麦德龙 案例分析

麦德龙在中国的竞争战略麦德龙集团是欧洲第三大、世界第五大贸易和零售集团。

目前麦德龙集团拥有众多品牌和6个独立的销售业态，总部位于德国杜塞尔多夫市，连锁店分布在全国28个国家，遍布欧洲、非洲和亚洲，2002年营业额高达515亿欧元，员工超过24万人。

现拥有麦德龙现购自运制商场450家、Real超大型超市281家、Extra超市486家、Media Market/Saturn 电器店401家、Praktiker 家居店342家、Kaufhof 百货商场149家、其他销售业态219家。

麦德龙在中国的良好销售业绩主要得益于它采取的正确的竞争战略，也就是低成本集聚战略，这主要反映在其目标市场的选择和低成本的运作上。

一、“有限顾客论”麦德龙集团在目标市场的选择上奉行“有限顾客论”。

麦德龙集团在全球有多种经营模式，如百货商场、大型超市、超级市场、专业店、仓储式会员店、大型装饰建材商场等。

经过对中国市场长达6年的市场调研，麦德龙率先在中国引入了仓储式会员店。

这种业态的主要顾客是小型零售商，他们对采购的要求是数量少、品种多，以有限的资源形成较丰富的商品结构，目前中国还较缺乏能满足这样的批发机构。

据统计，上海地区商业系统中，从业100人以下的企业占97%，资金在100万元以下的企业占92.5%，市场潜力很大，具备实行目标集聚战略的市场条件。

麦德龙为“有限顾客”提供高品质服务的主要做法有：第一，直接为企事业单位、中小零售商、宾馆等法人团体服务，顾客一律凭“会员证”入场购物，并可携带一名助手入内。

第二，商场的设计、商品的包装和经营管理都服从于为法人团体服务，并在商品信息和经营咨询上给予会员单位无偿的服务。

如每周向会员单位寄送邮报，提供商品特性、质量、规格和价格等信息，以便于客户作采购决策。

第三，公司和各商场均设立客户咨询服务部门，通过对所收集信息的分析，针对各客户的经营情况进行业务咨询，提供有效的方案，帮助客户提高业绩。

案例13：麦德龙仓储式超市的客户管理一、背景情况二十世纪九十年代，仓储式超市经营模式的创始者，总部设在德国的麦德龙（METRO）将仓储式超市——这种影响世界商业发展的新型业态带入中国，其所特有的新战略、新思路和新理念，对国内零售业的发展有很好的借鉴作用。

麦德龙集团成立于1964年，位于当今世界500强的前50位，在国际商业企业中排名第三，也是世界上最大的现付自运制的商业连锁公司。

1995年麦德龙集团旗下的荷兰公司与上海锦江集团合资成立上海锦江麦德龙集团，并于1996年在上海开设了第一家大型仓储式会员制连锁店，截至2001年上海锦江麦德龙集团已开设了15家连锁超市，其中仅上海地区就开设了4家，各卖场拥有的会员数均超过11万，营业额排名位于全国连锁业百强第九位，销售额达49.4亿元。

二、麦德龙仓储式超市的客户管理仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。

超市既是服务中心又是配送批发中心。

这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。

（一）有限的目标顾客户绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。

而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位，且不收取会员管理费用。

因此，麦德龙仓储式超市直接为企事业单位、中小零售商、宾馆、餐厅、部队、工厂、学校等法人团体服务。

经过三十多年的经营发展，麦德龙自创了一套适合C&C体制的商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了信息化。

最初，麦德龙的服务人员将会员填写的《客户登记卡》的资料输入微机，创建顾客的初始资料。

会员信息管理系统自动记录顾客每一次的购买情况，根据各类客户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，使麦德龙能对顾客需求变化迅速做出反应，及时调整商品结构和经营策略，最大程度地满足顾客需求。

