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管理学原理课件08第8章领导格调

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管理学原理ppt_领导(PPT39页)

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领导补充了管理，但不能代替管理，领导和管理具有不同的分工。领 导必须保证做正确的事，这是属于科学决策的研究范畴；而管理必须 保证把领导确定的事情做成功，这是属于行为科学理论的研究范畴。
在实践中，更需要解决的问题是如何用正确的方法，去做正确的事情。 如何正确地做事，这是行为科学、管理科学等学科需要共同努力的事。
一般认为，前一种研究主要注意领导者个性特征与 遗传因素的关系，因而比较注重领导者个性特征的 测量和改善。后一种研究主要注意后天的环境因素 等对领导者个性特征的作用，因而比较重视领导者 个性特征的培养。
第四节 领导者的行为
一、密执安研究(利克特模式)
1947年以来，利克特和他在密执安大学社会研究院的同事们对 领导方式进行了研究。他们研究了工业、医院和政府中的领导 者们，并从几千名雇员中取得了数据。
领导者的职责可以分为广义的职责和狭义的 职责。
狭义的领导职责包括：
狭义的领导职责
科学决策。这是领导的首要职责。决策就是为达到 某个目标，对若干备选方案的满意选择一个合理方 案的过程。
合理用人。选贤任能。唯才是举，这是领导的又一 基本职责。
统筹协调。统筹协调是指协调组织内部和外部各单 位、部门的工作或活动，使之建立良好的协作关系， 以有效地实现组织的宗旨和目标。
三.权力取得的方法 • 权力来源于组织的结构。
传统的组织结构把相当多的权力分配给了高层的管理职位。 高层管理者的权力来源主要有四个方面：正式的职位、资源、 对决策前提和信息的控制与居于网络的中心。
• 从个人角度来看，知识、经验、意志、观察、视野、忍耐、 知人和人际关系等能力的培养，是增加权力（影响他人的基 础）的重要手段。
经过广泛的分析，把研究过的领导分为工作为中心和雇员为中 心两类领导者。

《管理学》第8章领导.pptx

《管理学》第8章领导.pptx

• 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.9.1707:20:2307:20Sep-2017-Sep-20
• 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。07:20:2307:20:2307:20Thursday, September 17, 2020
• 13、志不立，天下无可成之事。20.9.1720.9.1707:20:2307:20:23September 17, 2020
• 17、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。上午7时20分23秒上午7时20分07:20:2320.9.17
。2020年9月17日星期四上午7时20分23秒07:20:2320.9.17
• •
T H E E N D 15、会当凌绝顶，一览众山小。2020年9月上午7时20分20.9.1707:20September 17, 2020
16、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2020年9月17日星期四7时20分23秒07:20:2317 September 2020
✓以人为重
领
✓以工作为重
区分出四种具体的领导风格：
导
高工作—低关系
高工作—高关系
低工作—高关系
低工作—低关系
领 导
以人为重
低工作—高关系
高工作—高关
低工作—低关系
高工作—低关
以工作为重
管理方格论
美国心理学家R.Blake和
S.Mouton提出的，依“关心人”或
“关心工作”的不同程度，对领导
进行分类分析，从中找出正确的行
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 9.1720.9.17Thursday, September 17, 2020

