OEC管理模式

OEC管理法，O--Overall 全方位；E--Everyone 每人、Everything 每件事、Everyday 每天；C--Control 控制、Clear 清理。

即：日事日毕、日清日高，每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

这是海尔多年的经验总结出来的一套系统、科学、规范的基础管理方法，是海尔多年来能够保持高速、稳定发展的基石。

1995年获“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖。

受到党和国家领导人的高度评价并在全国推广。

日清日高管理法分三个系统，第一个系统是目标系统。

每个企业都有自己的目标，到年底都要进行方针目标分解。

海尔在分解目标过程时坚持这样的观点，不超过竞争对手的目标毫无意义。

也就是说我们定目标的时候。

看竞争对手的目标有多大，我们和他有多大的差距，我们怎么样迎头赶上去。

在这个方面，我们是借鉴了西方的做法，他们是自己的今天跟别人的今天比，发现自己有很大的差距。

我们中国的传统文化是自己和自己比，我自己的今天同昨天比，是一个纵向的比较，发现比昨天有提高，明年比今年我又更有所进步，往往容易满足。

自己跟自己比，很难在短时间内赶超世界先进水平。

我们海尔的目标一旦确定，层层分解，一直到每个人。

目标一旦确定，各级领导会花百分之一百二十的气力，抓目标的实现。

你说领导层用百分之百的气力抓不行吗?目标有一个衰减效应，你花百分之百的气力，目标有衰减，最后也可能完成百分之八十。

有这么一排人，我是第一个，我趴到第二人的耳朵上说一句话，不让第三个人听到，第二个人知道后再到第三个的耳朵上说，传到第十个人，你问一问你听到一句什么话，这话衰减的不象样了。

目标的衰减也类似于语言的衰减。

所以我们各级领导必须用百分之一百二十的气力抓目标，以确保目标完成100％。

在海尔，目标就是军令状，考核起来是相当严格的。

日清控制系统是目标系统的支持系统。

打个比方这一个杯子吧，杯盖就是目标系统，盖要是别掉下来呢，必须有杯支持它。

海尔集团“OEC” 中华小窝整理海尔集团提出的“OEC”管理模式，即“日事日毕、日清日高”的工作准则，体现了企业不断进步和持续改进的特点。

“OEC”管理模式是海尔集团管理体系的基石，是其对外并购扩张、推行统一管理的基本模式，也是全国企业到海尔集团学习先进管理经验的主要内容。

正是通过这种持续改进使得海尔集团由1984年的亏损企业发展成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌的大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1 180亿元。

一、“OEC”管理方法的构成框架OEC是Overall Every Control and Clear 的英文缩写，其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”。

具体的讲，就是企业每天所有的事都有人管，控制到人不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准，按规定的计划执行。

每日对每个过程或每件事进行日控、事事控，把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏，确保实现预定的目标。

日清日高管理法的实质是：管理不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

简单的说，OEC的含义就是：今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有所提高；明天的目标必须比今天更高。

海尔OEC管理模式的理论依据是“海尔定律”(斜坡球体论)：即企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理和企业持续不断地改进。

“OEC”管理法由三个基本框架构成，即目标系统、日清控制系统和有效激励机制。

(一)“OEC”目标系统企业目标系统指企业发展的方向和要达到的目的。

海尔在实施企业目标管理时，将企业总目标分解为各部门目标，各部门再把它的目标细化为每个人的具体目标，目标细化既具体、定量，而且到每个人。

具体的说，OEC 目标系统将所有的物和事进行分解，强调“三个一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到机器设备，小到每块玻璃，都清楚地表明责任人和监督人，有详细的工作内容的考核标准，形成环环相扣的责任链，做到奖有理、罚有据，同时追求各项工作的零缺陷、高灵敏度，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现基础管理的精细化。

OEC管理的定义和特点OEC管理，全称为组织卓越绩效管理（Organizational Excellence and Continuous Improvement Management），是一种基于卓越绩效和持续改进的管理方法。