分析麦德龙商场的客户管理工作案例对于企业来说，客户是很重要的一部分资源，因此，很有必要对于客户进行相应的管理工作。

本文以德国麦德龙商场为案例，分析麦德龙的客户管理经验。

麦德龙的成功很大程度上源自麦德龙的基于会员制的客户关系管理工作系统以及人与系统的协调。

德国麦德龙集团(METRO)是当今欧洲第三、世界第五的贸易和零售集团，拥有六大独立销售业态，其中，麦德龙现购自运制公司(METROCC)最具竞争力和特色，其销售额约占集团销售的50%，居全球各大现购自运制商业集团之首，拥有绝对优势。

麦德龙集团在中国投资建成的锦江麦德龙现购自运有限公司已经在中国开设了26家现购自运制商场，进入中国短短十年时间，吸纳会员300余万，并日益庞大。

麦德龙面对的消费群不是个人和家庭，而是通过会员制的形式，锁定具有批量购买能力的终端零售商和机关事业单位。

基于会员制的现购自运制成功的关键因素之一在于其强大的客户关系管理工作系统，扎实到位的数据分析技术大大领先于本土竞争对手。

GMS客户管理工作thldl 和商品查询系统与客户开发部门(CC)，乃至整个商场的高度整合很大程度上促成了麦德龙的成功。

GMS客户管理工作和商品查询系统领先同行全球所有的麦德龙现购自运商场均采用向ORACALE公司订制开发的“GMS客户管理和商品查询系统”，由计算机对客户数据和商品销售情况及库存数据进行管理工作和控制，能根据历史资料自动预测销售、制订采购计划，产生订单，功能强大，在全球零售贸易集团中仅次于沃尔玛的决策支持系统，为开展全面的客户关系管理工作提供了强有力的信息支持。

各个商场都设置了EDP电脑部门，负责对GMS系统进行日常维护。

研究报表是各级管理工作阶层主要的日常工作内容之一。

由GMS系统生成的各种年度、季度、月度、周、日销售报表，包括库存报表、各时期销售总计报表、各时期分类销售统计报表、各年同期各类商品销售对比报表、各年同期分类客户数和账单数对比报表、各时区横向和纵向销售对比报表、修正报表、商品修改列表等等，从多角度将数据整合成为有用的信息，是商场及总部预测需求、适应变化、为客户提供及时应变商品和服务的重要依据。

管理学原理案例分析
麦德龙，精细化运营管理
麦德龙超市通过多种手段增强自身的竞争力。

其中，最重要的就是实施精细化运营管理。

其目的在于实现企业组织中的每个部门和每一位员工对客户和市场的更多响应，把规划、组织、执行、监控等管理工作整合到一起，从而使企业整体的运营管理更加精细化。

首先，麦德龙超市建立了一套可靠的信息收集系统，实时跟踪消费者消费趋势及市场中的产品新变化，以满足消费者不断变化的消费需求。

其次，麦德龙采用了标准化的运营管理流程，以及更明确的责任分派权限，将相关信息运用到精细化营销活动中，使企业更好地把握市场活动的规模和效果，同时也降低了运营成本和营销成本。

