麦德龙案例分析26页PPT

麦德龙在中国的竞争战略麦德龙集团是欧洲第三大、世界第五大贸易和零售集团。

目前麦德龙集团拥有众多品牌和6个独立的销售业态，总部位于德国杜塞尔多夫市，连锁店分布在全国28个国家，遍布欧洲、非洲和亚洲，2002年营业额高达515亿欧元，员工超过24万人。

现拥有麦德龙现购自运制商场450家、Real超大型超市281家、Extra超市486家、Media Market/Saturn 电器店401家、Praktiker 家居店342家、Kaufhof 百货商场149家、其他销售业态219家。

麦德龙在中国的良好销售业绩主要得益于它采取的正确的竞争战略，也就是低成本集聚战略，这主要反映在其目标市场的选择和低成本的运作上。

一、“有限顾客论”麦德龙集团在目标市场的选择上奉行“有限顾客论”。

麦德龙集团在全球有多种经营模式，如百货商场、大型超市、超级市场、专业店、仓储式会员店、大型装饰建材商场等。

经过对中国市场长达6年的市场调研，麦德龙率先在中国引入了仓储式会员店。

这种业态的主要顾客是小型零售商，他们对采购的要求是数量少、品种多，以有限的资源形成较丰富的商品结构，目前中国还较缺乏能满足这样的批发机构。

据统计，上海地区商业系统中，从业100人以下的企业占97%，资金在100万元以下的企业占92.5%，市场潜力很大，具备实行目标集聚战略的市场条件。

麦德龙为“有限顾客”提供高品质服务的主要做法有：第一，直接为企事业单位、中小零售商、宾馆等法人团体服务，顾客一律凭“会员证”入场购物，并可携带一名助手入内。

第二，商场的设计、商品的包装和经营管理都服从于为法人团体服务，并在商品信息和经营咨询上给予会员单位无偿的服务。

如每周向会员单位寄送邮报，提供商品特性、质量、规格和价格等信息，以便于客户作采购决策。

第三，公司和各商场均设立客户咨询服务部门，通过对所收集信息的分析，针对各客户的经营情况进行业务咨询，提供有效的方案，帮助客户提高业绩。

麦德龙电子商城案例分析电商热点案例分析（以麦德龙开通网上商城为例）题目麦德龙网上商城案例分析小组成员刘泽宇、曹海洋、唐恒徐湘波、卜繁太专业班级物流102班指导教师禹银艳分院管理学院宁波理工学院（一）调研对象简介1、麦德龙简介麦德龙股份公司（Metro AG）常称作“麦德龙超市”，是德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，在麦德龙和万客隆（仅限欧洲）品牌旗下拥有多家麦德龙现购自运商场，是德国股票指数DAX的成分公司，世界500强之一，分店遍布32个国家。

由奥托拜斯海姆（Otto Beisheim）创建，目前总部位于杜塞尔多夫。

1964 年，在商业领域中，一个崭新理念和管理方式在德国诞生了，这就是麦德龙。

在全球32个国家中经营现购自运制（Cash and Carry，C&C）商场、大型百货商场、超大型超市折扣连锁店、专卖店等。

2、麦德龙经营理念麦德龙是世界第一的现购自运制商业集团。

1964，Otto Beisheim博士教授在德国成立了第一家针对专业顾客的麦德龙现购自运有限公司，1971年第一家海外商场开业。

现购自运的麦德龙集团是全球批发市场的领头羊，拥有麦德龙和万客隆(仅限欧洲)品牌下的多家麦德龙现购自运商场。

2002年麦德龙现购自运销售额达到240亿欧元，46.5%的集团销售额来自麦德龙现购自运，其中四分之三来自海外。

麦德龙现购自运是麦德龙集团发展的重要推动力。

目前已在30个国家内设立700多家商场，销售区域呈现出高度国际化。

2002年麦德龙在全世界拥有超过72,000名员工。

德国杜塞尔多夫麦德龙国际管理组织有限公司掌控全球销售。

“现购自运”是指专业顾客在仓储式商场内自选商品，以现金支付并取走商品。

与传统的送货批发相比，现购自运的优势在于较好的性价比，食品和非食品分类范围广，即时获得商品，更长的营业时间。

商场提供17000种以上食品，30000种以上的非食品。

特别是在生鲜食品的供应上，包括水果/蔬菜、活鱼、肉制品、奶制品。

德国麦德龙CRM案例分析CRM(Customer Relationship Management)，即客户关系管理,CRM的主要含义就是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意程度，从而提高企业的竞争力的一种手段。

麦德龙简介德国麦德龙集团(METRO)是当今欧洲第三、世界第五的贸易和零售集团，拥有六大独立销售业态，其中，麦德龙现购自运制公司(METRO C&&C)最具竞争力和特色，其销售额约占集团销售的50%，居全球各大现购自运制商业集团之首，拥有绝对优势。

