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领导与激励知识概述领导与激励是管理学中非常重要的两个概念，它们在组织中发挥着至关重要的作用。
在现代企事业单位中，如何以更有效的方式激励员工，是领导必须面对的重要问题，对于企业发展来说，这是可以决定企业成败的。
”领导概述领导是一项复杂而又难以定义的任务，包括引导组织达到共同目标、启发团队成员、鼓励员工发挥潜能以及协调组织内部资源等。
在领导力的实践中，有许多因素可以影响一个人的领导力，包括个人特质、态度和行为等等，同时又受到组织结构，团队动态和环境变化等因素的影响。
领导力是管理的基石，掌握好领导技巧可以大大提高团队的凝聚力和协作能力。
同时，在企业发展和经营中，领导扮演了至关重要的角色，只有优秀的领导才能够带领企业走向成功。
激励概述激励是指为了鼓励员工在工作中表现出色，从而达到更高的生产力和效益而采取的措施。
激励不同于惩罚，它是一种基于奖励的方法，其中奖励可以是物质的或非物质的，如提升职位，加薪，奖金，荣誉等等。
激励是初学者必须明确的概念，因为它可以提高员工的工作热情，提高团队的合作精神。
激励是一个复杂的过程，除了必须理解和掌握不同类型奖励的特点和作用外，还需要考虑员工的个体差异和心理需求。
领导和激励的关系领导和激励是不可分的。
只有领导者懂得如何激励团队成员，才能够最大限度地提高团队成员的工作效率，从而完成团队共同的目标。
同时，激励也是领导者对于团队追求目标的重要工具。
领导者可以使用激励来发挥团队成员的优势，提高他们的热情和士气，从而达到最终的目标。
领导者应该给予团队成员充分的信任和支持，并通过提供适当的奖励来奖励相应的成果。
同时，领导者还应该关注团队成员的需求和期望，为他们提供合理的资源和工具，以便发挥他们的潜力和个人能力。
总结领导与激励是联动的，两者不可分割。
优秀的领导者了解并掌握如何激励团队那些重要的工具和技巧，并有着很好的沟通能力，鼓励和支持团队成员的成长和发展。
他们知道如何激励团队成员发挥个人能力，满足自我价值的需要，从而激发出每个人的潜力和激情，提高整个团队的表现。
管理制度中领导力与员工激励领导力和员工激励是管理制度中的两个重要因素，对于组织的运行和发展起着关键的作用。
在一个管理制度良好的组织中，领导力能够激发员工的潜力，提高他们的工作效能和创造力，并通过激励机制来保持员工的动力和积极性。
本文将从多个角度探讨领导力与员工激励在管理制度中的作用。
一、建立信任领导力与员工激励的第一步是建立信任。
作为领导者，必须经常与员工进行沟通，倾听他们的意见和建议，并对他们的工作给予认可和赞赏。
只有建立了良好的信任关系，才能够使员工对组织的目标和价值观产生认同，并且积极投入到工作中。
二、明确目标与期望在管理制度中，领导力需要为员工设定明确的目标和期望。
通过明确的目标和期望，员工可以清楚地知道他们的工作重点和方向，从而更好地规划和执行工作。
领导者应该与员工进行沟通，了解他们的职业发展目标，并通过合理的目标设定来激发他们的积极性和动力。
三、提供资源和支持领导力在管理制度中的另一个方面是为员工提供必要的资源和支持。
这包括物质资源、培训机会、技术支持等等。
只有提供了充足的资源和支持，员工才能够更好地开展工作，实现目标。
同时，领导者还需要关注员工的工作环境和工作条件，为员工创造一个积极、健康的工作氛围。
四、激励机制的设计在管理制度中，激励机制起到了重要的作用。
激励机制的设计要建立在员工绩效的基础上，根据员工的表现给予相应的奖励和认可。
激励机制可以通过多种形式实施，例如薪酬激励、晋升机会、福利待遇等。
而激励机制的设计也要考虑到员工的个体差异和不同的动机因素。
五、鼓励创新和学习在一个管理制度良好的组织中，领导力应该鼓励员工的创新和学习。
领导者可以通过激励机制，提供鼓励和支持，以激发员工的创造力和想象力，并提供学习的机会和平台，帮助员工不断提升自己的能力和技能。
六、提供发展机会管理制度中的领导力还应该为员工提供发展机会。
通过内部培训、职位轮岗、外部培训等方式，领导者可以帮助员工发展自己的职业生涯，并提供个人成长和发展的机会。
领导职能之指挥与激励首先，指挥作为领导的重要职能之一，是领导在工作中必须具备的能力。
指挥的核心是规划、组织和控制。
领导通过明确目标，分配任务，梳理工作流程，使得团队成员能够清晰明了自己的工作职责，提高工作效率。
同时，领导需要不断地对团队的工作进行监控和调整，确保工作按照计划进行，及时解决出现的问题，使得团队的工作能够顺利进行。