此外，麦德龙超市还推行了“流程化”的营销管理，建立了较为完善的精细营销平台和绩效考核体系。

案例分析设计德国麦德龙公司是全球最大的连锁超市之一，在全球多个国家都有分店。

以下是一则关于德国麦德龙公司的案例分析。

德国麦德龙公司在中国的发展面临着许多挑战。

首先，中国市场对于超市行业来说是一个充满竞争的市场。

有许多本土超市品牌和外国连锁超市品牌已经进入中国市场并取得了一定的市场份额。

因此，德国麦德龙公司需要找到独特的竞争优势来与其他竞争对手区分开来。

其次，中国市场对于食品安全非常重视。

在过去几年中，一系列食品安全事件让中国消费者对外国食品产生了一定的质疑。

麦德龙需要采取措施来保证其产品的质量和安全，并与消费者建立起信任关系。

另外，中国消费者在购物时注重体验和服务。

他们希望能够获得更多的选择和个性化的服务。

因此，德国麦德龙公司需要根据中国消费者的需求进行商品选择和店铺布置，并提供更加细致入微的服务。

为了应对这些挑战，德国麦德龙公司需要制定一套适合中国市场的发展战略。

首先，公司需要加大对中国市场的研究，了解中国消费者的需求和市场趋势。

然后，公司需要对其产品进行定制化，根据中国消费者的口味和偏好来选择和推广产品。

此外，公司还可以与当地企业合作，利用当地资源和渠道来提供更好的服务。

在品牌建设方面，公司需要加强与消费者的互动，获得他们的反馈和建议，并及时做出改进。

公司还可以通过提供优质的售后服务和增加用户粘性来树立良好的品牌形象。

此外，德国麦德龙公司还可以利用互联网的力量来推广和销售产品。

通过建立在线销售平台和社交媒体账号，公司可以与更多的消费者接触，并提供更方便快捷的购物体验。

总之，德国麦德龙公司在中国市场的发展面临着许多挑战，但也有着巨大的机遇。

通过深入了解中国市场，制定符合中国消费者需求的发展战略，加强品牌建设和利用互联网的力量，公司可以取得在中国市场的成功。

麦德龙物流案例分析一、基本资料德国麦德龙超市集团（METRO Group）,成立于1964年，以其崭新的理念和管理方式在德国及欧洲其他19个国家迅速成长并活跃于全世界。

是世界第三大商业集团，也是欧洲最大的从事批发业务的大型连锁公司，更是Fortune500强企业之一。

麦德龙还是国际知名的现购自运(C&C)经销系统的领头公司，主要瞄准集团消费和中小商店等批量购买者。

麦德龙集团公司运作分成四部分，拥有六个独立销售区域及不同品牌，设在德国杜塞尔多夫市的麦德龙国际管理组织有限公司掌控着全球销售。

现购自运针对商业和专业顾客，其它部分则针对零售销售和最终顾客。

麦德龙是世界第一的现购自运制商业集团。

1964年第一家麦德龙现购自运商场在德国开业，1971年第一家海外商场开业。

从那时起“麦德龙理念”被不断证明是富有活力的和灵活的，可运用于各种市场环境。

麦德龙于1995年来到中国并与中国著名的锦江集团合作，建立了锦江麦德龙现购自运有限公司。

1996年，麦德龙在上海开设了第一家商场，并开设了第一家大型仓储式会员制连锁商场，将麦德龙的现购自运制商业形态导入中国，填补了中国在仓储业态上的空白。

麦德龙现在中国已建立18家现购自运制商场，主要集中在东南沿海和中部地区，拥有140万客户，员工总数超过5，000人。

按照计划德国麦德龙从2004年开始，在中国每年新开10家店，麦德龙未来3-4年在中国将会开到45家店。

二、案例分析供应链管理是中国大部分企业最薄弱的环节，随着国外优秀企业的大量涌入，越来越多的中国企业经理人认识到供应链管理是企业提高经营效率、创造竞争优势的关键。

在这里我们看一看麦德龙公司（Metro）是如何对客户范围进行定义和限制，如何通过严格、标准、高度电子化的供应链管理体系降低成本，从而赢得巨大的生存和发展空间。

1、动态管理动态管理是供应链管理的目标之一，其目的就是要降低商品库存。

因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。

麦德龙在中国的竞争战略案例分析第1部分案例 (1)1.1案例背景 (1)1.2麦德龙集团的创立及发展概况 (2)1.2.1麦德龙在国际上的发展 (2)1.2.2麦德龙面临的国际竞争形势 (3)1.3麦德龙在中国的发展及面临的竞争形势 (4)1.3.1麦德龙在中国的创立发展 (4)1.3.2麦德龙在中国面临的竞争形势 (5)1.4麦德龙在中国的竞争战略体系 (7)1.4.1差异化战略 (8)1.4.2总成本领先战略 (12)1.5麦德龙在中国发展中存在的问题.、.......................，......、‘.、....、.，二，，二，.. (20)第2部分案例分析 (22)2.1麦德龙在中国的SWOT分析 (22)2.1.1麦德龙潜在的内部优势((Strengths) (22)2.1.2麦德龙的内部劣势(Weaknesses) (23)2.1.3麦德龙的外部机遇(Opportunities)二。