麦德龙面对的消费群不是个人和家庭,而是通过会员制的形式,锁定具有批量购买能力的终端零售商和机关事业单位。

麦德龙集团在中国投资建成的锦江麦德龙现购自运有限公司已经在中国开设了26家现购自运制商场，进入中国短短十年时间，吸纳会员300余万，并日益庞大。

在竞争激烈的中国商品流通市场，麦德龙为什么会成功？麦德龙客户关系管理成功经验：GMS与C&C高度整合基于会员制的现购自运制成功的关键因素之一在于其强大的客户关系管理系统，扎实到位的数据分析技术大大领先于本土竞争对手。

信息的收集、传递、分析与处理是决定现代商场的成败关键。

信息管理系统发展的滞后，人与系统的不协调，往往是本土商场信息管理的致命伤。

“一切由数据说话”——德国人的严谨作风和务实态度使信息管理成为一种高级管理。

GMS客户管理和商品查询系统与客户开发部门（CC），乃至整个商场的高度整合很大程度上促成了麦德龙的成功，值得我们研究和借鉴.GMS客户管理和商品查询系统全球所有的麦德龙现购自运商场均采用向ORACALE公司订制开发的“GMS客户管理和商品查询系统”，由计算机对客户数据和商品销售情况及库存数据进行管理和控制，能根据历史资料自动预测销售、制订采购计划，产生订单，功能强大，在全球零售贸易集团中仅次于沃尔玛的决策支持系统，为开展全面的客户关系管理提供了强有力的信息支持。

案例分析设计德国麦德龙公司是全球最大的连锁超市之一，在全球多个国家都有分店。

以下是一则关于德国麦德龙公司的案例分析。

德国麦德龙公司在中国的发展面临着许多挑战。

首先，中国市场对于超市行业来说是一个充满竞争的市场。

有许多本土超市品牌和外国连锁超市品牌已经进入中国市场并取得了一定的市场份额。

因此，德国麦德龙公司需要找到独特的竞争优势来与其他竞争对手区分开来。

其次，中国市场对于食品安全非常重视。

在过去几年中，一系列食品安全事件让中国消费者对外国食品产生了一定的质疑。

麦德龙需要采取措施来保证其产品的质量和安全，并与消费者建立起信任关系。

另外，中国消费者在购物时注重体验和服务。

他们希望能够获得更多的选择和个性化的服务。

因此，德国麦德龙公司需要根据中国消费者的需求进行商品选择和店铺布置，并提供更加细致入微的服务。

为了应对这些挑战，德国麦德龙公司需要制定一套适合中国市场的发展战略。

首先，公司需要加大对中国市场的研究，了解中国消费者的需求和市场趋势。

然后，公司需要对其产品进行定制化，根据中国消费者的口味和偏好来选择和推广产品。

此外，公司还可以与当地企业合作，利用当地资源和渠道来提供更好的服务。

在品牌建设方面，公司需要加强与消费者的互动，获得他们的反馈和建议，并及时做出改进。

公司还可以通过提供优质的售后服务和增加用户粘性来树立良好的品牌形象。

此外，德国麦德龙公司还可以利用互联网的力量来推广和销售产品。

通过建立在线销售平台和社交媒体账号，公司可以与更多的消费者接触，并提供更方便快捷的购物体验。

总之，德国麦德龙公司在中国市场的发展面临着许多挑战，但也有着巨大的机遇。

通过深入了解中国市场，制定符合中国消费者需求的发展战略，加强品牌建设和利用互联网的力量，公司可以取得在中国市场的成功。

麦德龙物流案例分析一、基本资料德国麦德龙超市集团（METRO Group）,成立于1964年，以其崭新的理念和管理方式在德国及欧洲其他19个国家迅速成长并活跃于全世界。

