海尔的OEC管理模式

海尔集团管理模式
1、OEC管理模式
海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了
OEC(OverallEveryControlandClear)模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式。

2、“市场链”负债机制
从1999年开始，海尔又创新管理模式：实行“市场链”SST负债机制。

3、80／20责任原则
海尔集团灵活地将“马特莱法则”，又称80：20法则运用于干部管理。

即从管理学角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％，以带动80％。

扩展资料
海尔股份有限公司
青岛海尔股份有限公司成立于1989年4月28日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。

公司于1993年10月12日向社会公开发行股票，并于11月19日在上海证券交易所上市交易，股票简称：青岛海尔，股票代码为：600690。

上市十多年来，公司取得了长足的发展。

海尔简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。

海尔在全球
建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。

参考资料来源:百度百科:海尔集团。

海尔集团“OEC” 中华小窝整理海尔集团提出的“OEC”管理模式，即“日事日毕、日清日高”的工作准则，体现了企业不断进步和持续改进的特点。

“OEC”管理模式是海尔集团管理体系的基石，是其对外并购扩张、推行统一管理的基本模式，也是全国企业到海尔集团学习先进管理经验的主要内容。

正是通过这种持续改进使得海尔集团由1984年的亏损企业发展成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌的大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1 180亿元。

一、“OEC”管理方法的构成框架OEC是Overall Every Control and Clear 的英文缩写，其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”。

具体的讲，就是企业每天所有的事都有人管，控制到人不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准，按规定的计划执行。

每日对每个过程或每件事进行日控、事事控，把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏，确保实现预定的目标。

日清日高管理法的实质是：管理不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

简单的说，OEC的含义就是：今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有所提高；明天的目标必须比今天更高。

海尔OEC管理模式的理论依据是“海尔定律”(斜坡球体论)：即企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理和企业持续不断地改进。

“OEC”管理法由三个基本框架构成，即目标系统、日清控制系统和有效激励机制。

(一)“OEC”目标系统企业目标系统指企业发展的方向和要达到的目的。

海尔在实施企业目标管理时，将企业总目标分解为各部门目标，各部门再把它的目标细化为每个人的具体目标，目标细化既具体、定量，而且到每个人。

具体的说，OEC 目标系统将所有的物和事进行分解，强调“三个一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到机器设备，小到每块玻璃，都清楚地表明责任人和监督人，有详细的工作内容的考核标准，形成环环相扣的责任链，做到奖有理、罚有据，同时追求各项工作的零缺陷、高灵敏度，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现基础管理的精细化。

海尔OEC管理模式海尔推行了一套管理方法叫做“OEC”，其中O代表Overall (全方位)，E代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)、C代表Control(控制)、Clear(清理)。

“OEC”管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。

也就是，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。

1、OEC的具体形式及内容OEC的具体形式及内容主要表现为“三本账”和“三个表”。

三本账是指：（1）管理工作总账，就是企业年度方针目标展开实施对策表，它由总经理签发执行，按工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审核办法的统一格式，将全企业的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为工作重点进行详细分析、分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。

（2）管理工作分类账，即分厂、各部门年度方针目标展开实施对策表，是由分厂厂长或部门负责人签发执行、按工作分工和总账中所确定的主要责任进行分析和分解。

对企业职能部门按其职能确定重点并分解到人，对分厂则按照产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等方面进行控制和分解。

（3）管理工作明细账，即工作控制日清台账，其基本内容为项目、标准和指标价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额及考核人。

此工作账以天为单位进行动态控制，以达到有效控制及纠偏的目的。

“三个表”是指日清栏、3E卡和现场管理日清表。

（1）日清栏由两个部分组成：一部分是在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。

另一部分是职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，它将对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。

（2）3E卡，指“3E日清工作记录卡”。

3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理计算并填写记账和检查确认，月底汇总兑现计件工资。

海尔的日清日高OEC管理法（一）OEC管理法·OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。

·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything （每件事）C-Control（控制）Clear（清理）·OEC管理法的主要目的是:“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。