管理学原理之领导职能.pptx

管理学原理之领导职能.pptx

2020/11/18
第八章 领导职能
13
领导和管理的区别
（3）管理者对上司负责，领导者对下属负责 管理者将下属看成完成任务的工具，而领导者对下属 平等。 管理者只靠控制，而领导者靠信任。 管理者只是为了博得上司的好感而工作，领导者是为 了跟从者根本利益而献身。 “表面上毫无异议地执行上级指示，是对上级指示消 极怠工的最好办法”。
于始终有办法让下属相信，跟着柳传志干联想一定能成功。
这个“信”字很重要。“信”了，才会一呼百应，团结进
取；“信”了，才会百折不挠，勇往直前；“信”了，才
会令行禁止，服从大局。柳传志争取追随者靠的是立意高
远、身先士卒、培养和起用能人。振臂一呼，应者云集的
领导能力决不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的
领导的含义
组织发展不可缺少的的两种力量
推力 制度：组织 规范化运作 体系 领导权力 工作安排
2020/11/18
组织
拉力 文化：精神力量、 精神支柱 领导魅力 工作意愿
第八章 领导职能
9
领导的含义
劳改农场和天主教会。 “推力”作用于全体成员，必须服从，可以保证行动一致，抓 反面典型。 “拉力”对不同成员作用大小不同，对少数优秀份子作用大， 树正面榜样。 “强权政治” =>“恩威并施” =>“不令而行”。 管理者多用“推力”，领导者多用“拉力”。 推力和拉力结合：“政教合一”。 依法治国和以德治国。
6
领导的含义
领导就是当某人指挥一个集体去完成某个共同的目 标时，他所采取的行动。 领导是影响某个有组织的集体为完成目标而采取行 动的过程。 领导即有效的管理。 领导是一种说服他人热心于追求一定目标的能力。
2020/11/18

《管理学原理》第八章 领导精编版

《管理学原理》第八章 领导精编版

沟通无处 不在
管理者要履行 好自己的职责 ，就必须掌握 良好的沟通技 巧
沟通的目的
思考： 沟通的目的
是什么？
沟通的目的：取得对 方的理解与支持
有效沟通的标志：信 息接受者愿意按照信 息发送者的意图采取 相应的行动
有效沟通的条件
基本条件 信息内容
附加条件
小李，明天一起 去看画展行吗？
嗯……这个我得 看看日程安排。
只能将大家聚拢在一 起，毫无职权与管理 才能的他无法带大家 具体实施，实现真正 的目标
小结
领导者不一定是管理者，但管理者应该成 为领导者
领导从本质上而言是一种影响力，或者说 是对他人施加影响的过程，通过这一过程， 可以使下属自觉地为实现共同目标而努力
管理学探讨的是：管理者如何成为领导者
• 而林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作
聪明的小孩。
你真的听懂对方
• 没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而的出话，了这吗才？使我们
得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远是非不笔是墨也所习能惯性
地用自己的权威
形容。
打断对方说话
• 于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”
• 孩子回答：“我要去拿燃料，我还要回来！！”
管理者的职责 计划工作 组织工作 控制工作
领导者的职责
指导：指点迷津、 指导工作方法
协调：协调关系、 调解矛盾
激励：排忧解难、 鼓舞斗志
管理与领导的区别
特性
管理
领导
对 象 人、财、物、信息
人
变 动 小（规范化）
大（因人而导）
管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念
进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺

管理学(第二版)第8章-领导

管理学(第二版)第8章-领导
❖非权力性影响力的因素主要包括品格 因素、能力因素、知识因素和情感因 素等四个方面。
5
❖六、领导者应具有的五种习惯 习惯可以改变人的一生。虽然我们已经了
解了许多提高自身素质的方法，但这些方 法如果不能转变成自己的习惯，还是没有 任何意义。下面列举的是作为一名合格的 领导者必备的五种习惯，这些习惯并不复 杂，但作用却非常显著。如果您是一位领 导者，或者您希望将来成为领导者，就应 该从现在作起，努力培养这些习惯。
他们用横坐标表示领导者对生产的关 心程度，用纵坐标表示对人的关心程 度，将代表两类行为的坐标各划分为9等分，形
成了81个方格，每个方各代表一种对“生产”和 “人”关心的不同程度的组合形成的领导行为。
五种典型的领导方式：
1,1型 称为贫乏型管理 ，领导者付 出最小的努力完成工作。
1,9型 称为乡村俱乐部式型管理 ， 领导者只注重关心下属而不关心生 产效率。
26
❖民主作风的领导者以理服人，以身作 则，决策同下属磋商，鼓励下属参与。
❖ 特点：所有政策是领导和下属共同讨论决定的，是领导
者是下级共同智慧的结晶。分配工作尽量考虑个人能力、 兴趣和爱好。谈话时用商量、建议和请求的口气，下命令 仅占5%左右。
27
放任自流作风的领导者，工作事先无不 置，事后无检查，权力完全给予个人， 一切悉听尊便，毫无规章制度。
极少运用权力，给下属高度的独立性，依靠下属确定他们的 目标，以及实现目标的方法。为下属提供信息，充当群体 和外部环境的联系人，以此帮助下属工作的进行。
28
❖ 比较： ❖ 勒温根据实验得出的结论是： ❖ 放任式的领导方式工作效率最
低，往往完不成工作目标； ❖ 专制式领导方式能达到既定的
任务目标，但成员缺乏责任感； ❖ 民主式领导方式效率最高，不

