连锁案例5 麦德龙的发展之路作为德国最大全球第三的零售巨头麦德龙目前已在 28 个国家开业，在全世界拥有超过83425名员工。
早在1995年就与锦江集团合作并选择上海作为进军中国的第一战场。
1996年10月，上海锦江麦德龙购物中心有限公司在上海普陀开业。
开业两个月之后，商场的销售额就达令人咋舌的1.2亿元。
可谓顺利掘到第一桶金。
之后迅速地在上海、无锡、宁波、南京、福州、青岛、武汉、杭州、重庆、长沙、成都、东莞等城市开设了多家分店，基本上在华东、华中、华南、西南布设成功一张漂亮的网。
早在2001年在中国销售额达到了50亿元人民币。
值得注意的是，麦德龙无锡店开张当日营业额就达900万元，创麦德龙全世界连锁店首日开业营业额最高记录。
之后2002年12月麦德龙集团在华北地区的第一家门店——天津红桥商场正式开张营业，拉开了进军华北的序幕。
最终完成了全国网络架构建设。
相比另外两个国际巨头及国内强势零售商们，麦德龙扩张速度并非最快。
其某位高层人士轻松地笑语：相对于速度，我们更追求的是稳健。
相对于知名度，我们更注重有效渗透率。
麦德龙每家分店盈利能力都有保障，不会象有些人为新店盈利而焦头烂额。
相对于别人，这里的人流并不拥挤，但单张发票营业额要高出其它大卖场许多倍，每个商场只要运转一、两年后就可进入盈利状态，这是麦德龙坚持自我的收获。
不难听出，其言下之意麦德龙在默默耕耘悄悄赚钱。
一、做足准备，选对伙伴。
麦德龙进入中国，并不是一朝一夕仓促行事。
此前，他们做了足足6年市场调查和研究，对于中国零售市场的机会与风险甚至比当时大多数国内零售业者更为透彻。
并且不敢单打独斗，而是与中国著名的锦江集团合作，建立上海锦江麦德龙购物中心有限公司。
借助锦江集团的市场经验、市场网络和更为重要的是在政府行业中广泛人脉，得以实现以上海为中心迅速向外扩展。
反观有些知名国外和国内零售企业，不做多少准备而贸贸然进入一个市场，没多久便铩羽而回，确实值得借鉴。
二、独到的模式定位。
麦德龙在中国经营理念上和经营方式上沿用麦德龙在国际上运用娴熟的现购自运制模式。
麦德龙的现购自运制（Cash＆Carry）是全世界最成功的，已积累了30多年的专有技术，其特征是进销价位较低，现金结算，勤进快出，消费者自备运输工具。
主要包括"一制二论"，一制是"C&C"制，两论是有限消费者论和有限利润论。
一制即"C&C"制，英文"Cash & Carry"缩写，意思是"现付自运"，它有两层含义： 1．进货环节：商品由供货商送货上门，之后麦德龙以现金为货款结算方式，结算时间一般在1-2个月之间。
2．销售环节：商品以大包装形式摆放在超市内货架上，由消费者自由选购。
货款以现金支付，商品由消费者自己负责运输。
"C&C"制的主要特点是进、销低价位，现金结算，勤进快出，自备运输工具，降低了流通成本，缩短了流通时间。
两论之一的“有限消费者论”为：商场从众多的消费对象中确定自己特定的目标市场消费群体，直接为企事业单位、中小零售商、宾馆、餐厅、部队、工厂、学校等法人团体服务。
另外一论“有限利润论”为：麦德龙只是维持一个合理的、较低的利润水平，既保证商品销售价格维持在一个较低的水平，又使自己通过这一环节还能得到合理的销售利润。
并且麦德龙这种模式的到来恰逢其时，很适合中国变化中的国情。
麦德龙现购自运起源于BTB(商对商)领域，主要为自己拥有职业或业务的不同类型会员客户提供服务，如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。
而中国恰恰是这类机构很多的国家，市场潜力很大。
而随着现代化进程的发展，中国现有批发系统对此类机构供货服务的缺陷日益突届，批发交易市场正日益失去对小型店铺的吸引力。
而麦德龙的到来正好是提供了一个具有现代潮流的非常不错的选择。
三、完整精细的管理制度相对于国内许多企业当中普遍存在的无规则、随意性、暗箱操作、部门间横向联系、协作较差，规章制度不配套等问题，麦德龙的管理不属于那种狭义的、线性的、因果的管理，而是一种整体的、立体式的管理系统。
1、完整的业务流程控制。
C&C 的大进大出、快进快出模式，如果没有对每个环节的严格控制，那么在超市运营过程中的跑冒滴漏就足以将自己淹死。
为此，麦德龙设计了一套从采购到销售的业务流程，并彻底电脑化，运用信息技术实现全程的管理和监督，使整个进、存、销过程都处于公司的动态监控之下，有效防止了各个环节上的人情干扰、无谓损失。
首先采购部谈价以后把商品信息、供货商信息、采购员编号等输入GMS系统→各分店根据物流管理系统的库存量决定是否订货→供应商收到订单以后进行配货、送往分店→分店收货部收到货物后检查GMS系统中有无此项订单、根据订单数目收货→收货后上架、输入GMS系统及POS系统，客户购买时，销售数据通过POS系统与GMS的界面实时传到GMS系统（库存减少、销售增加）→然后这些数据通过GMS界面进入会计财务系统及监控系统MIE。
每月结束以后，财务系统(SAP)将运输费用、人事费用等费用数据转入MIE系统。
2、完善的表格化管理。
麦德龙对卖场的订货、销售、毛利、库存、周转率这些很重要的数据进行比较、分析，制作成各种不同的报表。