·“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

（二）斜坡球体论企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。

（三）什么叫做不简单？什么叫做不容易？什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。

什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。

案例：121万个焊点都没问题121万个焊点无泄漏，这可是个了不得的数字！这年，冰箱厂焊工小马被海尔表彰嘉奖，成为公司的“三八能手”，一下子成了新闻人物。

焊接活儿可不容易干，一天8小时，衣服上到处都是被焊火烧透的小孔，可小马凭着一股年轻的心劲儿告诫自己：“三百六十行，行行出状元，状元是凭本事争来的。

”流水线是紧张的，焊工低头弯腰，要保证焊得平整圆滑，又不耽误下道工序，在有限的时间内要完成多个焊点，没有毅力是不行的！就在这平凡的岗位，小马干出了成绩。

几乎所有的人都认为海尔的模式挺好，可学不来，就是因为太苦了！但在中国企业，不这么干是不行的！什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单！什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易！（四）日事日毕日清日高用斜坡球体论来比喻OEC在管理上的深层含义的三方面：1.管理是企业成功的必要条件。

海尔的“OEC”管理张瑞敏发明了一套管理方法叫做OEC管理法，其中“O”代表“Overall”，意为“全面的”，“E”代表“Everyone，Everything，Everyday”，意为“每个人、每件事、每一天”，“C”代表“Control and Clear”，意为“控制和清理”，其含义是全方位地对每个人每一天所做的每一件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿提高。

具体地说，OEC管理模式意味着企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。

这一管理方法可以概括为五句话：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

总帐不漏项是海尔模式实施的基础，它是指把企业内所有的事物按事(软件)与物(硬件)分两类，建立总帐，使企业正常运行过程中所有的事与物都处于控制网络内，确保体系完整、无漏项。

事事有人管，人人都管事是指将总帐中的所有的事与物通过层层细化落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。

为达到事事控制的目的，每个人根据其职责，建立工作台帐，明确每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等等，为确保其完整性，每个人的台帐由其上一级主管审核后方可生效。

管事凭效果、管人凭考核是指任何人在实施过程中，必须依据工作台帐的要求，开展本职范围内的工作，在相对的自由度下，每个人进行创造性的能力发挥。

力求在规定期限内用最短的时间，完成符合标准甚至高于标准的各项工作。

对管理人员是月度帐加日清表控制，即每天一张表，明确一天的计划，下班时交上级领导考核，没有完成的要说明原因以及解决的办法；对生产工人是“3E”(Everyone，Everything，Everyday)卡控制，此表由检查人员每两小时一填，每日终了，将结果与标准一一对照落实，并予以记录。

海尔高绩效oec管理海尔高绩效OEC管理是一种面向未来的组织管理方式，它的核心理念是管理的高效性和绩效的优化。

该管理方式以员工为中心，以创新为动力，注重激励和培养人才，以实现企业的自我发展和可持续发展。

在本文中，我们将介绍海尔高绩效OEC管理的背景、原则、理念和实践，并探讨其对企业发展的影响。

一、背景海尔高绩效OEC管理起源于中国的海尔集团，是海尔集团在全球化竞争中积累的一种创新实践。

海尔集团是一家全球知名的家电和电子产品制造商，其高绩效OEC管理模式已经成功地运用在企业的各个管理领域中，并在全球范围内产生了很大的影响。

海尔高绩效OEC管理的基本思想是：以员工为中心，以创新为动力，以实现企业的可持续发展为目标。

该管理方式引领企业实现了从传统的高层管控到普及化管理的转变，其主要目的是提高员工的自主性和企业可持续发展的效率。

二、理念和原则海尔高绩效OEC管理的核心理念是坚持以员工为中心。

该理念体现了企业对员工的尊重和信任，以及对员工个性发展的关注与支持。

基于这一理念，海尔高绩效OEC管理建立了三个工作原则：1.员工的自主性员工的自主性指的是企业为员工提供自由、自主的工作环境和管理方式，让员工有更多选择和决策的自由。

这种自主性不仅仅可以激励员工的积极性和创造力，还可以推动企业的发展和创新。

2.员工的利益员工的利益是企业管理的一项主要关注点。

企业应该通过多种手段为员工提供更好的福利、更高的工资以及更多的培训和发展机会。

企业应该建设一个良好的管理环境，让员工感受到企业的尊重和支持，增强员工对企业的忠诚度和归属感。

3.员工的合作员工的合作是企业管理的另一个重要原则。

通过员工之间的合作和交流，企业可以促进创新和协作，创造更高的协同效应。

同时，企业还应该鼓励员工与上级领导、同事的沟通和合作，以推动和完善企业管理和发展。

三、实践海尔高绩效OEC管理实践围绕着员工的自主性、员工的利益和员工的合作展开。

企业倡导员工尽可能地自我管理和掌控工作，建立了一套完整的自我评价和自我管理的机制。

海尔集团OEC方法的实际运用一、海尔集团OEC的基本框架OEC管理法由三个基本框架——目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。