《管理学》第八章

《管理学》第八章
— 14 —
第八章 领导 • 领导的内涵
五、领导的权力 • （二）权威的概念、类型及建立
3．权威的建立 树立领导权威，必须高度重视内因，即领导成员素质 的提高。
领导者应从以下几个方面提升自身素质：力求博学多
才、见多识广，克服盲目性和片面性，创造性地开展工作， 而且要有一定的专业特长，掌握领导工作范围内的专业知
二、领导的职能
︵ 一 ︶ 领 导 的 一 般 职 能
引导
指挥 组织
协调
控制 监督
— 6—
第八章 领导 • 领导的内涵
二、领导的职能
1
（二）领
决策：领导者为了达到预定目标而在几个可供选择的行动 方案中选择一个合理方案的过程。 2 用人：一是选拔管理骨干，二是挑选本组织的成员。 思想政治工作：处理与人的关系、处理与事的关 系、处理与时间的关系。
— 35 —
第八章 领导 • 领导理论
二、行为方式理论
5.5型方式：表示既对工作关心，也对人关心，兼而顾之，程度适中，强
调适可而止。这种领导往往缺乏进取心，乐意维持现状。因而被称为“中
庸之道型管理”。 9.9型方式：表示对工作和对人都极为关心。这种方式的领导者能使组织的 目标与个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通 过沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组织成员 自觉自愿的行动，从而获得高的工作效率，被称为“战斗集体型管理”。
一、性格理论
— 25 —
第八章 领导 • 领导理论
一、性格理论
︵ 二 ︶ 和吉 五赛 种利 激的 励八 特种 征个 性 特 征
1．个性特征
（1）才智； （2）首创精神；
2）市场的目标
（1）对工作稳定的需求；

管理学原理第八章


依环境条件而权变的领导方式 美国管理学家菲德勒(Frede Fiedler)提 出的权变理论意味着领导工作是一个过程。 在这过程中，领导者施加影响的能力取决 于群体的工作环境、领导者的风格和个性， 以及领导方法对群体的适合程度。 菲德勒提出，对一个领导者的工作最起影响作用的三个 基本因素是职位权力 任务结构 上下级关系 职位权力、任务结构 上下级关系。 职位权力 任务结构和上下级关系 菲德勒认为，根据这三种因素的情况，领导者所处的环 境从最有利到最不利，共分为8种类型。其中，三个条件齐备 的是领导最有利的环境，三者都缺乏的是最不利的环境。
工 作目 标
决策 领 导 者
执行 被 领 导 者
控权 授权
领导环境
授权与控权程度
两个维度， 两个维度，两种倾向 高 授 权
低控权 最低点
低授权 高控权
高 控 权
理论与实践的距离
一个让领导进退维谷的命题 ——老板与职业经理人的博弈 老板与职业经理人的博弈
•年龄结构 •知识结构：知识水平的构成 •能力结构 •专业结构
领导方式及其理论
•领导方式的基本类型 •领导方式的连续统一体理论 •管理方格理论 •权变理论
三种领导方式理论
美国管理学家怀特和李皮特从领导者如何运用其职权的 角度来划分领导方式、风格或形式。最基本的分类有专制式、 民主式和放任式三种 ①专制式领导风格。专制式亦称专权式或者独裁式 ，这 专制式领导风格 种领导者独自负责决策，然后命令下属予以执行，并 要求下属不容置疑地遵从命令。 决策制定和执行速度快，可以使 主要优点： 主要优点 问题在较短的时间内得到解决。 下属依赖性大，领导者负担较 重，容易抑制下属的创造性和 主要缺点： 主要缺点 工作积极性。 任务简单且经常重复，领导者只 需与部属保持短期的关系，或者 适用范围 要求问题尽快得到解决的场合。