包括：1）每日营业额报告。
把每天的营业额与预算作比较，同时把本月累计到这一天、本年度累计到这一天的数据与预算和去年同期作比较。
2）单店的每日营业额报告。
项目更多更细，包括账单数，平均金额，各小类商品的每日销售额、累计销售额以及广告销售比例等，以帮助单店经理了解影响销售的具体因素。
3）每月毛利分析报告。
列明食品和非食品、各分店直至各商品组的毛利数据，并在分店间作比较，通过这种比较，可以优化各分店的商品结构。
4）每月库存量报告。
按不同级别管理需要，分别出具10多种不同的报告。
5）每月食品及非食品的综合数据分析报告。
以商品组为单位，对每个分店进行统计、比较。
6）每月消费者信息报告。
通过账单数、平均金额来分析客户的构成。
通过消费者来多少次，了解那些仅仅是注册消费者的比例，作针对性地访问。
对当月开发的消费者作统计，以了解开发的成果。
7）每月人事费用分析报告。
8）每月管理信息报告。
这是一个综合的报告，它集中了年初预算的所有指标，包括销售、毛利、毛利率、人事费用、广告销售比例、库存量、库存周转率等方面的预算数据，实际完成，完成预算的比例，与去年同期比较，给最高管理阶层参考。
3、独到的麦德龙思维模式。
麦德龙要求职工要有程序的思想，要按程序做事、按规范做事、按制度做事、按质量要求做事，要具有良好的职业态度和敬业精神，要忠于企业，对企业的发展前景保持信心。
为了使职工具有麦德龙所要求的思维模式，在入职时，麦德龙首先要进行入职培训，每人发一本厚厚的员工手册；然后在工作中严格规范。
四、和谐融洽的商供关系相对于中国商业市场中日益严峻的商供关系，麦德龙要从容得多。
2004年11月上海，2000多家供应商应邀参加了麦德龙中国供应商大会，90列20排座位座无虚席。
也是德龙集团全球最大规模的供应商会议。
现场相见甚欢的融洽气氛足以证明麦德龙与供货商关系良好。
麦德龙高层坦言，由于这良好的关系，可以拿到最优惠的价格，最快捷的供应服务。
做到这点其实也很容易，就是把供应商真正当作合作的伙伴。
关键就是及时回款。
麦德龙的现货自运配售能够保证对供应商的货款即时支付。
从而获得了众多供应商的鼎力支持。
单就现购自运模式来说，在现代商业中并不算得上有多少先进之处。
然而麦德龙将其运作得如此成功，关键在于超强的执行能力和诚信心态。
这些正是其它相关企业应该真正学习的地方。
问题：1．参照案例内容，说明门店营运管理目标和标准。
2．麦德龙表格化管理体现了对利润的严格控制，以你的理解，评价连锁企业收益的指标有哪些？3.麦德龙的"C&C"制，英文"Cash & Carry"缩写，意思是"现付自运"，其一层含义在进货环节：商品由供货商送货上门，之后麦德龙以现金为货款结算方式，结算时间一般在1-2个月之间。
这一制度要求麦德龙与供应商建立牢固的伙伴关系，与这样的供应商建立渠道关系的谈判前应作哪些准备工作，谈判时又要特别注意些什么内容？4、麦德龙成功的要素主要有哪些？参考答案：1．麦德龙成功要素之一在于完整精细的管理制度。
参照案例内容，说明门店营运管理的目标。
（一）销售目标（二）产品组合与服务目标（三）经济效益目标（四）发展目标2．麦德龙表格化管理体现了对利润的严格控制，以你的理解，评价连锁企业收益指标有哪些？收益性指标反映连锁企业获利能力。
评估主要指标有：营业额达成率、毛利率、营业费用率、净利额达成率、净利率、总资产报酬率等。
（1）营业额达成率营业额达成率＝实际营业额／目标营业额×100％营业额达成率的参考指标是100％～110％之间。
（2）毛利率毛利率＝毛利额／营业额×100％毛利率的参考标准是16％～18％以上。
（3）营业费用率营业费用率＝营业费用／营业额×100％该项指标越低，说明营业过程中的费用支出越小，门店的管理越高效，获利水平越高。
营业费用率的参考标准是14％～16％以下。
（4）净利额达成率净利额达成率＝税前实际净利额/税前目标净利额×100％净利额达成率的参考标准是100％以上。
（5）净利率净利率＝税前实际净利／营业额×100％净利率的参考标准是2％以上。
（6）总资产报酬率总资产报酬率＝税后净利润／总资产×100％总资产报酬率的参考标准是20％以上。
3.麦德龙"C&C"制，英文"Cash & Carry"缩写，意思是"现付自运"，其一层含义在进货环节：商品由供货商送货上门，之后麦德龙以现金为货款结算方式，结算时间一般在1-2个月之间。
这一制度要求卖德龙与供应商建立牢固的伙伴关系，与这样的供应商建立渠道关系的谈判前应作哪些准备工作，谈判时又要特别注意些什么内容？（20分）A 供应商所处行业市场深入了解B 供应商对市场竞争者、品牌认知C 供应商所面对特定消费者的消费习惯D 该供应商一切详细信息，特别是产品信息、市场同类企业竞争产品信息、主要的消费群体、销售渠道、生产能力、价格水平、经营方式等E 评估该供应商对麦德龙渠道需求程度F 成本利润核算，包括从供应商角度对产品成本利润核算和从麦德龙角度对销售产品成本利润的核算，为供应链上所有的合作者保留一份收益A 对供应商诚信，互信气氛B 给供应商预留利润C 让供应商明白，双方之间不是竞争关系，而是双赢D 关注生产条件、生产成本和质量、售后问题。
