公司内部工程项目施工运作流程

公司内部工程施工运作流程

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基建工作管理制度

1 目的

为加强公司基建项目管理，提高项目建设效率，特制订本制度。

2 适用范围

公司范围内所有基建项目。

3 公司内部立项工程项目施工运作流程

开

始

公司领导及相关需求部门提出基建项目需求预案并报项目部。

项目部提出意见或建议提交分管领导领导审核确认的项目报总经理或其授权人审批。

经审批拟建的项目，由项目部起草编制工程项目设计任务书，并报分管领导审核、总经理或其授权人审批

经审批的项目设计任务书由项目部负责实施设计（自行设计或外部招标设计）

设计方案完成后报分管领导审核、总经理或其授权人审批

项目部依据经审批的设计方案牵头编制工程预算方案并报总经理或其授权人 审批 公司内部工程施工运作流程

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4 公司内部基建类小修小补零星施工项目运作流程

开始 相关需求部门提出小修小补需求报后勤总务部门(维修组)

由维修组对需求情况进行实地核实，在此基础上提出具体意见建议，在与需求方达成共识后由维修组编制费用预算并报管理中心领导确认审批 根据设计及预算方案由项目部牵头实施该项目的建设施工（自行施工或招投标外包施工）

由项目部牵头负责工程计划、进程的跟进和工程质量的跟踪检查，并及时组织验收记录

竣工后，由项目部按照施工设计方案、图纸及施工外包合同等编制工程竣工结算报告

工程竣工结算报告经分管领导审核后报财务、审计部门核对确认

财务部确认无误后报总经理或其授权人审批

财务部依据总经理或其授权人的批复及工程竣工结算单所列款项支付工程款

结束 公司内部工程施工运作流程

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4 基建审批权限

5.1 《零星工程》工程量

经审批拟修补的项目，由维修组负责在报批费用的范围内实施落实小修小补，小修小补所需材料、物资由采购供应部负责采办。

由维修组牵头小修小补施工进程的跟进和工程质量的跟踪检查，并及时组织需求方共同验收交付（接收）

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综合市政工程施工项目管理的运作流程

作者：金锡兰

来源：《硅谷》2009年第06期

[摘要]论述综合市政工程中立交桥改扩建项目管理的运作流程，详细介绍项目的进度管理，重点分析项目范围的制定、进度计划的实施、针对实际问题对该立交桥的项目管理的各个方面进行较为全面的论证研究，提出相应的解决方案。

[关键词]工程项目 改扩建 范围管理 进度管理

中图分类号：TU99文献标识码：A文章编号：1671－7597（2009）0320180－01

一、工程概况

××立交桥桥面破损严重，桥面狭窄，由于交通量的增长远远超过了该桥的设计能力，超负荷使用严重影响交通，使其成为最拥堵的结点，成为制约城区交通改善的瓶颈，给附近居民出行带来了很大不便。为了改善交通状况，政府决定拆除旧桥，建一座新立交桥，并将原有路面拓宽。该项目包括道路工程、桥梁工程、排水工程、照明工程和交通工程，综合地下管线等多项改扩建内容，施工期间维系主路不断行，时间紧、任务重，工程能否顺利竣工通车，不仅关系到沿线的交通贯通，立交桥也关系到市区交通的整体形象。本工程立交桥有以下特点：（1）建设规模大，占地面积大，内容复杂。立交桥工程包括桥梁（除主桥外，含人行天桥和通道桥）、道路、给排水（给水、雨水和污水）、电力、通讯、燃气、路灯等专业工程，工程量大，且各专业工程的相互制约，施工中须统筹安排，协调配合。（2）充分考虑施工期交通组织安排，尽量避免对交通及行人道产生大的影响。采用修便道或压缩现有机动车道的方法施工。（3）充分考虑原有管线拆移。现有管线与新建管线纵横密布，在施工中全盘考虑，不影响管线发挥正常作用。（4）立交桥占地面积较大，红线范围较窄，拆迁工作提前做好。（5）为尽量少影响交通并改善周围环境，施工工期很紧张，质量目标要求高，参加作业队伍较多，需做大量防调组织工作。（6）处理好夜间施工与噪音污染的关系，处理好文明施工与工程进度的关系。