（一）目标系统目标体现了企业发展的方向和要达到的目的。

目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。

海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。

随后又确定创国际名牌的目标，从出口策略上坚持先难后易，先进入发达国家，形成高屋建瓴之势，再进入发展中国家。

目前，海尔产品已出口102个国家和地区。

目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。

在日清日高管理法中，目标的建立有以下几个重要特征：（1）指标具体，可以度量。

如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。

（2）目标分解时坚持责任到人的原则。

各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。

海尔对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。

（3）做到管理不漏项。

企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。

不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。

这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。

企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。

海尔集团的OEC企业物流管理模式1、OEC管理实质O就是全员、全方位（英文over）的简称，E就是每人、每天、每件事（英文everyone 的简称），C就是控制清理系统（英文clean的简称）。

概括起来就是：企业制定大目标，再把目标分到部门，各部门再分解到每个人的每一天，做到事事有人管。

然后再通过控制和清理系统来促进既定目标完成。

OEC管理经验关键在16个字：管理严格、说到做到、公开透明、指标量化。

OEC管理也就是数字化管理。

通过OEC管理看板逐条打分，实行全程控制，督促工作到位。

做到日事日毕、日清日高，建立严格考核制度，员工工资同看板分数挂起钩来。

每个人同在一条起跑线上，岗位靠竞争、竞争靠考核、考核靠指标，许先表模、任用提干，不搞领导研究决定，全凭看板分数，按成绩排序，赛马机制使人际关系简单化。

OEC认为：优秀的产品是优秀的员工干出来的，而优秀的员工是优秀的领导带出来的。

并且还提了“三心换一心”的管理理念，就是企业对职工的热心、诚心、知心换来员工对企业的铁心。

2、推行OEC管理的方法与步骤（1）确定客观的目标体系通过市场调查和可行性研究论证,采取自下而上和自上而下的预测方法,与历史最好水平和上年水平进行比较,依据上级公司下达的利润及费用指标采用“倒逼法”制定全公司的目标费用和目标利润,将目标利润和目标费用进行层层分解到部门、班组和个人。

（2）建立目标责任制按照“纵横有序、责任明确、互相制约、互相促进”的原则，建立完善责任制体系，实行一岗一责制，制定岗位职责，明确每个岗位的责任和义务。

（3）建立考核机制体系制定详细考核标准，公司分管领导、部门负责人、班组人、职工4个层次都设立看板，实行逐级考核打分。

OEC看板就是清理控制系统的核心，销售量、成本费用、环境卫生、安全、优质服务、劳动纪律等责任制上的每一个条文，都有以分值形式列入看板的内容，一目了然，干部职工的工资与看板分数挂起钩来。