另外，激励也是领导不可或缺的职能之一。
激励是指领导通过各种手段，激发团队成员的积极性，让他们为实现组织的目标而努力。
激励的核心是激发动力和激励潜能。
领导需要对团队成员进行有效的激励，调动他们的工作热情，帮助他们充分发挥自己的潜能，从而提高团队的整体绩效水平。
在实际工作中，领导如何有效地运用指挥与激励职能来提升团队的凝聚力和工作绩效呢？首先，领导需要明确组织的战略目标和工作任务，制定详细的工作计划，并将任务分配给团队成员。
领导通过指挥的方式，将团队成员的工作与组织的目标紧密联系在一起，使得团队成员明确自己的工作任务，从而提高工作效率。
此外，领导需要时刻关注团队的工作进展，及时解决出现的问题，确保工作按计划进行。
同时，领导还需要通过激励的方式，激发团队成员的工作积极性。
激励的方式多种多样，可以是物质激励，也可以是精神激励。
领导可以通过薪酬激励、晋升机会、培训机会等方式激励团队成员。
同时，领导还可以通过表扬、鼓励、激励团队成员，使得他们对工作充满激情和动力。
通过有效的激励，领导能够调动团队成员的工作热情，激发他们的潜能，从而提高团队的凝聚力和工作绩效。
除了指挥与激励之外，作为一名优秀的领导，还需要具备良好的沟通能力和团队管理能力。
良好的沟通能力能够帮助领导与团队成员之间建立良好的沟通渠道，及时了解团队成员的工作情况和需求，促进团队之间的合作和协调。
团队管理能力则能够帮助领导更好地管理团队成员，发现并解决团队中的问题，从而提高团队的工作绩效。
总之，指挥与激励作为领导的核心职能之一，对于提升团队的凝聚力和工作绩效具有重要的作用。
管理的五个主要职能
1. 计划和组织：管理者需要制定和规划组织的目标，并制定相应的战略和计划。
他们还需要组织和协调各种资源，以确保目标的实现。
2. 领导和激励：管理者需要引导和激励员工，以达到组织目标。
他们需要具备领导能力，能够激发员工的工作动力和创造性思维。
3. 决策和问题解决：管理者需要处理各种问题和决策，并找到最佳解决方案。
他们需要分析和评估不同的选项，并做出明智的决策。
4. 沟通和协调：管理者需要与内外部利益相关者进行有效的沟通，以确保信息的流动和理解。
他们还需要协调和管理不同部门和团队之间的工作。
5. 监督和评估：管理者需要监督和评估组织的绩效，并采取必要的措施来改进和提高。
他们需要建立绩效指标和监控系统，以确保组织能够达到预期的结果。
管理基本职能——领导与激励领导概述与方式世界各国的心理学家和管理科学家都已经认识到，领导活动与领导者本身应该成为科学研究的对象。
对领导者在领导过程中的心理活动的规律揭示得越清楚，管理工作就搞得越好，从而提高上至国家、下至每一个工作群体的工作效率。
一、领导的含义斯脱格狄尔在对三干份文献的研究后得出领导的以下定义是：领导是群体过程的核心、是人物特征的效果、是一种统治技术、是社会影响的过程、是一种行为、是一种说服方式、是达成目标的手段、是对人相互作用的过程、是在群体中的一种地位或角色。
综上所述，我们将领导定义为，领导是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。
注意：（1）领导与领导者的区别：领导是由领导者、被领导者、领导行为、组织目标、行为结果等共同构成的内容体系；领导者则是领导行为主体，是领导的基本要素和领导活动的能动主体。
（2）领导者与管理者的区别：管理者是任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力；领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式的权力来影响他人的活动。
二、领导的三要素领导()的含义中应该包括以下三个重要的因素：①具有领袖地位(身份、职务、任务)的领袖人物(指挥者先寻者)。
②具有领导者素质(领导能力、统帅能力)的领袖人物(指挥者)：③进行领导(统帅、指挥)过程。
三、领导的特征（1）领导是一种活动过程。
领导活动不是领导者个人的孤立行为，而是一个包含着领导者、作用对象和客观环境等多种因素在内的一种活动过程。
（2）领导的基本职责。
领导的基本职责是为一定的社会组织或团体确立目标、制定战略、进行决策、编制规划和组织实施等，并率领、引导、组织、指挥、协调、控制其下13/ 1属人员为实现预定目标而共同奋斗。
（3）领导的本质。
领导的本质是妥善处理好各种人际关系，形成以主要领导者为核心的，团结一致，为实现组织预定目标而共同奋斗的一股合力。
（4）领导的工作绩效。