管理学原理8领导原理


第二节 人性假设

一、西方管理学中人性的假设 （一）受雇人 资本主义社会初期的人性假设是受雇人，受雇 者具有好逸恶劳、没有责任心等特性，必须加 以严格管理和奖惩。

（二）经济人 随着现代化大生产的发展，泰罗科学管理学说 关于工人是经济人的人性假设被接受，并意识 到工人的积极性对生产效率的重要影响。
两大权力系统比较（续）
职位权力 个人权力
比较项目
领导效果
畏惧和慑服，但 不一定心服 强制性的影响力 和驱使力
信服、折服和心 服，但不一定慑 服 凝聚性影响力力的分类 职务权力可分为合法权、强制权和奖惩权；个 人权力可分为专长权和个人影响权。

1 合法权 占据了组织中某职位而拥有的权力，代表一个 人通过组织正式的职务授权所获得的权力。合 法权是强制权和奖惩权的基础。合法权来源于 职位，其权力容量与职位相一致。
二、我国对于人性的基本假设


（一）孔子的人性观 “性相近，习相远也。”一方面，所有人都有 追求富贵的欲望。“富而可求，虽执鞭之士， 吾亦为之。”另一方面，强调要用义节制利。 “富与贵，人之所欲也，不以其道得之，不处 也。贫与贱，人之所恶也，不以其道去之，不 去也。” 所以，孔子认为人们既是经济人也是社会人， 且应该用社会人的特性去制约经济人的某些不 好的特性。

（四）荀子的人性观 荀子认为人生而有享受的欲望。“今人之性， 饥而欲饱，寒而欲暖，劳而欲休，此人之性情 也。”如果任凭人性恶的一面自然发展就会导 致争夺和杀戮。因此，领导者必须以礼义教化 和法律强制等手段来治理。“人生而有欲，欲 而不得，则不能无求；求而无度量分界，则不 能不争；争则乱，乱则穷。”故应“明礼仪以 化之，起法正以治之，重刑罚以禁之，使天下 皆出于治，合于善也。”

管理学课件第八章领导


诚实与正直 自信
智慧 工作相关知识
有效的领导者具有如下共同特性：
努力进取， 渴望成功
追求知识 和信息
充满自信
强烈的权 力欲望 正直诚实， 言行一致
二、领导特质理论的评价
1.批评和质疑
任何人都不可能具备所有这些方面的特性，而只能具备 某些方面的特性。 各学者所列领导特性包罗万象，说法不一，甚至互有矛 盾。 几乎每一种确证的素质都有很多的例外。 领导者不一定都具有比别人高明的特殊品质。实际上， 他们与被领导者在个人品质上并没有显著的差异。 特性理论并不能使人明确，一个人究竟应在多大程度上 具备某种特性。
1945年俄亥俄研究，确定两大主要因素： “抓工作组织”的内容包括：设计组织结构，明确 职责、权力，确定工作目标和要求，制定工作程序、 方法和规章制度，给下属成员分配任务等。 “关心人”的内容包括：倾听下属成员的意见和要 求，注意满足下属的需要，以友好、平易近人的态 度对待下属等。 领导行为四分图
领导者风格类型（续）
魅力型领导者： 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 他们的影响力来自以下方面： 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的 未来远景 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织 价值观系统 信任下属并获取他们充分信任的回报 提升下属对新结果的意识 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益
1.勒温的“三种领导方式理论”
(1)专制式领导 主要靠权力和强制命令进行管理。
特点
①个人独断专行，组织决策完全由领导者做出 ②领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，下 级只能服从 ③除工作命令外，从不把更多消息告诉下级，下级 没有任何参加决策的机会 ④主要靠行政命令、纪律约束等来维护领导者权威 ⑤领导者与下级保持相当的心理距离。