（4）建立激励机制体系推选工效挂钩工资,上不封顶,下不保底,部门负责人、班组长另发职务津帖。

“OEC ”管理模式是海尔人在长期探索中形成的独具特色的企业管理模式,它经历了由无序到有序,由有序到形成体系,并且这管理模式仍在不断地优化、上升和提炼.本册中收进的几篇文章是通过新闻界的眼光对OEC 的透视,希望对您了解海尔OEC 管理能有所借鉴和启迪.OEC 方法的实际运用海尔管理模式概述 1、OEC 管理法“OEC ”管理法——英文Overall Every Control and Clear 的缩写. “OEC ”内容——O ——Overall 全方位 E ——Every 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C ——Control 控制 Clear 清理 “O EC ”管理法也可表示为： 日事日毕 日清日高即：每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高. “OEC ”管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效.O O E E C C 的的源源头头————斜斜坡坡球球体体定定律律斜斜坡坡球球体体定定律律企业在市场上所处的位置,就如同斜坡上的一个球体,它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力,如果没有止动力,就会下滑,为使海尔在斜玻市场上的位置保持不下滑,就需要强化内部基础管理这一止动力.“斜坡球体定律”在海尔被奉若神明,大家称其为“海尔发展定律”,它也道出了企业发展的一般规律. “斜坡球体定律”列的公式是：A=F 动-F 阻／M,即企业发展的加速度,与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比,与企业的规模成反比.其中：A 代表企业发展的加速度；F 动代表企业发展的动力之和F 动1＋ F 动2＋F 动3——企业的动力有三个：一是基础管理的止退力；二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力； 三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F 阻代表影响企业发展的阻力之和F 阻1＋F 阻2——海尔常谈到的阻力有两个： 一是来自企业内部自身情性的下滑力；二是来自企业外部竞争对手的压力；M 代表企业的质量.即规模.海尔认为,日事日毕解决基础管理的问题,使F 动1＞F 阻1；日清日商解决速度的问题,使F 动2＋F 动3＞F 阻2.海尔的管理模式——OEC 日事日毕,日清日高,就是解决企业从斜坡往下滑的问题.海尔从1989年开始搞日清日高管理,主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题,即管理对过程控制不细.生产制造过程中到处是“金”,生产的投入产出比不合理,造成严重的浪费.为解决这一问题,海尔提出搞日日清,即每天对各种消耗和质量进行清理,找出原因和落实责任,做不到日清,不准下班回家.这就是日清日高管理法的雏形.张瑞敏发现这是一种非常实用而有效的办法,于是加以推广,并在其他工作中应用.通过ISO9001认证后,这一管理思想和方法得到完善,形成了现在的OEC 管理法.用斜坡球体论来比喻,OEC 在管理上的深层含义有三：1管理是企业成功的必要条件.没有管理,没有止档,企业就会下滑,就不可能成功.2抓管理要持之以恒.管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作.管理水平易反复,也就是说止档自己也会松动下滑,需要不断地加固.管理是一项笨功夫,没有一种一劳永逸的办法,只有深入细致地反复抓,抓反复,才能不滑坡,上档次.3管理是动态的,永无止境的.企业向前发展,管理思想也要跟着提高.管理无定式,需要根据企业目标的调整,根据内外部条件的变化进行动态优化,而不能形成教条.海尔的口号是“练为战,不为看”,一切服从于效果. OEC 的基本框架OEC 管理法由三个基本框架——目标系统、 日清控制系统 有效激励机制组成OEC是海尔生存的基础,并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式,也是海尔走向世界的最好发展资本.目标系统目标体现了企业发展的方向和要达到的目标.目标提出的高度必须依据市场竞争的需要,低于竞争对手就毫无意义海尔刚开始生产冰箱时,确定争中国第一的目标,1988年夺得了冰箱行业第一块金牌.随即又确定创国际名牌的目标,从出口策略上僵持先难后易,先进入发达国家,形成高屋建瓴之势,再进入发展中国家.目前产品已出口102个国家和地区.目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法,分解为各部门的子目标,再由子目标分解为每个员工的具体目标值,从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上.在日清日高管理法中,目标的建立有这样几个重要特征：指标具体,可以度量.如在质量管理上,海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并成小册子,小到一个门把螺钉上不好都有明确规定.目标分解时坚持责任到人的原则.各项工作都按标准进行分解,明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次,从而做到企业内的每件事都有专人负责,使目标考核有据可循.海尔对每一台冰箱的156道工序,从第一道工序开始即规定不准出二等品.做到管理不漏项.企业中的每件物品大到一台设备,小到一块玻璃都规定具体的责任人,并在每件实物旁边明显标示出来,保证物物有人管理.不但车间、办公室的玻璃,就连材料库的1964块玻璃,每块玻璃上也均标有责任人.这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品,都处于有序的管理控制状态.