是世界第三大商业集团，也是欧洲最大的从事批发业务的大型连锁公司，更是Fortune500强企业之一。

麦德龙还是国际知名的现购自运(C&C)经销系统的领头公司，主要瞄准集团消费和中小商店等批量购买者。

麦德龙集团公司运作分成四部分，拥有六个独立销售区域及不同品牌，设在德国杜塞尔多夫市的麦德龙国际管理组织有限公司掌控着全球销售。

现购自运针对商业和专业顾客，其它部分则针对零售销售和最终顾客。

麦德龙是世界第一的现购自运制商业集团。

1964年第一家麦德龙现购自运商场在德国开业，1971年第一家海外商场开业。

从那时起“麦德龙理念”被不断证明是富有活力的和灵活的，可运用于各种市场环境。

麦德龙于1995年来到中国并与中国著名的锦江集团合作，建立了锦江麦德龙现购自运有限公司。

1996年，麦德龙在上海开设了第一家商场，并开设了第一家大型仓储式会员制连锁商场，将麦德龙的现购自运制商业形态导入中国，填补了中国在仓储业态上的空白。

麦德龙现在中国已建立18家现购自运制商场，主要集中在东南沿海和中部地区，拥有140万客户，员工总数超过5，000人。

按照计划德国麦德龙从2004年开始，在中国每年新开10家店，麦德龙未来3-4年在中国将会开到45家店。

二、案例分析供应链管理是中国大部分企业最薄弱的环节，随着国外优秀企业的大量涌入，越来越多的中国企业经理人认识到供应链管理是企业提高经营效率、创造竞争优势的关键。

在这里我们看一看麦德龙公司（Metro）是如何对客户范围进行定义和限制，如何通过严格、标准、高度电子化的供应链管理体系降低成本，从而赢得巨大的生存和发展空间。

1、动态管理动态管理是供应链管理的目标之一，其目的就是要降低商品库存。

因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。

分析麦德龙商场的客户管理工作案例对于企业来说，客户是很重要的一部分资源，因此，很有必要对于客户进行相应的管理工作。

本文以德国麦德龙商场为案例，分析麦德龙的客户管理经验。

麦德龙的成功很大程度上源自麦德龙的基于会员制的客户关系管理工作系统以及人与系统的协调。

德国麦德龙集团(METRO)是当今欧洲第三、世界第五的贸易和零售集团，拥有六大独立销售业态，其中，麦德龙现购自运制公司(METROCC)最具竞争力和特色，其销售额约占集团销售的50%，居全球各大现购自运制商业集团之首，拥有绝对优势。

麦德龙集团在中国投资建成的锦江麦德龙现购自运有限公司已经在中国开设了26家现购自运制商场，进入中国短短十年时间，吸纳会员300余万，并日益庞大。

麦德龙面对的消费群不是个人和家庭，而是通过会员制的形式，锁定具有批量购买能力的终端零售商和机关事业单位。

基于会员制的现购自运制成功的关键因素之一在于其强大的客户关系管理工作系统，扎实到位的数据分析技术大大领先于本土竞争对手。

GMS客户管理工作thldl 和商品查询系统与客户开发部门(CC)，乃至整个商场的高度整合很大程度上促成了麦德龙的成功。

GMS客户管理工作和商品查询系统领先同行全球所有的麦德龙现购自运商场均采用向ORACALE公司订制开发的“GMS客户管理和商品查询系统”，由计算机对客户数据和商品销售情况及库存数据进行管理工作和控制，能根据历史资料自动预测销售、制订采购计划，产生订单，功能强大，在全球零售贸易集团中仅次于沃尔玛的决策支持系统，为开展全面的客户关系管理工作提供了强有力的信息支持。

各个商场都设置了EDP电脑部门，负责对GMS系统进行日常维护。

研究报表是各级管理工作阶层主要的日常工作内容之一。

由GMS系统生成的各种年度、季度、月度、周、日销售报表，包括库存报表、各时期销售总计报表、各时期分类销售统计报表、各年同期各类商品销售对比报表、各年同期分类客户数和账单数对比报表、各时区横向和纵向销售对比报表、修正报表、商品修改列表等等，从多角度将数据整合成为有用的信息，是商场及总部预测需求、适应变化、为客户提供及时应变商品和服务的重要依据。

麦德龙在中国的竞争战略案例分析第1部分案例 (1)1.1案例背景 (1)1.2麦德龙集团的创立及发展概况 (2)1.2.1麦德龙在国际上的发展 (2)1.2.2麦德龙面临的国际竞争形势 (3)1.3麦德龙在中国的发展及面临的竞争形势 (4)1.3.1麦德龙在中国的创立发展 (4)1.3.2麦德龙在中国面临的竞争形势 (5)1.4麦德龙在中国的竞争战略体系 (7)1.4.1差异化战略 (8)1.4.2总成本领先战略 (12)1.5麦德龙在中国发展中存在的问题.、.......................，......、‘.、....、.，二，，二，.. (20)第2部分案例分析 (22)2.1麦德龙在中国的SWOT分析 (22)2.1.1麦德龙潜在的内部优势((Strengths) (22)2.1.2麦德龙的内部劣势(Weaknesses) (23)2.1.3麦德龙的外部机遇(Opportunities)二。

(24)2.1.4麦德龙的外部威胁((Threats) (26)2.2麦德龙在中国的竞争战略分析 (27)2.2.1五种竞争力分析 (27)2.2.2差异化战略分析 (28)2.2.3总成本领先战略分析 (31)2.3麦德龙在中国的发展需改进的问题及对策 (33)哈尔滨工程大学_I_商管理硕士学位论文2.3.1改善供应链管理，提高效率，降低物流成本 (33)2.3.2增加自有品牌份额，满足专业客户需求 (35)2.3.3扩大宣传，树立企业形象，加强媒体的沟通 (37)2.3.4利用互联网和信息技术扩大多种业态经营 (37)2.4麦德龙等国际企业经验对中国商业企业的借鉴 (38)结论 (42)参考文献 (43)瑚郭死尽荆剑期间发祠翔幻跻明群融畴狮刑课 (45)致谢 (46)个人简历 (47)7哈尔滨_I=程大学_[商管理硕士学位论文第1部分案例1.1案例背景长期以来，我国零售商业处于以百货商店和日用杂货店为主体的单店独立经营格局，由于盲目兴建，定位不明确，缺乏特色，百货商店于20世纪80年代末和90年代初己趋于饱和，企业效益逐年下降。