管理学原理第8章


第八章 领 导
第二节
一、领导素质理论
传统领导素质理论认为，领导者所具有的素质是天生的，是由遗传 决定的。 介绍斯托迪尔(R. M. Stogdill)、史密斯(Smith，1982)、爱德文· 吉 赛利(Edwin Ghiselli)、诺尔弗· 斯多基尔(Ralph Stodgill)、 吉布(Gibb， 1969)等学者的观点。 我国从20世纪80年代初开始了对领导者素质的研究，有学者提出 领导者的素质包括精神素质、知识素质和能力素质。有学者曾对我国大 中型企业的高层领导进行领导者素质的问卷调查，结果见表8.3。 现代领导素质理论则认为，领导的素质和特性是在实践中形成的， 是可以通过教育训练培养的。但不同的研究对哪些素质是领导素质、应 达到何种程度的结论并不一致。
第八章 领 导
(一)职权影响力 1．支配权 2．强制权 3．奖励权 (二)非职权影响力 1．专长的影响力 2．品格的影响力
五、领导哲学
领导哲学是指领导者在一定的文化背景和管理制度下形成的领导 信念、领导准则，以及由此而导致的领导方式和领导风格。 领导哲学的基础是人性假设。
(一)“X理论”假设下的领导哲学 美国管理学家道格拉斯·麦格雷戈提出。 X理论建立在以下对人性的假设上： (1) 多数人天生讨厌工作，总想尽可能逃避工作； (2) 多数人不喜欢承担责任，而喜欢服从于别人的领导； (3) 多数人认为安全感在工作相关因素中最为重要，缺乏进取心；
正式权力系统 工作群体 领导者行为 指令型 支持型 参与型 目标导向型
结果 绩效 满意 下属权变因素 控制点 经验 知觉能力
图8.5 路径-目标理论
第八章 领 导
路径-目标理论阐述了如下四种不同类型的领导行为，见表8.4。
表8.4 领导风格和环境
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-- 决策在领导者鼓励和协助下，由组织 成员集体讨论决定 -- 下属有较大的工作自由、选择性和灵活 性 -- 主要以非正式权力实施领导 -- 领导者与下属关系融洽
领导作风理论(3)
放任式领导(Laissez-faine) 将权力定位于组织中的每一个成员， 采取放任自流的领导方式。
-- 极少运用权力 -- 下属有高度独立性 -- 没有规章制度 通常认为民主式( Democratic )为最佳领 导方式
两个和尚默不作声地继续赶路。又走了好几里路，第二个和
尚终于憋不住了，突然对第一个和尚说：“师兄，我们和尚绝不
能近女色的，刚才你为何犯戒背着那个妇人过河呢？”
第一个和尚淡淡地回答：“我一过河就把她放下来了，怎么
你走了好几里路，到现在还背着她呢！”
讨论：领导者应该具备该寓言所内含的 哪项领导特质？
有一天，两个和尚结伴从一座庙走到另一座庙去。走到半路，
突然被一条河挡住了去路。这条河上没有桥，水并不太深，他们
决定涉水而过。正在这时，一位美貌的妇人也来到河边，她说有
急事必须过河，可是又怕河水把她冲走。第一个和尚见此情景，
毫不犹豫地背起妇人，涉水过河，把她安全地送到了对岸。第二
个和尚跟在后面也顺利地过了河。
利克特四系统模型
开明——权威式
协商式
群体参与式
专职——权威式
利克特的四种管理方式 (四系统模型)
专制——权威式(利用——命令式) 开明——权威式(温和——命令式) 协商式(商议式) 群体参与式(集体参与式)
在以上四种方式中,第四种方式是最富有成果 的,其原因在于群体成员参与管理和在管理实 践中相互支持的程度.
当下属成熟程度为(M1)时,选择命令型领 导方式.
当下属成熟程度为(M2)时,选择说服型领 导方式.