领导的工作绩效不是由领导者个人，而是由被领导者的群体活动的成效如何而表现的。
四、领导的的作用1、指挥作用：认清形势，指明目标及达到目标的途径。
所以领导者必须充分利用主客观条件，制定组织目标并做出决策，合理进行资源配置，指导组织中各项活动的开展和协调，并提供必要的条件和帮助，以确保组织目标的实现。
2、协调作用：认识分歧、行动偏离目标的现象不可避免，因此需领导者协调人们的关系和行动。
3、激励作用：组织成员个人目标与组织目标不完全一致，领导者将其结合起来。
五、领导权力领导的实质是在人际交往中影响和改变他人心理与行为的能力，领导者之所以能够实施领导，其基础是领导权力。
权力可以产生于组织，也可能来自领导者自身的人格感召力，不管是哪种类型的权力，都是领导者实现群体目标的手段。
（1）法定权力在组织结构中，你处于什么位置，高层、中层、还是低层，由此获得的这种权力就是法定性的权力，一旦有了正式的任命，你就具有了法定性的权力。
法定性的权力比前两种权力覆盖面更广，它会影响到人们对于职位权力的接收和认可，没有这法定作为基础，前面的强制性权力和奖赏性权力往往都不能够证实。
例如没有给你任命，虽然告诉你要负责这个部门，但是你的这种奖赏性的权力和强制性的权力就会大打折扣，为什么呢？所谓名不正、言不顺，没有正式任命，那么你就是临时的。
（2）奖赏权力与强制性权力正好相反，领导可以奖赏员工，让员工来重视自己。
奖赏性的权力是让人们愿意服从领导者的指挥，通过奖励的方式来吸引下属，这种奖励包括金钱、13/ 2晋升、学习的机会等。
安排员工去做自己更感兴趣的工作，或者给员工更好的工作环境等等，这些都属于奖赏性权力的范围。
强制性权力和奖赏性权力是一对相对的概念，如果你能够剥夺和侵害他人的实际利益，那么你就具有强制性的权力；如果你能够给别人带来积极的利益和免受消极因素的影响，那么你就具有奖赏性权力。
跟强制性权力不一样，奖赏性权力不一定要成为领导者才具有，有时作为一个普通的员工，也可以表扬另外一个员工，也可以在会上强调别人所做出的贡献，这本身也是一种权力和影响力。
所以权力并不一定在领导和下属之间才会出现，有时候平级之间，甚至下属对于上司都可能存在。
（3）强制权力这种权力是建立在惧怕的基础之上，也就是说，作为下属如果不服从领导，领导就可以惩罚、处分、批评下属。
因为你是领导，你是长官，你有这个权力，那么这种权力就叫强制性权力。
在企业中领导可以解雇一个员会非常在乎你，尤其是这份工作是他所希望的工作时。
所以在这个时候，上司对于下属就有这种强制性的权力。
（4）专家性权力这种权力取决于你的知识、技能和专长。
今天的企业发展越来越依赖技术因素，因此，专门的知识技能也成为权力的主要来源之一。
随着工作的细分，专业化越来越强，企业的目标越来越依靠不同部门和岗位的专家。
正如人们所知，医生在他的行业和领域中有权威性，为什么呢？因为他有很强的专家性权力，医生所说的话不能不听。
所以大多数的人都愿意遵从于医嘱。
还有一些职业，例如计算机方面的专家、税务的会计师、培训师等等，他们都是因为在某一领域中的特殊影响力，而获得了专家性权力。
（5）个人影响力个人影响力，指个人的品质、魅力、资历、背景等相关的权力。
根据来源不同，又可细分为个人魅力权、背景权和情感权。
13/ 3领导理论领导理论的中心问题是研究领导的有效性。
为了能从纷繁复杂的理论丛林中认清方向，我们选取了具有代表性的几种理论进行探讨。
一、领导特质理论领导特质理论是从领导者所表现出来的品质特征来研究领导的有效性。
研究者认为领导者有6项特质不同于非领导者，即进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。
二、领导方式理论1、领导风格理论。
美国依阿华大学的研究者、著名心理学家勒温和他的同事们从３０年代起就进行关于团体气氛和领导风格的研究。
勒温等人发现，团体的任务领导并不是以同样的方式表现他们的领导角色，领导者们通常使用不同的领导风格，这些不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响。
勒温等研究者力图科学地识别出最有效的领导行为，他们着眼于三种领导风格，即专制型、民主型和放任型的领导风格。
（1）专制型。
专制型的领导者只注重工作的目标，仅仅关心工作的任务和工作的效率。
但他们对团对的成员不够关心，被领导者与领导者之间的社会心理距离比较大，领导者对被领导者缺乏敏感性，被领导者对领导者存在戒心和敌意，容易使群体成员产生挫折感和机械化的行为倾向。
