在线学习(绩效管理)

在线学习第一讲导致绩效管理失败的六大原因（上）为什么多数绩效考评开始时轰轰烈烈，后来却以失败告终？各部门经理总是抗拒绩效考评，怎么办？为什么在一些公司实施很成功的考评办法在本企业却行不通？不实施绩效考评员工们都还工作如常，实施绩效考评反而矛盾重重、风波骤起……企业应该如何提升绩效考评的实效？通过开放式调查发现，在7000多位职业经理人面对的困难中，第一困难是绩效考评，第二困难是制定纪律性薪酬方案，第三困难是留住人才。

而且，不仅是中国，国外的调查数据也显示绩效考评是企业比较头疼的问题。

美国上市公司的高管中，仅有15％相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标，有多达43％的管理者认为公司的绩效评估系统运作不良，成效不佳。

还有大量居中间位置的管理者认为公司的绩效评估系统既不是很好，也不是不好。

那么，什么是绩效和绩效管理呢？绩效是指为了实现企业的总体目标，企业的各团队或个人所必须完成的业务成果，也就是企业的各团队或个人所必须做的事，可以这么说：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。

也可以说是结果，但如果某些因素相对于其他因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。

也可以这样说，绩效首先是结果，当其他因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于同时控制了绩效。

绩效管理（Performance Management）就是管理者确保企业各团队或个人的日常工作活动及业务成果能够与总体目标的完成保持一致的一个过程，也就是说，绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程以及增强员工成功地达到目标的管理方法。

实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标、计划、辅导、教练、评价、检查、回报、反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。

绩效管理的过程是一个循环的过程，共有四个阶段，第一阶段是绩效计划，第二阶段是绩效实施，第三阶段是绩效考评，第四阶段是绩效的诊断辅导，这四个阶段结束后，绩效管理就会再回到另外一个循环。

◆绩效计划（Performance Planning）绩效计划主要是制定公司各部门的岗位指标和目标，就是某个岗位、某个部门应该用什么指标考核，应该达到什么样的目标，目标对不对？一个阶段的目标能不能做好计划是这个目标能不能实现的关键。

绩效计划是绩效管理系统中的第一个环节，是启动绩效管理和实现绩效管理战略目的的关键点。

通常，制定绩效管理的主要依据是工作目标和工作职责，绩效管理是一项协作性管理活动，由工作执行者和管理者共同承担。

同时，这也是一个连续的管理过程，而不是一个管理年度中的一两次活动。

◆绩效实施（Managing Performance）实施阶段就是将计划予以实现的过程。

制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。

绩效实施与管理，实质上就是管理者和员工双方持续的沟通过程。

这是一种双向的交互过程，它贯穿于绩效管理的整个过程。

◆绩效考评（Performance Appraisal）考评就是对实施结果进行跟踪记录的过程。

绩效评估是一个动态的持续的过程，所以必须用系统的观念来考虑其在绩效管理系统中的作用。

通常而言，绩效计划和沟通是绩效评估的基础。

◆绩效诊断（Performance Feedback）绩效诊断的一个重要目的是发现员工工作中的问题并进行改进。

绩效反馈是绩效诊断的后继工序。

总之，绩效诊断不是为了评估而评估，诊断必须能激发员工的发展并能整合为企业的成长。

诊断就是判断到底做得如何，需要怎样改善的分析总结过程。

绩效诊断辅导就是反馈环节，在绩效管理过程中是非常关键的一环。

绩效管理强调的是面对面，通过这样的方式帮助员工了解自己的工作业绩及存在的问题，既有利于个人的成长，也有利于企业的发展。

这种循环是一个上升式的循环，第二个阶段的计划目标往往应该比第一个阶段的计划目标要高，如果前面计划订得太高，也可能需要在第二阶段适当地调低一点。

绩效考核很难，失败的概率很高，很多企业在没做绩效考核之前，大家还相安无事，工作照常进行，可做了绩效考核之后，往往变成怨声四起，矛盾重重，甚至带来一些负面的效果。

是什么原因导致了绩效管理的失败？绩效管理的目的是什么？怎么促成目标的实现？通过分析发现，导致绩效管理失败有六大原因。

原因之一：绩效考评不考评绩效（一）很多企业的绩效考评不考评绩效，例如在很多企业中，绩效考核分成工作能力、工作态度、工作业绩、工作绩效等项目，每一项又分成若干小项。

那么，德勤品德考评、职业生涯规划、工作能力及工作态度与绩效考核之间有什么关系？甚至有的大企业也在犯这样的错误。

如下表所示：点评：作为公司的绩效考评，应该考评的是绩效，为什么要考评工作能力、工作态度和职业生涯规划呢？如上案例中企业的考评表设计，将工作能力的考评纳入绩效考评中，就是绩效考评不考评绩效的典型。

1 绩效考评与能力考评一般来说，在企业日常工作管理中，只有招聘、岗位调整和晋升提拔的时候才应该考评工作能力，绩效就是该干的事干的如何，而如果要考评能力，就是指要考评一个人的能力能否胜任工作，应依据能力胜任模型进行考评，因此，能力跟绩效考评的内容不一样，而且，能力考评的周期应该是一年或者是半年为宜。