企业内的所有人员,上至总经理下到普通工作人员,都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果,从而保证了企业各项工作的目的性和有效性,减少了浪费与损失.日清控制系统日清系统是目标系统得以实现的支持系统.海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统.它包括两个方面：一是“日事日毕”.即对当天发生的各种问题异常现象,在当天弄清原因,分清责任,即使采取措施进行处理,防止问题积累,保证目标得以实现.如工人使用的“3E”卡,就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果.二是“日清日高”.即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高.要求职工“坚持每天提高1%”,70天工作水平就可以提高一倍.“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门人员按规定的管理程序,定时或不定时地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查,也是对员工自我日清的现场复审.组织体系的“日清”控制,可以分为生产作业现场车间和职能管理部门的“日清”两条主线.两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清”控制网络体系.无论是组织日清还是个人自我日清,都必须按日清管理程序和日清表进行清理,并将清理结果每天记入日清管理台帐.日清体系的最关键环节是复审.没有复审,工作只布置不检查,便不可能形成闭环,也不可能达到预期效果.所以在日清中重点抓管理层的一级级复审.复审中发现问题,随时纠偏.在现场设立“日清栏”,要求管理人员每两小时巡检一次,将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上.如果连续发现不了问题,就必须提高目标值.有效激励机制激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件.海尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正.一是通过“3E”卡,每天公布职工每个人的收入,不搞模糊工资,使员工心理上感到相对公平.二是要有合理的计算依据,如海尔实行的计点工资,从12个方面对每个岗位进行了半年多的测评,并且根据工艺等条件的变化不断调整.所谓“计点工资”,是将一线职工工资的100%与奖金捆在一起,按点数分配,在此基础上,又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核,从而使劳动与报酬直接挂钩,报酬与质量直接挂钩,多劳多得.在激励的方法上,海尔更多地采用及时激励的方式.如在质量管理上利用质量责任价值券,员工们人手一本质量价值券手册,手册中整理了企业以往生产过程中出现的所有问题,并针对每一个缺陷,明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱,质检员检查发现缺陷后,当场撕价值券,由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后,当场予以奖励,同时对漏检的操作工和质检员进行罚款.质量价值券分红、黄两种,红券用于奖励,黄券用于处罚.OEC的形式与内容在上面的框架之下,设立“三本帐”、“三个表”.“三本帐”是指公司管理工作总帐、分厂、职能处室的管理工作分类帐和员工个人的管理工作明细帐.管理工作总是指公司年度方针目标展开实施对策表,它按工作的目标值、确立目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式,将全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解,由总经理签发执行,按规定的标准和审核周期进行考核奖惩.管理工作分类帐,即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表.它采用与公司相同的格式,按工作分工和总帐中确定的主要责任进行分析和分解,由部门负责人或分厂厂长签发执行.对职能部门,按其职能确定重点工作并分解到人.如质量部门,按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制.对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制.管理工作明细帐,即工作控制日清台帐,其格式为项目、标准和指标分先进水平、上期水平、本期目标价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人.此帐按天进行动态控制,每天将控制的情况填入,以达到有效控制和纠偏的目的.“三个表”指日清栏、3E卡和现场管理日清表.日清栏由两部分组成：一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表,将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次,公布于众.另一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见,它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价,存档备查.3E卡,指“3E日清工作记录卡”.“3E”为每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母.3E卡将每个员工每天工作的七个要素产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律量化为价值,每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐、检查确认,车间主任及职能管理员抽查,月底汇总兑现计件工资.其计算公式为：岗位工资=点数×点值×产量+各种奖罚.这使每个人每天的工作有了一个明确定量的结果,体现了数据说话的公正性和权威性,保证了各项工作的有序运作.