当下属成熟程度为(M3)时,选择参与型领 导方式.பைடு நூலகம்
当下属成熟程度为(M4)时,选择授权型领 导方式.
领导生命周期理论模型
高
参与
高关系 低工作
说服
低关系 高工作
关 系
S3 S2
行 为
低关系 低工作
领导作风理论（1）
专制式领导(Authoritarian) 将权力定位于领导者个人，靠权力 和强制命令实施领导。
-- 所有决策均由领导者作出 -- 领导者制定计划进行安排 -- 领导者靠命令、纪律和惩罚实施管理 -- 领导者与下属保持一定距离
领导作风理论(2)
民主式领导(Democratic) 将权力定位于群体，靠以理服人、以 身作则实施领导。
早期领导理论（4）
—领导权变理论
权变理论认为任何领导者总是在一定的环境 条件下，通过与下属的相互作用去实现组织 目标。 领导= f （领导者﹡被领导者﹡环境）
权变理论主要包括： 菲德勒模型 路径目标理论 领导生命周期理论 领导者参与模式
菲德勒模型（1）
菲德勒认为任何领导方式均可能是 有效的，其有效性完全取决于其是 否与所处环境相适应。他提出了： 两种领导方式 三种环境因素 八种情境类型
菲德勒模型（2）
上下级关系 任务结构 职位权力
情景类型利
领导所处有利环境
有效领导方式 关系导向型 (高LPC)
任务导向型 （低LPC）
好
明确
不明确
强弱 强弱
1234 有利
任务型
坏
明确
不明确
强弱 强弱
56 78
中间状态
不利
关系型
任务型
路径目标理论（1）
认为领导者的主要职责就是为下属设置 目标，并为其提供实现目标的有效路径。
领导行为连续一体理论(2)
领导方式存在着从以领导者为中心到以 下属为中心的多种多样的方式,这些方式 是随着领导者授予下属自主权的程度而 变化的.
影响领导方式选择的因素有: 对领导者的个性起作用的因素 下属具有的可能影响领导者行为的因素 情境因素
利克特的四种管理方式 (四系统模型)
利克特总结了环境变化趋势和管理特点后， 提出了领导的四系统模型，把领导方式分 成四类系统： 剥削式的集权领导 仁慈式的集权领导 协商式的民主领导 参与式的民主领导
该理论提出了四种领导方式： ● 支持型 ● 参与型 ● 指令型 ● 成就型
领导者在选择领导方式时应考虑： ● 下属的特性 ● 工作的环境
路径目标理论（2）
下属的特性
领导者的 职能
领导者 行为
受到激励 的下属
工作环境
有效的 组织
领导生命周期理论
认为必须结合下属的成熟程度选择 适宜的领导方式。提出了： 四种领导风格 四种成熟程度 四种有效领导方式的 选择方法
四种领导方式
命令型（低关系——高任务）：领导者决策， 强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。
说服型（高关系——高任务）：领导者决策， 但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极 性。
参与型（高关系——低任务）：领导者与下属 共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体 积极性。
授权型（低关系——低任务）：领导者授权给 下属，由其独立自主开展工作，完成任务
领导和变革型领导的研究则提供了此类研究的最新成
果。
领导下属交换视角的研究则主要关注领导者与下
属之间形成的一对一关系，认为下属的绩效受到相互
信任、尊重的水平和质量、领导成员关系内部相互作
用的影响。
综合这两个视角，领导在运用权力影响人的过程中所
表露的行为风格或方式以及运用权力的技巧所折射的领导