基建工作管理制度

1 目的

为加强公司基建项目管理，提高项目建设效率，特制订本制度。

2 适用范围

公司范围内所有基建项目。

3 公司内部立项工程项目施工运作流程

开

公司领导及相关需求部门提出基建项目需求预案并报项目部。

项目部提出意见或建议提交分管领导领导审核确认的项目报总经理或其授权人审批。

经审批拟建的项目，由项目部起草编制工程项目设计任务书，并报分管领导审核、总经理或其授权人审批

经审批的项目设计任务书由项目部负责实施设计（自行设计或外部招标设计）

设计方案完成后报分管领导审核、总经理或其授权人审批

项目部依据经审批的设计方案牵头编制工程预算方案并报总经理或其授权人 审批 2

4 公司内部基建类小修小补零星施工项目运作流程

开始

相关需求部门提出小修小补需求报后勤总务部门(维修根据设计及预算方案由项目部牵头实施该项目的建设施工（自行施工或招投标外包施工）

由项目部牵头负责工程计划、进程的跟进和工程质量的跟踪检查，并及时组织验收记录

竣工后，由项目部按照施工设计方案、图纸及施工外包合同等编制工程竣工结算报告

工程竣工结算报告经分管领导审核后报财务、审计部门核对确认

财务部确认无误后报总经理或其授权人审批 财务部依据总经理或其授权人的批复及工程竣工结算单所列款项支付工程款 结束 共 13 页第 3 页

4 基建审批权限

5.1 《零星工程》工程量

由维修组对需求情况进行实地核实，在此基础上提出具体意见建议，在与需求方达成共识后由维修组编制费用经审批拟修补的项目，由维修组负责在报批费用的范围内实施落实小修小补，小修小补所需材料、物资由采购由维修组牵头小修小补施工进程的跟进和工程质量的跟踪检查，并及时组织需求方共同验收交付（接收）

完工并移交后，由维修组按照施工实际开支情况汇总费财务部确认无误后报总经理或其授权人审批，财务部依结束

部门申请 维修组编制预算 管理中心审批 4

装修工程项目运作流程、设计及施工各方责任要求

装修工程项目运作流程、设计及施工各方责任要求提要：设计师推出的设计方案中，所应用新材料、新工艺应充分考虑施工因素

装修工程项目运作流程、设计及施工各方责任要求

装修公司为了确保客户及公司利益，确保装修工程质量，应该明确装修工程项目运作流程、设计及施工各方责任要求。以下各项规定及要求可以参考了解，具体执行可酌情采纳。

1、业务人员或设计师都应真正树立以客户为中心的服务理念，认真做好前期服务，以饱满的热情，认真做好与客户的沟通，了解客户的需求，努力满足客户的需求，积极开拓业务，坚决反对慢待客户、乱做承诺、欺骗客户的行为，要认真分析逃单原因、追究逃单责任、减少逃单率。

2、装修设计师都必须严格遵守国家及行业的法律、法规，严禁违规操作，不要透导客户变更房屋结构，应劝说客户尽量不要变更结构，尤其严禁破坏承重结构，严禁承诺改变结构责任。图纸中出现无法实现的变更项目，设计要负全责。 3、客户的特殊要求必须在图纸及设计说明中明确表达，并要在交底时明确说明，并在交底记录中记录。

4、设计师必须认真做好交底工作，施工员应在交底之前熟悉图纸，有不清楚、不明确地地方，应尽可能在交底时提出，交底时应认真做好记录，凡设计师在交底时未交待清楚，在交底记录上无记录的发生问题由设计师负责。如交底记录中已有记录，但施工员未按要求施工，由施工员负责。如果由于图纸不详细，设计师与预算员交底不清楚，造成的直接经济损失，由设计师及预算员各负担一半责任。

5、所有工程施工图纸、预算及相关资料设计部应在开工二天前交给工程质量管理中心。工程资料包括：客户的购房合同与身份证复印件、装修委托书、结构改动设计委托书、施工合同正本一份、客户签字认可的图纸及预算各一份、设计控制程序一份、开工通知单一份、工程物管收费调查表一份。

6、业务部、设计师对客户的各种优惠措施、各种承诺、工程所在物管收费情况都必须以书面形式通知工程质量管理中心，否则将承担相关责任。每项工程在开工头一天，项目经理、水电施工员应与该项目设计师进行联系，确定进行图纸交底的时间，并在当日进行交底。在开工当天，设计师应在施工现场对项目经理、水电施工员和泥工施工员进行现场交底。在磁砖进场时泥工进行二次交底，在木工进场后三天进行交底，油漆工在进场施工10天内进行交底。

