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连锁案例5 麦德龙的发展之路作为德国最大全球第三的零售巨头麦德龙目前已在 28 个国家开业，在全世界拥有超过83425名员工。
早在1995年就与锦江集团合作并选择上海作为进军中国的第一战场。
1996年10月，上海锦江麦德龙购物中心有限公司在上海普陀开业。
开业两个月之后，商场的销售额就达令人咋舌的1.2亿元。
可谓顺利掘到第一桶金。
之后迅速地在上海、无锡、宁波、南京、福州、青岛、武汉、杭州、重庆、长沙、成都、东莞等城市开设了多家分店，基本上在华东、华中、华南、西南布设成功一张漂亮的网。
早在2001年在中国销售额达到了50亿元人民币。
值得注意的是，麦德龙无锡店开张当日营业额就达900万元，创麦德龙全世界连锁店首日开业营业额最高记录。
之后2002年12月麦德龙集团在华北地区的第一家门店——天津红桥商场正式开张营业，拉开了进军华北的序幕。
最终完成了全国网络架构建设。
相比另外两个国际巨头及国内强势零售商们，麦德龙扩张速度并非最快。
其某位高层人士轻松地笑语：相对于速度，我们更追求的是稳健。
相对于知名度，我们更注重有效渗透率。
麦德龙每家分店盈利能力都有保障，不会象有些人为新店盈利而焦头烂额。
相对于别人，这里的人流并不拥挤，但单张发票营业额要高出其它大卖场许多倍，每个商场只要运转一、两年后就可进入盈利状态，这是麦德龙坚持自我的收获。
不难听出，其言下之意麦德龙在默默耕耘悄悄赚钱。
一、做足准备，选对伙伴。
麦德龙进入中国，并不是一朝一夕仓促行事。
此前，他们做了足足6年市场调查和研究，对于中国零售市场的机会与风险甚至比当时大多数国内零售业者更为透彻。
并且不敢单打独斗，而是与中国著名的锦江集团合作，建立上海锦江麦德龙购物中心有限公司。
借助锦江集团的市场经验、市场网络和更为重要的是在政府行业中广泛人脉，得以实现以上海为中心迅速向外扩展。
反观有些知名国外和国内零售企业，不做多少准备而贸贸然进入一个市场，没多久便铩羽而回，确实值得借鉴。
案例13：麦德龙仓储式超市的客户管理一、背景情况二十世纪九十年代，仓储式超市经营模式的创始者，总部设在德国的麦德龙（METRO）将仓储式超市——这种影响世界商业发展的新型业态带入中国，其所特有的新战略、新思路和新理念，对国内零售业的发展有很好的借鉴作用。
麦德龙集团成立于1964年，位于当今世界500强的前50位，在国际商业企业中排名第三，也是世界上最大的现付自运制的商业连锁公司。
1995年麦德龙集团旗下的荷兰公司与上海锦江集团合资成立上海锦江麦德龙集团，并于1996年在上海开设了第一家大型仓储式会员制连锁店，截至2001年上海锦江麦德龙集团已开设了15家连锁超市，其中仅上海地区就开设了4家，各卖场拥有的会员数均超过11万，营业额排名位于全国连锁业百强第九位，销售额达49.4亿元。
二、麦德龙仓储式超市的客户管理仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。
超市既是服务中心又是配送批发中心。
这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。
（一）有限的目标顾客户绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。
而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位，且不收取会员管理费用。
因此，麦德龙仓储式超市直接为企事业单位、中小零售商、宾馆、餐厅、部队、工厂、学校等法人团体服务。
经过三十多年的经营发展，麦德龙自创了一套适合C&C体制的商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了信息化。
最初，麦德龙的服务人员将会员填写的《客户登记卡》的资料输入微机，创建顾客的初始资料。