(24)2.1.4麦德龙的外部威胁((Threats) (26)2.2麦德龙在中国的竞争战略分析 (27)2.2.1五种竞争力分析 (27)2.2.2差异化战略分析 (28)2.2.3总成本领先战略分析 (31)2.3麦德龙在中国的发展需改进的问题及对策 (33)哈尔滨工程大学_I_商管理硕士学位论文2.3.1改善供应链管理，提高效率，降低物流成本 (33)2.3.2增加自有品牌份额，满足专业客户需求 (35)2.3.3扩大宣传，树立企业形象，加强媒体的沟通 (37)2.3.4利用互联网和信息技术扩大多种业态经营 (37)2.4麦德龙等国际企业经验对中国商业企业的借鉴 (38)结论 (42)参考文献 (43)瑚郭死尽荆剑期间发祠翔幻跻明群融畴狮刑课 (45)致谢 (46)个人简历 (47)7哈尔滨_I=程大学_[商管理硕士学位论文第1部分案例1.1案例背景长期以来，我国零售商业处于以百货商店和日用杂货店为主体的单店独立经营格局，由于盲目兴建，定位不明确，缺乏特色，百货商店于20世纪80年代末和90年代初己趋于饱和，企业效益逐年下降。

麦德龙独特的客户选择造成中国客流“流失”姗姗来迟的麦德龙欲加速抢占潜力无限的北京市场。

而当麦德龙走近北京的时候，其方方面面的“与众不同”令很多顾客止步于大门外。

张晓蕊麦德龙在进入中国10年后，无论其怎样重申为专业客户服务的宗旨，还是会有人将它与沃尔玛和家乐福相提并论，进入中国10年来的麦德龙备受争议却一直不肯放弃的“专业性”，既是一块培育客户忠诚度的“金字招牌”，又是一道拒人千里之外的樊篱。

当麦德龙万泉河商场刚刚“满月”的时候，北京第二店开业也进入了倒计时。

昨日，麦德龙中国华北区总经理张守川在接受记者专访时透露，北京第二店选址已经落定朝阳区十八里店，计划年底开业。

按照计划，麦德龙将在北京城的4个方向都开出门店。

很显然，姗姗来迟的麦德龙欲加速抢占潜力无限的北京市场。

而当麦德龙走近北京的时候，其方方面面的“与众不同”令很多顾客止步于大门外。

“德国个性”造成客流流失与大多数卖场不同，在麦德龙的商场内购物塑料袋是要付费的，小的0.3元，大的0.5元，商场内还标明“敬请反复使用”的字样，以提倡环保。

很多商家喜欢抓住“小顾客”消费群体，而在麦德龙不允许1.2米以下儿童入场，因为这个高度以下的儿童正好是其货用叉车的盲点；与之前进入北京的普尔斯马特及万客隆会员店不同的是，麦德龙商店内办理会员卡需要出示营业执照或单位介绍信；与所有商场不同，麦德龙采用A4大小的“透明发票”，购物单位名称和所有商品明细一项项明列其中……而这些特色在过去的10年中令麦德龙赢得了客户的同时也流失了很多客流。

“虽然我们失去了一部分顾客，但是特色不会放弃。

”张守川坦诚地面对“个性”带给麦德龙的得失。

10年前，当家乐福、沃尔玛进入中国的时候，麦德龙也于1996年在上海开出了第一家门店。

10年后，家乐福凭借“入乡随俗的”的本土化策略争得了在华外资零售企业的龙头之位，而一直宣称美国风格的沃尔玛也在中国遭遇了工会问题后，不得不妥协以谋求更积极的发展。