共 13 页第 1 页 基建工作管理制度

1 目的

为加强公司基建项目管理，提高项目建设效率，特制订本制度。

2 适用范围

公司范围内所有基建项目。

3 公司内部立项工程项目施工运作流程

开

公司领导及相关需求部门提出基建项目需求预案并报项目部。

项目部提出意见或建议提交分管领导领导审核确认的项目报总经理或其授权人审批。

经审批拟建的项目，由项目部起草编制工程项目设计任务书，并报分管领导审核、总经理或其授权人审批

经审批的项目设计任务书由项目部负责实施设计（自行设计或外部招标设计）

设计方案完成后报分管领导审核、总经理或其授权人审批

项目部依据经审批的设计方案牵头编制工程预算方案并报总经理或其授权人 审批 共 13 页第 2 页

4 公司内部基建类小修小补零星施工项目运作流程

开始

相关需求部门提出小修小补需求报后勤总务部门(维修根据设计及预算方案由项目部牵头实施该项目的建设施工（自行施工或招投标外包施工）

由项目部牵头负责工程计划、进程的跟进和工程质量的跟踪检查，并及时组织验收记录

竣工后，由项目部按照施工设计方案、图纸及施工外包合同等编制工程竣工结算报告

工程竣工结算报告经分管领导审核后报财务、审计部门核对确认

财务部确认无误后报总经理或其授权人审批 财务部依据总经理或其授权人的批复及工程竣工结算单所列款项支付工程款 结束 共 13 页第 3 页

4 基建审批权限

5.1 《零星工程》工程量

由维修组对需求情况进行实地核实，在此基础上提出具体意见建议，在与需求方达成共识后由维修组编制费用经审批拟修补的项目，由维修组负责在报批费用的范围内实施落实小修小补，小修小补所需材料、物资由采购由维修组牵头小修小补施工进程的跟进和工程质量的跟踪检查，并及时组织需求方共同验收交付（接收）

完工并移交后，由维修组按照施工实际开支情况汇总费财务部确认无误后报总经理或其授权人审批，财务部依结束

工程项目管理内容及流程

一、投标、签约管理 装饰工程项目投标的程序：报名参加投标、办理资格预审、取得招标文件、研究招标文件、调查投标环境、确定投标策略、制定施工方案，编制标书、投送标书共九个程序。投标前还应进行成本估算，熟悉施工图纸，进行现场调查，计算和校核工程量，编制工程单位表。

二、施工准备管理 合同签订、预算报价、主材认价、图纸确认后，进入现场前应做好施工准备工作。

1、拟定工程资金使用计划，合理安排资金，保证材料供应和工地各项费用开支。

2、熟悉合同、预算、图纸，并进行内部会审、了解、分析，进行成本估算，合理控制成本。

3、根据投标施工方案，结合工程特点，项目管理者应组织相关人员编制切实可行、必须经过审核的施工组织设计，细化施工各个环节，全面指导项目管理文本。

a、工程简介与工程特点：工程概要说明、体现风格，施工组织简介。

b、施工组织与工程目标：根据工程施工特点，建立项目组织体系。确定项目管理人员及施工班组，建立材料、施工管理、质检、安全等各项制度，明确各自职责。工地会计（公司财务）、工地现场管理管理员（材料保管员、技术员、质安员）、各工种工长、班组长等人员安排。工程目标包括质量、工期、安全、成本等各项目标。

c、施工总体部署：人员、材料、设备、进度、质量、成本、资金、劳动力、组织总体结构等。

d、分项工程施工方法及技术措施，要保证质量和体现工程整体风格和效果，还应考虑施工的可行性和经济效益，严格控制成本。

e、保证工程质量和安全措施：质检体系、相应标准、规范的建立，安全生产规范建立，确保人员、财物不损。 f、现场文明施工：严禁脏、乱、差，规范和教育施工人员。

施工组织设计的重点是制定施工流程图、各分项施工方案，施工进度和材料管理，成本管理。

4、工地实地勘察，核实施工图，督促甲方提供生产条件，如水、电、作业场面(无垃圾，具备施工条件)，设置办公、仓库、工人食宿场地，办理相关手续(施工许可证、占道证、工人暂住证等相关手续)。

装饰工程项目管理施工方案的流程细则

公司

年 月 日

目录

第一节 工程项目管理流程 ............................................................................... 5

一、投标： ................................................................................................. 5