会员信息管理系统自动记录顾客每一次的购买情况，根据各类客户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，使麦德龙能对顾客需求变化迅速做出反应，及时调整商品结构和经营策略，最大程度地满足顾客需求。
客户关系管理案例经典最早发展客户关系管理的是美国，在1980年初便有所谓的“接触管理”(Contact Management),即专门收集客户与公司联系的所有信息;1985年，巴巴拉•本德•杰克逊提出了关系营销的概念，使人们对市场营销理论的研究又迈上了一个新的台阶;到1990年则演变成包括服务中心支持资料分析的客户关怀(Customer care)。
以下是关于客户关系管理案例经典分享，欢迎借鉴参考!客户关系管理案例经典一屈臣氏个人护理用品商店屈臣氏是现阶段亚洲地区最具规模的个人护理用品连锁店，是目前全球最大的保健及美容产品零售商和香水及化妆品零售商之一。
屈臣氏在"个人立体养护和护理用品"领域，不仅聚集了众多世界顶级品牌，而且还自己开发生产了600余种自有品牌。
在中国大陆的门店总数已经突破200家了。
在CRM战略中，屈臣氏发现在日益同质化竞争的零售行业，如锁定目标客户群是至关重要的。
屈臣氏纵向截取目标消费群中的一部分优质客户，横向做精、做细、做全目标客户市场，倡导"健康、美态、欢乐"经营理念，锁定18-35岁的年轻女性消费群，专注于个人护理与保健品的经营。
屈臣氏认为这个年龄段的女性消费者是最富有挑战精神的。
她们喜欢用最好的产品，寻求新奇体验，追求时尚，愿意在朋友面前展示自我。
她们更愿意用金为自己带来大的变革，愿意进行各种新的尝试。
而之所以更关注35岁以下的消费者，是因为年龄更长一些的女性大多早已经有了自己固定的品牌和生活式了。
深度研究目标消费群体心理与消费趋势，自有品牌产品从品质到包装全位考虑顾客需求，同时降低了产品开发成本，也创造了价格优势。
靠自有品牌产品掌握了雄厚的上游生产资源，"屈臣氏"就可以将终端消费市场的信息第一时间反馈给上游生产企业，进而不断调整商品。
从商品的原料选择到包装、容量直至定价，每个环节几乎都是从消费者的需求出发，因而所提供的货品就像是为目标顾客量身定制一般。
德国麦德龙CRM案例分析CRM(Customer Relationship Management)，即客户关系管理,CRM的主要含义就是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意程度，从而提高企业的竞争力的一种手段。
麦德龙简介德国麦德龙集团(METRO)是当今欧洲第三、世界第五的贸易和零售集团，拥有六大独立销售业态，其中，麦德龙现购自运制公司(METRO C&&C)最具竞争力和特色，其销售额约占集团销售的50%，居全球各大现购自运制商业集团之首，拥有绝对优势。
麦德龙面对的消费群不是个人和家庭,而是通过会员制的形式,锁定具有批量购买能力的终端零售商和机关事业单位。
麦德龙集团在中国投资建成的锦江麦德龙现购自运有限公司已经在中国开设了26家现购自运制商场，进入中国短短十年时间，吸纳会员300余万，并日益庞大。
在竞争激烈的中国商品流通市场，麦德龙为什么会成功？麦德龙客户关系管理成功经验：GMS与C&C高度整合基于会员制的现购自运制成功的关键因素之一在于其强大的客户关系管理系统，扎实到位的数据分析技术大大领先于本土竞争对手。
信息的收集、传递、分析与处理是决定现代商场的成败关键。
信息管理系统发展的滞后，人与系统的不协调，往往是本土商场信息管理的致命伤。
“一切由数据说话”——德国人的严谨作风和务实态度使信息管理成为一种高级管理。