艺术，由此形成了领导格调。
以下属为中心的领导行为
下属的自主范围 (非主管人员自由区)
领导 者作 出决 策由 下属 执行
领导 者作 出并 向下 属推 销决 策
领导 者作 出决 策并 允许 提出 问题
领导者 提出决 策设想 交下属 讨论修 改
领导者 提出问 题征求 意见后 作出决 策
领导 者规 定界 限由 团体 作出 决策
领导者 允许下 属在规 定界限 内行使 决策权
思考讨论题
1、谈谈领导者应该具备哪些最基本的特质？ 2、领导理论发展的基本历程是什么？ 3、结合实践，谈谈管理方格理论的特色是什
么？ 4、比较变革型领导与交易型领导的异同？ 5、领导艺术的基本运用准则有哪些？ 6、试论领导活动走向“自由王国”的路径是
什么？
本章案例解读：
和尚背妇人过河
以工作为重
管理方格图理论 （管理坐标理论）
高
1.9
5.9
对
人
的
关 心
1.5
5.5
程
度
1.1
5.1
低
对工作关心的成度
9.9
1.1:贫乏型的管理 9.1:任务型的管理
9.5 1.9:俱乐部型管理
5.5:中间型管理 9.9:团队型管理
9.1
高
领导行为连续一体理论(1)
以领导为中心的领导行为
领导权力的运用 (主管人员自由区)
授权
高关系 高工作
命令
S4
S1
低
工作行为
高
成
高成熟
熟
M4
中等成熟
M3
M2
低成熟
不
成
M1
熟
不成熟-成熟理论（1）
美国管理学家阿吉里斯（Chris Argyris） 提出不成熟-成熟理论
不成熟-成熟理论研究的基础是： 个人需求与组织需求的不相容。
阿吉里斯主张： 有效的领导者应该帮助下属由不成熟状 态转变为成熟状态
早期领导理论（3） —领导行为理论
行为方式理论是以研究领导者的 外在特征为基础的。包括：
● 四分图理论 ● 方格图理论 ● 领导行为连续统一体理论 ● 利克特四种管理方式 ● 领导作风理论
四分图理论（二维构面理论）
领导行为四分图
以
人
为
高关系
重
低工作
高关系 高工作
低关系 低工作
低关系 高工作
第八章 领导格调
学习要点
第一节 早期的领导理论 第二节 当代领导理论 第三节 领导艺术
领导格调
国内外学者对领导行为的研究兴趣一直沿着两条
不同的路线展开：
一是领导者视角，二是领导下属交换视角。
领导者视角的研究试图通过分析领导者行为解答
个体、团队和组织绩效的变化，领导特质时代的研究
文献都可以归属为这一类，而对魅力型领导、交易型
不成熟-成熟理论（2）
阿吉里斯不成熟-成熟理论
不成熟的特点
成熟特点
被动性
能动性
依赖性
独立性
办起事来方法少 办起事来方法多
兴趣淡漠
兴趣浓厚
目光短浅
目光远大
从属的位置
自主的位置
缺乏自知之明
有自知之明能自我控制
领导理论三大类
按理论的时间和逻辑顺序，现有
的领导理论可以分为三大类：
（1）特性理论（传统的特性理论和 现代特性格理论）；
四种成熟程度
不成熟(M1):下属缺乏接受和承担任务的 能力和愿望,既不能胜任又缺乏自信.
初步成熟(M2):下属愿意承担任务,但缺乏 足够的能力,有积极性但缺乏技能.
比较成熟(M3):下属有完成任务的能力,但 没有足够的动机和愿望.
成熟(M4):下属有能力而且愿意完成任务.
有效领导方式的选择方法
（三）统筹时间的艺术 1、体味时间价值 2、快速致胜 3、提高会议效率 （四）处理人际关系的艺术
二、走向领导活动的“自由王国”
从现代领导活动的实际情况来看，一 个卓越的领导者必须掌握和驾驭好以下规 律，进而实现从领导活动的“必然王国” 走向“自由王国”。
（一）领导势 （二）领导术 （三）领导度 （四）领导责 （五）领导能
（2）行为理论；