管理员日清表,由各级管理人员在班后进行清理时填写,主要对例行管理的受控状况进行清理和分析,找出存在问题的原因、整改措施和责任人,不断提高受控率.“日日清”的内容分为区域生产作业现场日清和职能日清.区域日清主要包括七项内容,即：（1）质量日清.主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析与责任人,所得红、黄质量价值券等情况进行清理.（2）工艺日清.主要对当天的首件检验结果与其他工件产品指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理.（3）设备日清.主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理.（4）物耗日清.主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的原因与责任进行分类清理.（5）生产计划日清.主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理.（6）文明生产日清.主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理.（7）劳动纪律日清.主要是对劳动纪律执行情况进行清理.上述七项日清内容,是在各职能人员控制的基础上,由区域上的员工进行清理,并把清理情况及结果填入“3E”卡.区域日清所要解决的主要问题是：各生产作业现场七项内容的受控状况；发生问题的原因及责任分析；员工当天工资收入测算.职能日清,是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清.它含两部分：一是生产作业现场,按“5W3H1S”九个因素进行控制性清理,对发现的问题及时填入相应区域的“日清栏”.“5W3H1S”是：WHAT：何项工作发生了何问题 WHERE：问题发生在何地 WHEN：问题发生在何时 WHO：问题的责任者 WHY：发生问题的原因 HOW MANY：同类问题有多少 HOW MUCH COST造成多大损失 HOW：如何解决 SAPETY：有无安全注意事项二是各职能部门的工作人员,按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理,填入个人的“日清工作记录表”.职能日清所要解决的主要问题是：找出问题的原因及改进措施；分析责任；变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别.OEC 的运行程序不断提高依 据保证 不断完善不断改革“日日清”的运行分三段九步. 第一段包含三个步骤：（1） 召开班前会,明确当天的目标及要求.（2） 按目标和标准工作.生产系统按七项日清要求进行生产,职能系统针对七项日清,按“5W3H1S ”的要求,从事促进保证依据保证目标体系项目 要 求 市场 1.定出目标值 质量 先进目标值 规模能力 计划目标值 效益 现状管理 2.找出差距 生产率 3.层层保证 发展 分解到年月日措 施要求制定推进计划 2.解决主要问题的措施 3.责任到人 4.协作借力实 施1.工作记录2.统计报表3.专业职能监控,分析报告会议4.其它见证性材料复查考核1.分析总结2.修订措施3.更高目标1.制约系统 职责关系 1图1帐1单 1表,责任,目 标,质量,硬 工作标准 件,成本,文明 职能管理安全2.执行系统 区域台帐 1图2卡,责任, 生产,质量,硬件,日清控制 物耗,文明,安全1.自下而下报审目标值及问题2.自上而下复审薄弱项及提高的目标3.有落脚点 --有见证性材料1.生产现场两小时日清结果公布和各级职能网络复审2.根据结果不断纠偏和各级职能网络复审 必须发现效果复审1.效果报表,现场显示2.层层日清,结果报审3.与分配挂钩4.系统纠偏日清体系用人 公开招聘,竞争上岗用工 三工并存,动态转换分配 计时联系,计点到位---优胜劣汰---岗位竞争---责任价值---技能上岗---效果评价---各级分配会,调整政策 分配栏,公开奖励---意见栏,及时处理---以分配为杠杆,确保重点工作完成--精兵,减员,提高劳动生产率 --高速 --高效 --高酬激励机制推动力止动力向心力日工作控制系统运转良性化程序瞬间控制.（3）填写日清栏.由车间主管、职能巡检员每2小时公布一次巡视中发现的问题及处理意见.第二段,即班后清理,分五步,按组织体系进行纵向清理.（4）自清.所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理,生产岗位填写“3E”卡交班组长,管理岗位填写日清工作记录交科处长.（5）考核.由班组长根据一天对每人各方面情况的掌握进行考核确认,然后报车间主任.（6）审核.由车间主任根据当天对各班组长情况的掌握,复核各班组的“3E”卡,确认后返回班组.本人填写“日清工作记录”报分厂厂长.（7）分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”,登记分厂日清台帐,并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理助理.同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工作记录”,并将当天职能分管工作出现的问题,解决的措施,遗留的问题,拟采取的办法汇总报公司副总经理.（8）公司副总经理复审后签署意见和建议,反馈各管理者,并汇总报总经理.第三段为整改制,即：（9）由各职能部门会同有关部门、岗位根据“日清”中反映出的问题进行分类分析,在提出解决措施的基础上,制定和完善相应的管理制度,提高薄弱环节的目标水平,并作为下一循环的依据.日清原则1．比较分析的原则.即对所做的事情与目标或计划相比较,分析现状与目标或计划的偏差既可能是负偏差,也可能是正偏差；前者表明现状达不到目标,后者表明现状超过了目标.对于任何一个有着进取心的员工而言,只有分析了偏差,才能进一步采取有针对性的措施.出现负偏差时,必须分析原因,并进一步采取解决方案；出现正偏差时,必须分析超出目标的原因,这样才能取得更高的成就.2．闭环原则：即日清必须要找出原因并拿出具体的解决方案.