GMS客户管理和商品查询系统与客户开发部门（CC），乃至整个商场的高度整合很大程度上促成了麦德龙的成功，值得我们研究和借鉴.GMS客户管理和商品查询系统全球所有的麦德龙现购自运商场均采用向ORACALE公司订制开发的“GMS客户管理和商品查询系统”，由计算机对客户数据和商品销售情况及库存数据进行管理和控制，能根据历史资料自动预测销售、制订采购计划，产生订单，功能强大，在全球零售贸易集团中仅次于沃尔玛的决策支持系统，为开展全面的客户关系管理提供了强有力的信息支持。
案例分析设计德国麦德龙公司是全球最大的连锁超市之一，在全球多个国家都有分店。
以下是一则关于德国麦德龙公司的案例分析。
德国麦德龙公司在中国的发展面临着许多挑战。
首先，中国市场对于超市行业来说是一个充满竞争的市场。
有许多本土超市品牌和外国连锁超市品牌已经进入中国市场并取得了一定的市场份额。
因此，德国麦德龙公司需要找到独特的竞争优势来与其他竞争对手区分开来。
其次，中国市场对于食品安全非常重视。
在过去几年中，一系列食品安全事件让中国消费者对外国食品产生了一定的质疑。
麦德龙需要采取措施来保证其产品的质量和安全，并与消费者建立起信任关系。
另外，中国消费者在购物时注重体验和服务。
他们希望能够获得更多的选择和个性化的服务。
因此，德国麦德龙公司需要根据中国消费者的需求进行商品选择和店铺布置，并提供更加细致入微的服务。
为了应对这些挑战，德国麦德龙公司需要制定一套适合中国市场的发展战略。
首先，公司需要加大对中国市场的研究，了解中国消费者的需求和市场趋势。
然后，公司需要对其产品进行定制化，根据中国消费者的口味和偏好来选择和推广产品。
此外，公司还可以与当地企业合作，利用当地资源和渠道来提供更好的服务。
在品牌建设方面，公司需要加强与消费者的互动，获得他们的反馈和建议，并及时做出改进。
公司还可以通过提供优质的售后服务和增加用户粘性来树立良好的品牌形象。
此外，德国麦德龙公司还可以利用互联网的力量来推广和销售产品。
通过建立在线销售平台和社交媒体账号，公司可以与更多的消费者接触，并提供更方便快捷的购物体验。
总之，德国麦德龙公司在中国市场的发展面临着许多挑战，但也有着巨大的机遇。
通过深入了解中国市场，制定符合中国消费者需求的发展战略，加强品牌建设和利用互联网的力量，公司可以取得在中国市场的成功。
德国麦德龙客户关系管理应用案例-------麦基宝德国麦德龙集团(METRO)是当今欧洲第三、世界第五的贸易和零售集团，拥有六大独立销售业态，其中，麦德龙现购自运制公司(METRO C&&C)最具竞争力和特色，其销售额约占集团销售的50%，居全球各大现购自运制商业集团之首，拥有绝对优势。
麦德龙集团在中国投资建成的锦江麦德龙现购自运有限公司已经在中国开设了26家现购自运制商场，进入中国短短十年时间，吸纳会员300余万，并日益庞大。
麦德龙面对的消费群不是个人和家庭，而是通过会员制的形式，锁定具有批量购买能力的终端零售商和机关事业单位。
基于会员制的现购自运制成功的关键因素之一在于其强大的客户关系管理系统，扎实到位的数据分析技术大大领先于本土竞争对手。
GMS客户管理和商品查询系统与客户开发部门(CC)，乃至整个商场的高度整合很大程度上促成了麦德龙的成功。
GMS客户管理和商品查询系统领先同行全球所有的麦德龙现购自运商场均采用向ORACALE公司订制开发的“GMS客户管理和商品查询系统”，由计算机对客户数据和商品销售情况及库存数据进行管理和控制，能根据历史资料自动预测销售、制订采购计划，产生订单，功能强大，在全球零售贸易集团中仅次于沃尔玛的决策支持系统，为开展全面的客户关系管理提供了强有力的信息支持。
各个商场都设置了EDP电脑部门，负责对GMS系统进行日常维护。
研究报表是各级管理阶层主要的日常工作内容之一。
由GMS系统生成的各种年度、季度、月度、周、日销售报表，包括库存报表、各时期销售总计报表、各时期分类销售统计报表、各年同期各类商品销售对比报表、各年同期分类客户数和账单数对比报表、各时区横向和纵向销售对比报表、修正报表、商品修改列表等等，从多角度将数据整合成为有用的信息，是商场及总部预测需求、适应变化、为客户提供及时应变商品和服务的重要依据。