二、.中标进场前期准备： ........................................................................ 5

三、竣工验收： ......................................................................................... 7

四、工程结算： ......................................................................................... 7

五、售后服务： ......................................................................................... 8

第二节 现场安全文明施工管理 ....................................................................... 8

一、现场安全文明施工内容 ..................................................................... 8

施工和服务提供的控制程序

1、目的

通过对产品的实现、放行、交付和服务提供过程进行有效控制，确保向顾客提供的产品和服务符合规定要求。

2、适用范围

适用于施工和服务提供全过程。

3、职责

3.1 主管副总经理

负责审批工程项目的施工组织设计。

3.2 生产管理部

3.2.1 负责施工图纸的分发，标准、规范的提供。

3.2.2 组织相关单位进行图纸内部会审，参与顾客组织的设计交底或图纸会审。

3.2.3 负责组织编制并审核施工组织设计，审批分公司／项目部编制的施工方案并监督实施。

3.2.4 负责所需基础设施的配置和管理。

3.2.5 负责特殊过程的确认。

3.2.6 负责特殊过程施工方法、工艺参数的认可和过程指导。

3.3 质量管理部

3.3.1 负责组织工程质量检查和考核，办理专业间工序交接，做好工程交付前的服务。

3.3.2 负责组织工程交工和资料的移交，配合市场经营部做好工程交付后的服务。

3.3.3 负责监视和测量设备的管理。

3.4 市场经营部

3.4.1 负责办理工程开工报审手续。

3.4.2 负责工程项目承包合同要求及附加要求的交底。

3.4.3 负责组织实施工程回访和保修，接受顾客投诉。

3.5物资购配中心

控制采购材料的质量，及时传递进场材料质量证明文件。

3.6 安全环保部

负责施工和服务提供全过程的工作环境管理。

3.7 劳培行管部

负责作业人员的职业技能培训、考核并建档。

3.8 劳务公司

负责作业人员的调配。

3.9 租赁公司

负责提供出租施工设备和施工材料。

3.10 分公司／项目部

3.10.1 按工程合同和公司进度计划要求，组织施工。

3.10.2 负责本单位特殊过程作业人员资格的鉴定。

3.10.3 负责特殊过程的连续监控。

3.10.4 编制并审核小型、单一专业工程的施工方案。

3.10.5 参与工程质量回访，实施保修。

4、工作流程（见附图）

工程项目内部控制管理流程

目录

一、 组织机构

二、 职责分工

三、 流程控制文件

1、 项目管理策划流程

2、 工程技术

① 施工组织设计流程

② 施工方案编制流程

3、 安置环建管理

① 安全质量环保检查流程

② 文明施工管理流程

4、 物资机械管理

① 物资采购流程

② 周转材料管理流程

5、 外部劳务队伍管理

① 劳务队伍选择流程

② 农民工工资管理流程

6、 综合事务管理

① 收文管理流程

② 低值易耗品管理流程

四、 工程项目内部控制

一、 组织机构

二、职责分工

1、项目经理

1）自觉遵守国家政策、法律、法规，认真贯彻公司的各项规章制度。

2）组织制定项目总体规划和施工设计，全面负责项目部生产、经营、质量、安全、文明、财务等一系列管理工作

3）代表公司履行与建设单位签定的承包合同，严格履行与公司签定的经济合同。

4）组织精干的管理班子，人尽其才，充分发挥各职能人员的作用。

5）严格质量管理，保证施工质量达到国家规定的标准或合同的要求。

6）对项目工程的进度、质量安全、成本进行有效的控制和监督。

7）合理的组织、调度生产要素，实施日常工作中的组织、计划、指挥、协调、控制、鼓励的职责，保证工程质量、安全文明、工期和效益的目标得以实现。

8）及时向建设单位催要工程进度款，加快资金周转，做好项目工程的成本核算，盘活资金使用，审核各项费用支出。

9）加强对职工的思想、文化、业务教育，提高职工队伍素质，发挥职工的积极性和创造性。

10）做好年终总结评比考核及下一年度工作计划。

2、项目书记

1) 负责组织学习和宣传党的路线、方针、政策。

2) 负责召集支部委员会和支部大会，结合本单位的具体情况，认真传达贯彻上级的决议、指示、研究安排党支部工作，将党支部工作中的重大问题，及时提交支部委员会和支部大会讨论决定。