OEC管理的核心理念是通过优化组织内部运营，集中资源和努力，实现组织的高效运行和卓越绩效。

1.绩效导向：OEC管理的核心目标是实现卓越绩效。

它强调通过设定明确的绩效指标和目标，以及建立科学的绩效评估体系，来衡量和追踪组织的运营绩效。

通过不断地监测和评估绩效，可以及时调整策略和行动，以实现持续的改进和创新。

2.结果导向：OEC管理强调以结果为导向，关注组织的整体绩效和持续改进。

它不仅仅关注过程和方法的改进，更注重结果的实际成效。

只有在跟踪和评估组织的整体绩效方面取得了显著改进，OEC管理才能算是成功的。

3.全员参与：OEC管理认为，每个组织成员都是组织绩效的关键因素，因此需要每个人的参与和奉献。

OEC管理强调全员参与的思维，鼓励每个成员积极参与绩效目标的设定、实施和评估，使每个人都成为绩效改进的推动者。

4.持续改进：OEC管理强调持续改进的重要性。

它不仅仅关注一次性的改进项目，更注重持续改进的文化和适应能力。

OEC管理强调组织的灵活性和适应性，推崇持续学习、持续创新和持续改进的理念。

5.系统性方法：OEC管理是一种系统性的管理方法，它强调整体观念和系统思维。

OEC管理不仅仅关注局部的问题和改进，更注重整个组织的运作和效能。

它将组织的各个部分和环节视为相互关联和相互影响的系统，通过优化系统的各个组成部分，实现整体的提升和改进。

总体而言，OEC管理是一种综合性的管理方法，强调绩效导向、结果导向、全员参与、持续改进和系统性思维。

通过OEC管理，组织可以建立科学的绩效评估体系，以达到持续改进和卓越绩效的目标。

在实施OEC管理的过程中，需要注意以下几点：1.明确目标和期望：明确组织的绩效目标和期望是OEC管理的首要任务。

第1篇一、前言为了提高公司管理效率，规范员工行为，确保公司各项业务顺利进行，特制定本OEC管理制度。

OEC即全方位、全过程、全员的全面管理，旨在实现公司管理的标准化、规范化、科学化。

二、适用范围本制度适用于公司全体员工，包括管理人员、技术人员、生产人员、销售人员等。

三、组织架构1. OEC管理领导小组：负责制定、监督和实施OEC管理制度，协调各部门工作。

2. OEC管理办公室：负责具体执行OEC管理制度，收集、整理、分析数据，提出改进建议。

3. 各部门OEC管理小组：负责本部门OEC管理工作的具体实施。

四、OEC管理制度内容1. 目标管理（Objective）（1）制定年度、季度、月度工作目标，确保目标明确、具体、可衡量。

（2）各部门、各岗位根据公司目标，制定本部门、本岗位的工作目标。

（3）定期对目标完成情况进行检查、评估，对未完成目标的原因进行分析，制定改进措施。

2. 过程控制（Process）（1）建立健全各项业务流程，确保流程清晰、简洁、高效。

（2）对关键环节进行监控，及时发现、处理问题，防止偏差发生。

（3）对异常情况进行跟踪，分析原因，制定预防措施。

3. 质量管理（Quality）（1）建立健全质量管理体系，确保产品质量符合国家标准和客户要求。

（2）加强过程质量控制，对生产、销售、服务等环节进行严格把关。

（3）定期对产品质量进行抽检，确保产品质量稳定。

4. 成本控制（Cost）（1）制定成本控制计划，明确成本控制目标。

（2）对各项成本进行监控，降低不必要的支出。

（3）优化资源配置，提高资源利用率。

5. 员工管理（Staff）（1）建立健全员工培训体系，提高员工综合素质。

（2）加强员工考核，激励员工积极工作。

（3）关心员工生活，营造良好的工作氛围。

6. 安全管理（Safety）（1）建立健全安全生产制度，确保生产安全。

（2）定期进行安全检查，及时发现、处理安全隐患。

（3）加强员工安全意识教育，提高员工安全防范能力。

海尔集团的OEC企业物流管理模式1、OEC管理实质O就是全员、全方位（英文over）的简称，E就是每人、每天、每件事（英文everyone 的简称），C就是控制清理系统（英文clean的简称）。

概括起来就是：企业制定大目标，再把目标分到部门，各部门再分解到每个人的每一天，做到事事有人管。

然后再通过控制和清理系统来促进既定目标完成。

OEC管理经验关键在16个字：管理严格、说到做到、公开透明、指标量化。

OEC管理也就是数字化管理。

通过OEC管理看板逐条打分，实行全程控制，督促工作到位。

做到日事日毕、日清日高，建立严格考核制度，员工工资同看板分数挂起钩来。

每个人同在一条起跑线上，岗位靠竞争、竞争靠考核、考核靠指标，许先表模、任用提干，不搞领导研究决定，全凭看板分数，按成绩排序，赛马机制使人际关系简单化。

OEC认为：优秀的产品是优秀的员工干出来的，而优秀的员工是优秀的领导带出来的。

并且还提了“三心换一心”的管理理念，就是企业对职工的热心、诚心、知心换来员工对企业的铁心。

2、推行OEC管理的方法与步骤（1）确定客观的目标体系通过市场调查和可行性研究论证,采取自下而上和自上而下的预测方法,与历史最好水平和上年水平进行比较,依据上级公司下达的利润及费用指标采用“倒逼法”制定全公司的目标费用和目标利润,将目标利润和目标费用进行层层分解到部门、班组和个人。

（2）建立目标责任制按照“纵横有序、责任明确、互相制约、互相促进”的原则，建立完善责任制体系，实行一岗一责制，制定岗位职责，明确每个岗位的责任和义务。

（3）建立考核机制体系制定详细考核标准，公司分管领导、部门负责人、班组人、职工4个层次都设立看板，实行逐级考核打分。

OEC看板就是清理控制系统的核心，销售量、成本费用、环境卫生、安全、优质服务、劳动纪律等责任制上的每一个条文，都有以分值形式列入看板的内容，一目了然，干部职工的工资与看板分数挂起钩来。

（4）建立激励机制体系推选工效挂钩工资,上不封顶,下不保底,部门负责人、班组长另发职务津帖。