GMS客户管理系统界面包括客户单位编号、名称、地址、电话号码、传真号码、持卡人姓名、开卡日期、所属客户种类、购买各类商品金额的各年度统计、详细购买记录等情况。
麦德龙在中国的竞争战略麦德龙集团是欧洲第三大、世界第五大贸易和零售集团。
目前麦德龙集团拥有众多品牌和6个独立的销售业态，总部位于德国杜塞尔多夫市，连锁店分布在全国28个国家，遍布欧洲、非洲和亚洲，2002年营业额高达515亿欧元，员工超过24万人。
现拥有麦德龙现购自运制商场450家、Real超大型超市281家、Extra超市486家、Media Market/Saturn 电器店401家、Praktiker 家居店342家、Kaufhof 百货商场149家、其他销售业态219家。
麦德龙在中国的良好销售业绩主要得益于它采取的正确的竞争战略，也就是低成本集聚战略，这主要反映在其目标市场的选择和低成本的运作上。
一、“有限顾客论”麦德龙集团在目标市场的选择上奉行“有限顾客论”。
麦德龙集团在全球有多种经营模式，如百货商场、大型超市、超级市场、专业店、仓储式会员店、大型装饰建材商场等。
经过对中国市场长达6年的市场调研，麦德龙率先在中国引入了仓储式会员店。
这种业态的主要顾客是小型零售商，他们对采购的要求是数量少、品种多，以有限的资源形成较丰富的商品结构，目前中国还较缺乏能满足这样的批发机构。
据统计，上海地区商业系统中，从业100人以下的企业占97%，资金在100万元以下的企业占92.5%，市场潜力很大，具备实行目标集聚战略的市场条件。
麦德龙为“有限顾客”提供高品质服务的主要做法有：第一，直接为企事业单位、中小零售商、宾馆等法人团体服务，顾客一律凭“会员证”入场购物，并可携带一名助手入内。
第二，商场的设计、商品的包装和经营管理都服从于为法人团体服务，并在商品信息和经营咨询上给予会员单位无偿的服务。
如每周向会员单位寄送邮报，提供商品特性、质量、规格和价格等信息，以便于客户作采购决策。
第三，公司和各商场均设立客户咨询服务部门，通过对所收集信息的分析，针对各客户的经营情况进行业务咨询，提供有效的方案，帮助客户提高业绩。
参考案例麦德龙客户需求分析体系欧洲批发商麦德龙公司于1964年创立，以其崭新的理念和管理方式在德国及欧洲其他19个国家迅速成长并活跃于全世界。
它是《财富》500强企业之一。
1995年，麦德龙公司携自己成功的管理模式和先进的信息管理系统落户上海，并迅速向外扩展。
至2000年，麦德龙已相继在上海、无锡、宁波、南京、福州等地开设8家分店。
能够迅速在中国扩张，麦德龙肯定有自己的成功要诀：通过对客户范围进行定义和限制，利用严格、标准、高度电子化的供应链管理体系降低成本，从而赢得巨大的生存和发展空间。
1、明确限定客户群，主动接近客户麦德龙在自己的供应链运作中反复强调无论做什么，都不要忘了供应链的另一端是客户，这是最重要的。
有时，人们一味地追求标准化，而忽略了他们的客户。
麦德龙整个供应链的运作，则是由顾客的需求来拉动的。
因而，它是站在客户的角度去思考，提供更加完善的商品和服务。
在此基础上，麦德龙意识到，如果不限定客户，让所有人都来，那么，首先，运营成本就要增加，管理难度也加大。
例如，可以在货架上放一件一件的商品，也可以在货架上放一箱一箱的商品。
要在货架上摆一箱可口可乐，一件一件地放，要放24次。
如果一箱一箱地放，一次就够了，可以从接货处直接用机器将货品摆上货架。
麦德龙选择那些愿意一箱一箱购买的客户，而不是那些希望一件一件零买的客户，这样可以减少操作成本。
操作成本的减少就意味着人员成本的减少，因此麦德龙的商店不需要太多的人。
其次，在清楚知道有哪些用户的基础上，就可以分析他们的需求，增加他们喜欢的商品，移去他们不需要的商品。
这就可以优化麦德龙的商品品种。
其他零售店可能需要40万种商品去满足他们的顾客需求，而麦德龙只需要15万种。