3) 了解掌握党员、员工的思想、工作和学习情况，发现问题及时解决，经常性地做职工的思想政治工作。

一、目的

为加强工程项目的内部控制，提高工程项目管理的质量，防范工程项目建设中的各种舞弊行为，确保投资效益最大化，特制定本办法及流程。

二、范围

本办法适用于公司所有工程项目，包括基建工程项目、大修理项目、五自工程项目等。

三、职责

1. 总经理：负责批准基建工程项目建议书、立项、概预算、招标中标单位及合同、重大设计变更、支付大金额的工程预付款和进度款、年度工程项目预算及预算调整项目。

2. 总工办：负责组织编写项目建议书，审批权限内的工程变更，组织项目实施等。

3. 工程部：负责基建工程和大修理工程的归口管理，施工过程中的物资供应等。

4. 各部门：按照职责分工，给予协作支持。

四、流程

1. 项目立项

（1）各部门提出项目建议书，总工办组织编写。

（2）总经理审批项目建议书。

（3）总工办组织编制项目可行性研究报告。

（4）总经理审批项目可行性研究报告。

2. 项目实施

（1）工程部负责施工过程中的物资供应。

（2）总工办负责项目实施过程中的技术指导和监督。

（3）各部门按照职责分工，给予协作支持。

3. 项目验收

（1）工程部组织项目验收。 （2）总工办负责验收资料的整理和归档。

（3）总经理审批项目验收报告。

4. 项目结算

（1）工程部组织项目结算。

（2）总工办负责结算资料的整理和归档。

（3）总经理审批项目结算报告。

五、五自工程项目管理

1. 五自工程项目是指自揽工程、自筹资金、自负盈亏、自我经营、自我发展。

2. 五自合作方须进行准入审批，集团所属各单位不得自行确定五自合作方。

3. 五自工程项目投标报名前，分公司报集团市场经营中心审核，填写相关审批表格。

4. 集团总经理批准五自工程项目。

六、供水管网工程项目管理

1. 适用公司投资建设的改、扩、新建工程项目、维修、抢修工程项目及由用户全额或部分出资的小型安装工程项目、一户一表工程项目。

2. 工程管理部负责公司投资建设的改、扩、新建工程项目的实施工作；负责国债项目的归口及实施管理；负责公司工程项目（含设计结算）预、结算的初审工作；负责公司户表改造、小型安装工程估算抽查审核工作；负责工程项目的招标单位、施工单位、监理单位的选定及施工合同、监理合同的签署；负责组织本部门组织实施工程项目的竣工查收工作。

epc项目的流程

EPC项目的流程

EPC（Engineering, Procurement, Construction）是指工程、采购和施工的缩写，是一种综合性的项目管理模式。在EPC项目中，工程公司负责整个项目的设计、采购和施工，并承担项目的整体风险。本文将详细介绍EPC项目的流程。

一、前期准备阶段

EPC项目的前期准备阶段是项目顺利进行的基础。在这个阶段，需要进行项目的可行性研究，确定项目的目标、范围和计划。此外，还需要进行项目的前期设计和初步预算，以便为后续的采购和施工提供参考。在这个阶段，还需要与相关方进行沟通和协商，明确各方的责任和权益。

二、设计阶段

设计阶段是EPC项目的核心阶段。在这个阶段，工程公司需要根据项目目标和要求，进行详细的设计工作。设计工作包括土建、结构、设备、管道、电气、仪表等方面的设计。设计阶段需要充分考虑项目的可行性、经济性和安全性，确保设计方案的科学性和合理性。此外，设计阶段还需要与采购和施工人员进行密切的配合，确保设计方案的顺利实施。

三、采购阶段 采购阶段是EPC项目的重要环节。在这个阶段，工程公司需要根据设计方案的要求，进行设备和材料的采购工作。采购工作包括编制采购清单、发布采购公告、招标、评标和合同签订等环节。在采购过程中，需要注意采购的合规性、质量和价格的合理性，确保采购工作的顺利进行。

四、施工阶段

施工阶段是EPC项目的具体实施阶段。在这个阶段，工程公司需要按照设计方案和采购清单，组织施工队伍进行施工工作。施工工作包括土建、安装、调试和试运行等环节。在施工过程中，需要注意施工的安全性、质量和进度的控制，确保施工工作的顺利进行。