存在问题并不可怕.怕就怕在出了问题还不明白问题所在；出现好的效果也不见得可喜,如果不清楚好在哪儿,为什么好,那以后就没有好的可能了.比如不良品率,对于某一阶段的指标不但要看到总体上是上升还是下降,还要分别找出上升或下降的前三位因素的反馈率,再反馈给相关部门拿出针对性的解决方案,并规定期限.下降固然可喜,但究竟是哪些故障的反馈率下降了,其必然因素又是什么,找到必然因素之后方能为以后的工作起好的推进作用,不然怎能确保在其后的工作中不忽略这一个必然因素呢或是否存在某些子反馈率下降幅度较大,从而掩盖了某一个正在大幅度上升的子反馈率或者这仅是一种偶然现象呢3．不断优化原则：即对每天或下一步的目标提出更多的要求.如果一直考评为A,则说明措施得力；如果是B,说明措施还需强化和改进；如果是 C ,说明距目标要求相差太大.当然,以上三种情况,如持续较长时间,管理者就要研究：是目标过低过高是人员能力太强太差那么,再采取相应的措施.OEC的效果从海尔集团下属各公司的实践看,OEC的效果体现在四个方面：提高管理精细化程度搞企业离不开管理,企业管理的内容大致相同,但在管理的程度上却有很大差别.OEC方法以追求的零缺陷、高灵敏度为目标,把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围,使经济损失降到最低,逐步实现了管理的精细化.它清除了企业管理的所有死角,并将过去每月对结果的管理变为每日的检查和分析,对瞬间状态的控制,使人、事、时、空、物等因素不断优化,为生产提供了优质保障,不良品率、材料消耗大幅度下降,管理达到了及时、全面、有效的状况.提高流程控制能力主要表现在三个方面：一是自控能力普遍提高,所有员工都以追求工作缺陷和经济损失最低、收益水平最高为目标,苦练基本功,提高技术技能,在努力消灭不良品的同时,自我把关,决不让不良品流入下道工序.二是控制能力普遍提高.通过实行质量奖惩价值券,各道工序之间的质量互检工作得到了加强.三是专控能力得到加强.在各生产环节上,各职能部门的巡检人员定时巡查,进行瞬间纠偏,使各环节始终处于有效控制之中.通过“日日清工作法”,海尔的各项管理工作实现了由事后把关向全过程控制的转变,受控率从岗位看达到了100%,从时间上看,由过去的50%达到了98%以上.完善企业激励机制实行“日日清工作法”,使海尔形成了对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制.在分配上,推行了计点到位.计效联酬的全额计点工资；在用工上,实行“优秀工、合格工、试用工三工并存,动态转换”,对人员的使用,全部实行公开招聘,公开竞争,择优聘用.在这样的机制下,在海尔有许多理想、有作为的青年脱颖而出,二十多岁的处长、分厂厂长随处可见.在考核上,对员工按日进行七项日清考核,对干部按事挂钩,对单位按年度总兑现.在奖励上,对个人设有海尔奖分金、银、铜、希望奖分一等、二等、三等、合理化建议奖；对集体设有合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖.这极大调动了全体员工奋发向上、追求卓越的积极性.总目标OEC控制体系表研究编制 批准 时间：年 月 日部门或岗位：检验处 责任者： 年 月序号内容项目 职能管理 A1 备注职责 吸附合格率总目标值先进 99% 上年 % 本年%实际完成结果 存在问题应提高或采取的措施 子 目 标项目 一 二 三 内容 合格率100% 责任者 要求时间 1-12月 实际完成时间见证性资料编号记录表台帐备注填写职责时,按职能管理、经济责任、内部管理、创新性工作四方面填写,每一职责对应一总目标、每一总目标又包含整个保障目标.OEC作业计划表研究主要内容年月份重点工作项目及薄弱项目计划表NO. Where Why What When Who How Howmuch How muchcostSafety考评部门见证性材料序号薄弱环节问题指标要求或预期效果期限责任部门该进提高措施实施范围投资费用安全方面1 生产统计2编制审核批准海外事业部OEC日清表研究项目当日月累计计划数实际数完成率自评效果计划数实际数完成率自评效果主指标发货30000 27000 90% 24000 21000 89% 回款300 240 80% 2400 2000 83% 效果分析即,原因：即,原因：辅项出关重点产品型号监控：日计划：累计计划：日实际：累计实际：评价：评价：市场问题及对策1、美国市场开发：2、欧洲订单落实：3、中东产品开发：复审意见：本部长“3E”卡考核标准研究一、生产计划考核标准四、设备考核标准六、文明生产考核1、外部因素造成欠产,无代价加班完成计划.2、因本人原因造成班组或车间加班10分钟以内,兑现10元,10分钟以上或分厂加班5分钟以上,当日工资否决,但属于不可抗力因素除外. 1、例行日检工作未完成,兑现5元.2、润管工作未完成,兑现5元.3、未按要求做记录或记录不及时、不规范,兑现5元.4、违反设备操作规程,兑现50元.5、无证上岗操作设备,兑现100元.6、违反其它规定,按相应规定处理.1、区域内各物架包括材料、器具等未放到规定位置或标志不清及卡物不符,兑现2元.2、迟到,兑现2元；早退,按旷工处理,并否决当日工资.3、工作区域卫生不合标准,兑现3元.4、病、事假手续不全,否决当日工资.5、工作期间扎堆或串岗说笑,兑现2元.6、其他按相应规定执行.二、质量指标考核标准五、物耗考核标准七、安全考核标准1、当日生产的不良品按质检处公布的不良片价格兑现,月底由技术科将本工位的质量指标统一兑现.2、价值券以当日质检处公布的价值为据.3、不良品处理过程中所产生的责任价值“不良品管理”程序规定执行.4、其它. 1、废品按零部件计划价的10%兑现.2、超标按零部件计划价的15%兑现.3、节约按零部件计划价的5%奖励.4、未准确及时做出点数并上报,兑现10元.5、未提前12小时做出缺料报警,兑现300元.1、违章作业,兑现10元.2、未掌握安全操作规程上岗作业,兑现10元.3、对不安全因素未及时做出有效处理,兑现20元.4、衣着不整或未穿工作服,兑现2元.三、工艺纪律考核标准1、无证上岗兑现50元.2、未按工艺要求作业兑现20元.3、未按工艺要求做记录或记录不及时、不规范,兑现10元.4、自、互检内容及标准不明确兑现10元.。