为了减少成本，提高企业的生产效率，麦德龙规定了自己的客户群，它主要针对专业客户，如中小型零售商，酒店，餐饮，工厂，企事业单位和政府团体等，其对客户的管理就是对客户实行不收费的会员制，并建立了客户的信息管理系统。
麦德龙(Metro)1964 年春天,一家营业面积 1.4 万平方米的仓储商店在德国开业了。
在欧洲传统批发日渐萎缩的大背景下,这家打着“现购自运”营销新理念的分销店显得十分抢眼。
历史证明,麦德龙的营销观念的确代表了商业发展的新趋向。
麦德龙经过 40 年的努力和扩展,已成为欧洲最大的商业连锁公司之一。
1997 年麦德龙收购了欧洲分销业的另一巨头万客隆在欧洲的零售业务,进一步巩固了在欧洲的领先地位,并加强了在全球的扩张。
在 1999 年世界零售百强中排位第三,也多次名列《财富》杂志评选的世界 500 强。
到 2002 年末,麦德龙在全世界 20 多个国家和地区建立了 3000 多家分店,拥有近 20 万员工。
《财富》杂志在 2002 年度公布的世界 500 强企业中, 麦德龙以 443 亿美元的销售额名列第 72 位 ,2003 年以 487 亿美元的销售额名列第 58 位。
一、麦德龙的现购自运制一个成功的企业总有它独到的经营理念,在麦德龙就是“现购自运”制。
“现购自运”的概念其实很简单:现金交易,自选自运。
麦德龙向供应商提供定货单,供应商直接送货;顾客进商场购物现金结算。
这既简化了麦德龙与顾客的交易关系,也简化了麦德龙与供应商的交易。
其目的是尽量提高资金和货物的周转,缩短产品从生产到消费的周期,达到低成本运营并让最终消费者得到最大实惠的目的。
现购自运制的概念,同时也意味着流通领域的一种新型关系--伙伴关系的诞生。
麦德龙的现购自运制是全世界最成功的,已积累了 30 多年的独特经验。
“现购自运”制的主要特征就是进销价位较低,现金结算,勤进快出,自备运输工具,这在供应商、麦德龙、零售商或团体消费者之间构建了一种提货都要现金支付的关系,使商品在三者之间能以最小的成本和最少的资金在最短的时间完成流通,从而使风险减少,效率提高。
不容否认,低廉的价格确实也是麦德龙赢得市场的重要原因,然而,麦德龙的价格优势究竟是如何形成的呢?原因是四个方面:1、坚持低成本经营,仓储商店的特点就是商场内不进行非必要性的装饰,从而降低了投资成本,而且麦德龙从开业至今没做过一个广告,按其说法是:将宣传费用省下来,转为对客户的利益让渡,而由此形成的“口碑效应”却不比广告效果差。
德国麦德龙CRM案例分析
CRM(Customer Relationship Management)，即客户关系管理,CRM的主要含义就是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意程度，从而提高企业的竞争力的一种手段。
麦德龙简介
德国麦德龙集团(METRO)是当今欧洲第三、世界第五的贸易和零售集团，拥有六大独立销售业态，其中，麦德龙现购自运制公司(METRO C&&C)最具竞争力和特色，其销售额约占集团销售的50%，居全球各大现购自运制商业集团之首，拥有绝对优势。
麦德龙面对的消费群不是个人和家庭,而是通过会员制的形式,锁定具有批量购买能力的终端零售商和机关事业单位。
麦德龙集团在中国投资建成的锦江麦德龙现购自运有限公司已经在中国开设了26家现购自运制商场，进入中国短短十年时间，吸纳会员300余万，并日益庞大。
在竞争激烈的中国商品流通市场，麦德龙为什么会成功？
麦德龙客户关系管理成功经验：
GMS与C&C高度整合基于会员制的现购自运制成功的关键因素之一在于其强大的客户关系管理系统，扎实到位的数据分析技术大大领先于本土竞争对手。
信息的收集、传递、分析与处理是决定现代商场的成败关键。
信息管理系统发展的滞后，人与系统的不协调，往
往是本土商场信息管理的致命伤。
“一切由数据说话”——德国人的严谨作风和务实态度使信息管理成为一种高级管理。
GMS客户管理和商品查询系统与客户开发部门（CC），乃至整个商场的高度整合很大程度上促成了麦德龙的成功，值得我们研究和借鉴.