（2）民主型。
民主型的领导者注重对团体成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团体成员的需要，营造一种民主与平等的氛围，领导者与被领导者之间的社会心理距离比较近。
在民主型的领导风格下，团体成员自己决定工作的方式和进度，工作效率比较高。
(3) 放任型。
放任型团队的权力定位于每一个成员，领导者置身于团队工作之外，只起到一种被动服务的作用，其扮演的角色有点像一个情报传递员和后勤服务员。
领导者缺乏关于团体目标和工作方针的指示，对具体工作安排和人员调配也不做明确指导。
2、四分图理论。
1945年，美国俄亥俄州立大学教授斯多基尔、沙特尔在调查研究基础上把领导行为归纳为“抓组织”和“关心人”两大类。
“抓组织”，强调以工作为中心，是指领导者以完成工作任务为目的，为此只注意工作是否有效地完成，只重视组织设计、13/ 4职权关系、工作效率，而忽视部属本身的问题，对部属严密监督控制。
“关心人”，强调以人为中心，是指领导者强调建立领导者与部属之间的互相尊重、互相信任的关系，倾听下级意见和关心下级。
调查结果证明，“抓组织”和“关心人”这两类领导行为在同一个领导者身上有时一致，有时并不一致。
因此，他们认为领导行为是两类行为的具体结合，分为四种情况，用两度空间的四分图来表示。
属于低关心人高组织的领导者，最关心的是工作任务。
高关心人而低组织的领导者大多数较为关心领导者与部属之间的合作，重视互相信任和互相尊重的气氛。
低组织低关心人的领导者，对组织对人都漠不关心，一般来说，这种领导方式效果较差。
高组织高关心人的领导者，对工作对人都较为关心，一般来说，这种领导方式效果较好。
3、管理方格理论。
把领导者对人的关心和对工作的关心结合起来，首先把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值。
然后以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐轴上分别划出9个等级，从而形成81种不同的领导方式类型。
三、领导情境理论1、菲德勒模型菲德勒指出，对一个领导者的领导方式最起作用的有三个基本因素，分别是职位权力、任务结构和上下级关系。
职位权力：指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。
权力越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导的环境也就越好；反之，越差。
任务结构：指任务的明确程度和人们对这些任务的负责程度（分为高与低两种程度）。
当下属人员对所担任的任务的性质越清晰、明确而且例行化，而且下属的责任心越强，则领导者对工作质量越易控制，领导环境越好。
反之，当群体成员对自己所担任的任务的性质模糊不清或其任务多有变化时，领导环境则越差。
13/ 5上下级关系：指下属乐于追随的程度，菲德勒认为，从领导者的角度看，这是最重要的。
如果下属对上级越尊重，并且乐于追随，则上下级关系越好，领导环境就越好。
反之，则越差。
2、情境领导型研究重点放在下属人员的成熟度上，他们认为领导者的领导方式必须随着下属的成熟度而加以改变。
成熟度的定义：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，它包括两个方面：心理成熟度和任务成熟度。
所谓心理成熟度是指下属工作的动机和意愿，心理成熟度高的下属一般不需要过多的外在激励，愿意自觉地工作。
工作成熟度是指下属完成工作的能力和技能，工作成熟度高的下属不需要上级的指导，可以独立完成工作。
而下属会逐渐由不成熟走向成熟。
四种领导模式：命令式（高任务-低关系）：领导对下属的工作作了明确的规定，甚至规定了什么时候做和怎么做，但是不注意下属的接受问题，即强调领导者对下属明确而具体的指导。
推销式（高任务-高关系）：领导既给下属一定的指导，又给他一定的支持行为，以保护下属的工作积极性。
参与式（低任务-高关系）：领导和下属共同参与决策，领导者主要给下属提供一定的便利条件，以激励下属积极地工作。
授权式（低任务-低关系）：领导者不需要做太多的工作，因为下属既有能力又有责任心完成工作。
3、路径-目标理论领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。
认为有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。