海尔管理模式介绍以人为本的OEC管理“OEC”管理法，即英文“Overall、Ｅvery and Clear”Ｏ—Overall(全方位）、Ｅ—Everyone(每人）、Ｅverything（每件事）、Everyday （每天）、C-Control（控制）、Clear（清理）。

“OEC”管理法也可表示为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要有所提高。

即：“日事日毕、日清日高”。

海尔的“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。

首先是确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（质量、产量、物耗、安全、文明生产、工艺操作、劳动纪律）量化为价值，员工收入就跟这张卡直接挂钩，每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐，检查确认后交给班长。

不管几点钟下班，不管多晚，班长都要把签完字的卡拿回来，再签上自己的名字交给上面的车间主任。

这样的工作要求天天写月月填，所以这个管理法的执行过程是非常枯燥的。

但海尔一直到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象。

◆OEC管理的“一核心”、“三原则”、“四阶段”一核心：即根据变化的市场不断提高目标，因为市场不变的法则在于它永远在变；三原则：即比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展；闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升；不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；四阶段：即Ｐ—Plan （计划）、D-Do（实施）、C-Check（检查）、A-Action（总结）。

P阶段--根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标,通过调查、设计、试制，制订质量目标、技术经济指数、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法；D阶段—按照所制订的计划和措施付诸实施；C阶段—在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题；A阶段—根据检查的结果，采用相应的措施，或制定新的计划，修正改进原来的计划或寻找新的目标。

海尔管理之剑——OEC管理模式面面观编者的话“OEC”管理模式是海尔人在长期探索中形成的独具特色的企业管理模式，它经历了由无序到有序，由有序到形成体系，并且这管理模式仍在不断地优化、上升和提炼。

本册中收进的几篇文章是通过新闻界的眼光对OEC的透视，希望对您了解海尔OEC管理能有所借鉴和启迪。

海尔集团目录1．国家领导对《一种值得借鉴推广的企业内部管理模式——关于青岛海尔集团“OEC管理”即海尔模式的调查》的批示 (1)2．来自实践成功的经验——海尔“OEC管理”透视（上） (2)3．明天工作更好——海尔“OEC管理”透视（中） (3)4．“OEC”应走进每个企业——海尔“OEC管理”透视（下） (4)5．OEC——“海尔”之剑（上） (5)6．OEC——“海尔”之剑（下） (6)7．邹家华、李岚清建议全国推广OEC：海尔集团管理新模式 (7)8．OEC模式的启示 (8)9．海尔集团OEC管理模式受到国家领导人肯定 (9)国家领导对《一种值得借鉴推广的企业内部管理模式》——关于《青岛海尔集团“OEC管理”即海尔模式的调查》的批示1994年10月29日朱鎔基要用实例做一些通俗的介绍工作。

1994年9月25日邹家华看了以后很高兴，这是现代企业制度的很重要的组成部分，讲的观点也很有道理。

国有企业能够做到这样也会产生好效果。

青岛海尔是集体企业，还有其它方面可学习。

此报告建议刊登“经贸简报”或经效纵深行的有关刊物直发各省市、有关部委领导参阅。

建议选一个时间去开一个现场会，在全国或者一部分行业范围内推动，请提出意见后告知我们。

1994年9月28日李岚清完全赞成家华同志意见。

搞好大中型企业只靠上面想办法是不行的，还是要深入群众，深入实际，发现、总结企业搞好的经验加以推广。

类似青岛海尔集团的好经验还不少，应予以交流和推广。

总结群众的经验，从群众中来，到群众中去是我们的重要工作方法之一。

1994年11月1日王忠禹请按镕基同志批示精神，做一些通俗的，有具体内容的，可操作的情况介绍。