GMS客户管理和商品查询系统
全球所有的麦德龙现购自运商场均采用向ORACALE公司订制开发的“GMS客户管理和商品查询系统”，由计算机对客户数据和商品销售情况及库存数据进行管理和控制，能根据历史资料自动预测销售、制订采购计划，产生订单，功能强大，在全球零售贸易集团中仅次于沃尔玛的决策支持系统，为开展全面的客户关系管理提供了强有力的信息支持。
各个商场都设置了EDP电脑部门，负责对GMS系统进行日常维护。
研究报表是各级管理阶层主要的日常工作内容之一。
由GMS系统生成的各种年度、季度、月度、周、日销售报表，包括库存报表、各时期销售总计报表、各时期分类销售统计报表、各年同期各类商品销售对比报表、各年同期分类客户数和账单数对比报表、各时区横向和纵向销售对比报表、修正报表、产品修改列表等等，从多角度将数据整合成为有用的信息，是商场及总部预测需求、适应变化、为客户提供及时应变商品和服务的重要依据。
GMS客户管理系统界面包括客户单位编号、名称、地址、电话号码、
传真号码、持卡人姓名、开卡日期、所属客户种类、购买各类商品金额的各年度统计、详细购买记录等情况。
GMS商品查询系统界面包括商品编号、商品描述、供应商编号、供应商描述、价格、到货日期、到货数量、总销售量、库存、增值税率、是否处在广告期、是否专卖商品、是否零售商品、是否限制商品、最小起订数量(重量、体积)、有效天数、所属销售部门、种类及订货建议等详尽信息。
客户的每次购买行为由POS扫描商品条码为驱动都自动记录在系统当中，库存等动态商品数据，相关购买信息自动生成，进入商品管理系统，同时生成客户购买信息，将金额、种类记入该客户的购买统计数据中。
由于GMS系统在商场各部门、各商场、各区域总部、国家总部及德国总部之间实时相连，且一般有英语及所在国语言两个版本，因此查看数据非常方便，更便于集团高层掌握与控制全局。
人与系统充分协调
人工与自动系统充分协调配合，麦德龙现购自运商场的客户开发部门以GMS系统为支撑，不仅起到信息桥梁的作用，更注重以尽可能低的价格为专业客户提供高质量商品及系统商业方案的管理宗旨，充分体现与专业客户共同发展，创造双赢的先进客户关系管理思想，不同于其他商场的类似部门。
客户开发部门(C&C)
现付自运制（cash & carry简称C& C）
客户开发部门(CC)是麦德龙现购自运商场进行客户关系管理的重要门户，为充分保障GMS系统更有效地进行客户关系管理，麦德龙的客户开发人员每天都会在外出拜访客户之前调用《ME600表》，查看该客户在商场的历史消费记录，包括消费时间统计、种类统计、金额统计、最大成交额等等，并结合商场该时期内商品价格为客户事先制订一个推荐采购计划，往往主动、及时地满足了客户需要。
对于大宗客户，GMS系统有更为详细的销售统计和分析技术。
除此之外，客户开发人员每天、每周、每月、每年都要依据GMS实时生成的各种销售报表制订详尽的客户开发计划，客户开发部门密切注视各种类和各时区、路段客户的销售增幅，随时调整计划。
每天工作结束，客户开发人员要根据拜访情况填写各种表格来更新GMS系统中的客户资料数据和销售建议。
并提供针对性的服务和信息支持。
麦德龙还积极建立稳定的信息渠道，通过电话拜访、咨询员专访、邮寄麦德龙邮报、信件联络、客户交流会等形式促进信息反馈，了解市场，修正其经营策略和管理决策。
河南亦锐营销策划的建议：
一个现代化的大型商场必须具备功能完备、运行稳定的信息管理系统乃至决策支持系统，对于本土商场，最重要的是采取合理方案，建设
符合自身特点的系统。
解决好人与系统的协调关系，整合资源，是提高信息管理系统的运作效率、改进客户关系管理的关键。
有了系统，而人员素质跟不上，经营观念滞后，数据没有得到充分挖掘，不能化数据为信息，化信息为销售策略，才是一些本土商场信息管理失败的真正原因。
我们更加缺乏的，应该是外商对手“数据第一”的务实态度。