五、验收阶段

验收阶段是EPC项目的最后阶段。在这个阶段，工程公司需要按照合同要求，对项目进行验收。验收工作包括技术验收、质量验收和安全验收等环节。在验收过程中，需要检查项目的技术指标是否符合要求，质量是否合格，安全是否达标。只有经过验收合格的项目，才能正式交付使用。

工程项目代建流程

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如今，随着社会经济的不断发展，工程建设项目越来越多，而工程项目代建作为一种常见的管理模式，也因其高效、便捷的特点，受到了越来越多企业的青睐。那么，工程项目代建流程究竟是怎样的呢？接下来，我们将深入探讨工程项目代建的流程及其相关内容。 一、项目前期阶段

第1页 共37页 项目工程管理办法（范本）

第一章 总则

第一条 目的

为确保项目的施工过程处于受控状态，使项目的质量、进度、安全、成本及资源得到最合理的控制，特制定本办法。

第二条 适用范围

本办法适用于公司开发的项目工程管理工作。

第二章 定义

第三条 项目工程管理

为成功实现项目目标而进行的全过程、全方位的计划、组织、控制与协调。

第四条 工程供方

向本公司提供用于工程的材料、设备，以及施工服务的组织或个人，如供应商、承建商统称工程供方。

第三章 职责

第五条 工程部

5.1 负责编制工程管理规划书；

5.2 负责现场临建、通路、土地平整工作，协调通讯、通燃气、通热力等工作；

5.3 负责市政配套设施的调查、设计、报批、施工、验收；

5.4 负责甲供材料的供应计划管理和现场管理；

5.5 负责工程质量、进度、成本和安全文明施工管理；

5.6 对施工单位进行监督和管理；

5.7 组织材料设备验收、工程竣工验收；

5.8 参与工程供方的履约评估。

第2页 共37页

第六条 工程督查组

6.1 统筹建立工程技术标准和项目质检方案；

6.2 组织对全国各地区公司在建工程项目的进度、质量、安全状况进行巡查。

第七条 设计管理部/总工室

7.1 参与重要的专项验收，参与竣工验收，配合竣工备案工作；

7.2 负责施工过程中的设计变更管理。

第八条 开发/市政部门

8.1 负责现场通给水、通排水、通电、开路口报批、绿化迁移报批，协调城管、交警、质监等政府部门工作；

8.2 负责竣工验收备案工作。

第九条 招标中心(专职机构)

9.1 负责施工工程承包商的招标工作。

第十条 供应部

10.1 负责材料、设备的采购供应等配合工程管理工作。

第十一条 核算部

11.1 参与施工过程中的成本监控，并负责设计变更、现场签证的及时核价工作。

第四章 关键活动描述

第十二条 项目前期准备

12.1 包括水文地质勘测、七通一平、项目开工现场准备、项目开工技术准备。

1 建设工程公司施工进度计划管理流程

施工总进度计划

编制月进度计划

月计划审核 提出意见及存在问题

计算工程量

套用定额算出工日数

劳动力总数 确定月进度计划

编制周进度计划

实施 周计划审核 安排周计划

确定周进度计划 解决工长提出问题

编制专业工种日计划

项目经理技术负责人计划员进行计划监督

追查原因

发现问题调查 处理解决 在主管生产的项目经理领导下，周计划落实到每天，由工长安排完成。

周计划完成 周计划未完成 2 a) 施工进度的管理协调

组织机构的落实：建立以项目经理为首的管理层，推行项目法施工。在施工进度控制上，项目经理部着重将责任落实到人，同时做好与各有关单位及施工各方的协调配合工作，保证各工期控制点目标的实现。

b) 施工进度的保证措施

1、详细编制整个工程进度计划和月、周进度计划，强化计划管理，经常对照检查，遇突发情况，随时调整施工方案，确保工程进度。

2、根据计划任务编制相应的劳动力、材料需用量计划，并根据工程进展情况及时安排追加计划，确保各项资源满足总体工期计划需要。

3、通过定期与不定期的碰头会、调度会检查计划的执行情况，并与计划对比，如果有延误，找出影响因素，认真分析，从分析结果入手，采取针对性，具体详细的措施，使计划动态的获得平衡，保证总的计划目标的实现。