而绩效考评的周期可以是一个月一次，能力考评实施的是多方位考评，甚至属于360度的考评，而绩效考评在多数情况之下应该直接由考评者直接考评。

因此，绩效考评和能力考评的差别为：◆用途不一样，能力考评运用于招聘、调职、晋升、调整岗位，绩效考评的用途却很多。

◆考评的内容和指标不同，能力考评基于任职能力的素质模型，绩效考评基于绩效考评指标。

◆考评周期不同，能力考评一般应一年一次，绩效考评可以一月一次。

◆考评者不一样，能力考评为多方位考评，需要借鉴多人意见，绩效考评由考评者直接考评。

第二讲导致绩效管理失败的六大原因（中）原因之一：绩效考评不考评绩效（二）2 绩效考评与工作态度工作态度非常重要，可如果在考评指标中将工作态度作为一个指标来考评，往往会导致结果失败，会出现两种情况，第一个情况是开始的时候工作态度全部考核为良，过一段时间之后如果出现差异，大家就会议论纷纷，这种情况往往会导致将工作态度全部考核为优，结果是这个考核内容大家都是一样的分数，最终成为送分项目。

另一种情况是大家相互之间闹矛盾，把工作态度作为相互打压的情况，成为所谓的全方位考评，也就是出现横向考评的糟糕结果。

【案例】某公交公司要考核司机的工作态度，将司机的工作分成几个阶段进行考评，首先是乘客来到和上车的时候司机的表现，其次是开车的表现，接下来是乘客下车时候司机的表现，另外还包括车况、司机的着装等五项内容。

这样的划分有很多费思量、不客观的问题，因此需要进一步的细化，可以细化为以下内容：司机提前15分钟到达并上车，分值为15分；如果每迟到一分钟，扣1分；车辆停靠的地方方向，分值为10分，根据公司规定进行车辆停靠，否则扣分；车门是否悬挂公司的招牌标志，分值为10分，根据公司规定悬挂，否则扣分；车门是否开启，分值为5分，如未及时开门，迟一分钟扣1分；司机是否站到车门和行李舱中间恭候，分值为10分，根据实际情况打分；旅客上车之前，车内卫生是否打扫干净，分值为10分，根据卫生情况打分。

空调开启情况，分值为10分，按规定及天气情况处理，如顾客投诉，则扣分；是否播放指定音乐，分值为5分，根据检查情况打分；司机是否在车内抽烟，分值为10分，抽烟一次扣5分；司机是否在穿工作服、戴工作帽、佩戴工牌，分值为15分，遗漏一项扣5分；点评：考评者要根据一个个的具体行为规范进行考评，就像在一个剧本中，每个角色该说什么台词，该做什么动作，做到什么程度，都应该有非常清楚的要求，按照这个要求去做，才能使演员的动作有章可循。

在考核过程中，要让记录者把客观事项记录下来，回到公司之后统一打分，例如在服务类的岗位，工作的内容是无形的服务，这就要求把无形的服务变成一系列的规范，而且要把这些规范友情化，形成一套友情化的流程制度和规范，然后将这些规范固化，变成可以操作的、摸得着、看得见、可以客观衡量的规范。

因此，可以得出：◆某些岗位的工作态度可以纳入考评，如果工作态度对岗位工作没有多大的作用，工作态度就可以不纳入考核；◆如果要把工作态度纳入考核，需要事先将其细化，把工作岗位细化成一些行为规范；◆服务类的岗位适合考核工作态度；◆把无形的服务变成员工有情的行为，这样的考评才能够客观、全面的衡量服务人员的工作态度，并且能够达到考评的效果，为促成公司的总体目标达到高质量的服务水平，同时，规范化之后，就会不再依赖于个人的经验，而使考评更加量化。

3 绩效考核与职业生涯规划职业生涯规划指的是一个人对其一生中所承担职务的相继历程的预期和计划，这个计划包括一个人的学习与成长目标及对一项职业和组织的生产性贡献和成就期望。

个体的职业生涯规划并不是一个单纯的概念，它和个体所处的家庭以及社会存在有密切的关系。

并且要根据实际条件具体安排。

由于未来的不确定性，职业生涯规划也需要确立适当的变通性。

虽然是规划，也不是一成不变的。

同时职业规划也是个体的人生规划的主体部分。

用通俗的话说，职业生涯规划的意思就是你打算选择什么样的行业，什么样的职业，什么样的组织，想达到什么样的成就，想过一种什么样的生活，如何通过你的学习与工作达到你的目标？显而易见，职业生涯规划不应放到绩效考核中。

4 绩效考核与创新、建议等等在实际的考核工作中，有些企业会将创新建议、培训等列入绩效考核内容中，实际上不应将这些内容列为考核内容，创新虽然非常重要，管理创新、技术创新、产品创新等各方面的创新都是企业发展的支撑，但不应纳入绩效考核指标，而应单独设立创新奖励体系，设立一些荣誉，设立一些奖章，设立一些仪式，包括荣誉证书、奖金等奖励手段，同时主要奖金不应设定太高，额度要稍微低一点，不要形成为了钱而创新的文化。

【案例】某企业设立了很高奖金的创新奖励，结果导致管理成本大增，同时，拿了奖金的人也感到压力很大，时刻感到不好意思，觉得好像欠了其他人什么似的。

因此，对建议、培训等等诸如此类的项目内容，要以体现企业的价值为指导原则，不应将所有内容都归入工作绩效考评，工作绩效考评就应针对履行的责任、要完成的任务进行考核，如果把这个岗位做的所有的事通通都变成指标拿过来考评，也是不行的。

绩效考评一定要抓住关键，不要把各种各样的事情拿过来考评，否则考评工作就无法真正落实。

很多企业都担心指标不全，生怕指标不全面，而把各种各样的事情都加入到绩效考评中，结果操作复杂，甚至有些很难实现，重点不突出，工作量加大，由此影响考评，最后导致考评很难做下去。

在绩效考评中，应牢记的两点是：◆第一，绩效考评就应只考评工作任务，各个岗位干什么，就考评什么；◆第二，部门重视什么，就考评什么，指标太多会导致失败，不重视的内容不要考评，这样才能抓住关键。