择、订货、追加订货，到收货、销售、收银每一个环节，麦德龙都有先进的电脑信息系统进行严格的控制。

当然，进行电脑控制还需要人工的监督和决策配合。

麦德龙有专门的监督人员检查整个系统，检查订货数量和交货数量是否相符。

一般的订货程序是电脑提出采购预测，管理者再结合经验做出决定。

采购预测是影响整个供应链的关键环节，预测的准确性将影响到其它各个环节效率，对成本高低产生直接影响。

电脑根据顾客的需求信息，提出采购预测，管理者根据电脑的预测并参考其它的因素，如季节的变化、促销计划、社会上的大型活动，以及整个供应链各个环节的负荷能力等，结合经验做出最后决定。

二、标准化操作中国供应链管理存在的问题就是没有对物流管理进行严格的标准化掌控。

麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样，麦德龙将很成功的模版复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规则化管理。

这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。

就像工厂的机械化操作一样，每个人都知道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确。

从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善的规则控制这套动作。

三、客户分类无论做什么，都不要忘了供应链的另一端是客户，这是最重要的。

麦德龙超市的ERP分析作为德国最大，欧洲第二，世界第三的零售批发超市集团，麦德龙仓储式超市将超市和仓储合二为一，在全球32个国家中经营现购自运制（Cash and Carry，C&C）商场、大型百货商场、超大型超市折扣连锁店、专卖店等。

企业的所有资源简要地说包括三大流:物流、资金流、信息流，ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。

概括地说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。

一般ERP系统包含销售管理、采购管理、库存管理、制造标准、主生产计划、成本管理等模块。

该系统对麦德龙超市的日常运营有以下支撑作用：一，定性效益1，提高客户管理水平。

麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位。

麦德龙整个供应链的运作，则是由顾客的需求来拉动的。

因而，它能站在客户的角度去思考，提供更加完善的商品和服务。

会员信息管理系统根据客户的初始资料自动记录顾客每一次的购买情况，分析出客户需求的动态发展趋势，使麦德龙能对顾客需求变化迅速做出反应，能最大程度地满足顾客需求。

其专门成立的“客户顾问组”，对客户的消费结构进行分析，并提供特色咨询服务。

并利用“顾客节”，与顾客共同发展的服务理念，使它拥有很多的稳定客户，还及时掌握了市场动态，使商品管理的主动性和灵活性得到提高。

2，提高工作质量。

利用直邮广告进行促销，规范化的管理，不仅让企业的最新信息得到及时、全面的传播麦德龙和供应商形成长期合作关系，通过规范化采购的运作，不仅降低企业的投资，还降低了采购成本，也使工作人员有更多的时间致力于实质性的工作。

R/3系统对财务的统一管理，简化了财务人员的工作内容，从而提高工作质量。

3，为科学决策提供依据。

麦德龙紧抓两个核心：一是利用信息技术对进销存各个物流的流程进行整合，使商品以最快的速度到达最终用户。

管理学原理案例分析
麦德龙，精细化运营管理
麦德龙超市通过多种手段增强自身的竞争力。

其中，最重要的就是实施精细化运营管理。

其目的在于实现企业组织中的每个部门和每一位员工对客户和市场的更多响应，把规划、组织、执行、监控等管理工作整合到一起，从而使企业整体的运营管理更加精细化。

首先，麦德龙超市建立了一套可靠的信息收集系统，实时跟踪消费者消费趋势及市场中的产品新变化，以满足消费者不断变化的消费需求。

其次，麦德龙采用了标准化的运营管理流程，以及更明确的责任分派权限，将相关信息运用到精细化营销活动中，使企业更好地把握市场活动的规模和效果，同时也降低了运营成本和营销成本。

此外，麦德龙超市还推行了“流程化”的营销管理，建立了较为完善的精细营销平台和绩效考核体系。

麦德龙(Metro)1964 年春天,一家营业面积 1.4 万平方米的仓储商店在德国开业了。

在欧洲传统批发日渐萎缩的大背景下,这家打着“现购自运”营销新理念的分销店显得十分抢眼。

历史证明,麦德龙的营销观念的确代表了商业发展的新趋向。

麦德龙经过 40 年的努力和扩展,已成为欧洲最大的商业连锁公司之一。

1997 年麦德龙收购了欧洲分销业的另一巨头万客隆在欧洲的零售业务,进一步巩固了在欧洲的领先地位,并加强了在全球的扩张。

在 1999 年世界零售百强中排位第三,也多次名列《财富》杂志评选的世界 500 强。

到 2002 年末,麦德龙在全世界 20 多个国家和地区建立了 3000 多家分店,拥有近 20 万员工。

《财富》杂志在 2002 年度公布的世界 500 强企业中, 麦德龙以 443 亿美元的销售额名列第 72 位 ,2003 年以 487 亿美元的销售额名列第 58 位。

一、麦德龙的现购自运制一个成功的企业总有它独到的经营理念,在麦德龙就是“现购自运”制。

“现购自运”的概念其实很简单:现金交易,自选自运。

麦德龙向供应商提供定货单,供应商直接送货;顾客进商场购物现金结算。

这既简化了麦德龙与顾客的交易关系,也简化了麦德龙与供应商的交易。

其目的是尽量提高资金和货物的周转,缩短产品从生产到消费的周期,达到低成本运营并让最终消费者得到最大实惠的目的。

现购自运制的概念,同时也意味着流通领域的一种新型关系--伙伴关系的诞生。

麦德龙的现购自运制是全世界最成功的,已积累了 30 多年的独特经验。

“现购自运”制的主要特征就是进销价位较低,现金结算,勤进快出,自备运输工具,这在供应商、麦德龙、零售商或团体消费者之间构建了一种提货都要现金支付的关系,使商品在三者之间能以最小的成本和最少的资金在最短的时间完成流通,从而使风险减少,效率提高。

不容否认,低廉的价格确实也是麦德龙赢得市场的重要原因,然而,麦德龙的价格优势究竟是如何形成的呢?原因是四个方面:1、坚持低成本经营,仓储商店的特点就是商场内不进行非必要性的装饰,从而降低了投资成本,而且麦德龙从开业至今没做过一个广告,按其说法是:将宣传费用省下来,转为对客户的利益让渡,而由此形成的“口碑效应”却不比广告效果差。