4、安排追赶计划，当施工干不上计划要求时，为保证总工期，要进行研究分析，并通过资源调配安排追赶计划。

5、组织技术过硬、素质高的施工班组，加强施工过程中的组织管理、平衡调度。

6、施工过程中做好各项施工准备工作，特别是原材料、半成品 3 应提前做好计划，按要求进场，保质、保量及时到位。

7、根据施工控制计划明确目标，制定工期关键控制点。

8、实行三级网络计划控制，利用微机进行动态管理及时调整，合理配备要素，确保工期目标，制定月、旬、周计划，采用计划控制的办法，严格实行计划管理，确保关键线路工期。

9、合理调配机械设备，充分发挥其重要作用，做到勤保养、常检修、速更换，确保机械设备的完好率和利用率。

业务运作流程

单位

名称XXXXX装饰工程有限公司流程名称业务运作流程

层级1主负责人市场部经理任务概要业务运作

主体董事长

总经理工程部成控部设计部经营部市场部财务部采购部相关部门相关表单节点

1审核业务

接洽

2领取招

标文件投标决

策会议公司会议纪要

3

决策申请投

标保证金汇保

证金现场踏

斟、答疑付款申请单、立

项任务书

4审核工程投

标报价

图纸设

计会审

5 投标文

件制作标书内

部审议投标书

6封标

送标

7

开标

8 中标 放弃中标通知书

9

成本 预算

图纸深 化设计工程成本预算表、装饰工程成本分析表、安装工程成本分析表

10 审批 指定项

目经理材料样

板采购项目管理目标责任书

11签订施 工合同文件 存档施工合同、工程预算报价、施工图纸（甲方盖章）、中标通知书原件

12施工组

织实施 N Y自强不息，厚德载物！业务运作流程说明书

流程节点 责任人时效工作说明

2领取招标文件经营部招标公告要求

的领取时限从招标代理商领取或客户自行送至。

投标决策会议相关部门决策会议领取

标书后当天开市场部集中各部门相关人员开投标决策会议，各部门在会议上提

出各自部门此标是否可投的业务看法。

3申请投标保证

金经营部决策会议后立

即填写按照招标文件要求投标申请保证金，并写明应付日期最后时限。

汇保证金财务部按申请汇款日

期汇款接到保证金付款申请单，按规定时限给予付款。

现场踏斟、答

疑相关部门决策会议决定

后一天现场踏斟、答疑：相关部门到现场踏斟了解工程所在地的相关工

程造价政策文件提出疑问并由设计方回答图纸相关疑问，回来后

市场部跟踪落实市场部、设计部、成控部、经营部的填写《立项

书任务书》，作为各部门完成规定时效任务依据。

4图纸设计会审设计部按立项任务书

书规定时限图纸相关审阅意见及技术意见汇总到成控部。

工程投标报价成控部按立项任务书

书规定时限按进行投标报价并由工程部经理审核后汇总到经营部。

5投标文件制作经营部按立项任务书

书规定时限根据招标要求汇总意见制作招标文件。

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一、流程目的：

本流程要达到优化部门施工管理的目的。

二、适用范围：

本流程适用于一般单项工程施工的情况。

三、流程涉及的部门：

1.主导部门： 管道公司

2.参与部门： 客户发展部、决算中心、总工办、采购供应部、设计室、监理公司

四、流程涉及的相关制度：

1. 《 城镇燃气室内施工及验收规范 》

2. 《 城镇燃气输配工程施工及验收规范 》

3. 《 宁夏哈纳斯天然气有限公司天然气设计、施工及验收技术规范 》

五、流程涉及的表单

A. 《 工程派工单 》

B. 《 现场技术交底汇签单 》

C. 《 竣工报告 》

D. 《 验收会签单 》

E. 《 施工组织设计方案 》

F. 《 开工报告 》

G. 《 材料计划表 》

H. 《 管道吹扫及清洗记录 》

I. 《 管道试压记录 》

J. 《 预验收报告 》

六、流程环节描述： 流程名称：单项工程施工流程

流程编号：KP03.02.05.01 版本号：第一版 生效日期：2009年4月25日

主导部门：管道公司 参与部门：客户发展部、决算中心、总工办、采购供应部、设计室、监理公司

编制人：王佳 审核人：孔令武 批准人：孙念

流程环节 01．指派任务

责任人 客户发展部负责人

参与方 管道公司负责人

工作内容及程序 1. 当有工程任务时，客户发展部负责人电话通知管道公司负责人；

2. 确定客户发展部项目经理并准备施工图纸及工程派工单；

工作标准 1. 客户发展部项目经理须将准备的施工图纸在技术交底时交于管道公司项目经理；工程派工单在技术交底后一个工作日内交于管道公司项目经理。