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7□ 郭春胜农业银行江苏省分行党委提出全省农行今后一段时期的工作重点是：全力加强市场竞争力建设，全面打造发展新优势，加快实现城市、县域和个人业务市场协调发展。
根据这一工作重点，本文对农行县域支行提升市场竞争能力的相关问题谈点粗浅看法。
一、商业银行市场竞争力的定义及内涵根据日内瓦世界经济论坛的权威解释，市场竞争力是“比其竞争对手创造更多财富的能力”。
市场竞争力强的特征是：适应能力强，能够领跑同业；市场拓展能力强，是公认的行业佼佼者；创利能力强，能占领最有价值的市场。
按照上述定义，结合商业银行的经营特征，笔者认为商业银行的竞争力定义可归纳如下：在特定的市场结构下，受供求关系、公共政策影响，以“安全性、流动性、盈利性”为经营原则，合理充分地运用自身拥有的资源，营销各项符合国家法律和金融政策规定、符合市场经济要求和银行业发展规律的金融产品和服务，在市场竞争中获得比竞争对手更多的忠诚客户、更多的财富，表现出更为长久地生存和稳定发展的综合性能力。
商业银行竞争力由三个层次、六个方面的要素构成:第一个层次为商业银行表层竞争力即竞争行为能力。
主要包含有资本运营与资产负债管理能力、风险管理能力两大要素。
资本运营与资产负债管理能力是指商业银行运用经济、行政、间接、直接的手段与策略，尽可能多地筹集资金，更好地运用资金，保证资金安全，提高资金的使用效率与效益的能力，是实现其竞争优势的基础和有效手段。
风险管理能力是指商业银行在经营风险、控制风险中使资本运营获得最大收益的能力，是提高竞争力的前提条件之一。
第二个层次为商业银行中层竞争力即竞争战略管理能力。
主要包含有组织形式、战略管理能力、营销管理能力三大要素。
组织形式是商业银行的资本构成及人事业务经营物理机构、组织架构、制度流程的表现形式。
不同的组织形式在适应经营环境变化的能力、适应市场发展要求的能力以及经营的效益与效率等方面各有千秋，表现出的竞争力不尽相同，是商业银行存在和从事业务经营管理的基础。
中国农业银行县域支行的发展思考随着工、中、建三大国有银行在县域的战略性收缩，农行县域支行在网点、人员等方面形成相对优势，然而，原来从农行脱离出去的农村商业银行异军突起，已对县域农行形成全面冲击。
如主体业务、客户基础、社会影响等都受到冲击。
1管理机制是软肋农行实行一级法人制度、授权经营管理模式，体制机制的统一性、规范性与农村商业银行经营机制的灵活性、多样性形成反差，难以满足广阔县域市场多样化金融服务需求。
一是授权偏紧。
特别是在信贷授权上，农行实行网上作业后，县级支行除农户小额贷款和低风险信贷业务外，没有其他审批权限。
相对于农村商业银行“放权、放开、放活”的“三放”信贷政策，农行的信贷授权制度趋紧。
二是考核机制不灵活。
考核指标多而杂，且实行全行“一把尺子”，看似公平，实则脱离了区域的差异性和经济发展的独特性，一定程度上分散了重点、保护了后进、挫伤了经营积极性。
而农村商业银行重点考核存贷款业务，能够集中精力突破主体业务。
三是资源配置政策相对粗放。
在信贷规模上，向县域倾斜不够，差异性不强；在网点建设上管得过死，投入不足；在资费管理上向重点业务和区域倾斜不够，影响营销积极性和效率。
而农村商业银行实行“资费合一”管理，鼓励员工“多劳多得”，并设立主任（经理）营销基金，用于与业务发展相关的费用开支，有效调动了基层网点的营销主动性；四是业务流程优化不够。
出台制度政策多以风险控制为中心，从客户的角度考虑不够，影响服务效率。
对现有产品、服务和业务流程创新缓慢,适合小企业、个体工商户发展的有针对性的产品和服务很少,在一定程度上影响了对优质小企业的拓展。
对农村和县域客户提供的金融服务与大中城市基本没有差别,不同县域之间也无差异,难以适应市场和客户需求。
2活力不足是根源总体上看，目前县域农行干部员工队伍素质偏低、年龄偏大，流动不足、活力不够。
一是员工进出渠道不畅，尚未建立有效的员工进退机制，导致员工新老结构调整难。
二是员工晋升渠道不畅。
关于如何提高银行竞争力问题的思考第一篇：关于如何提高银行竞争力问题的思考关于如何提高银行竞争力问题的思考在现代企业制度的建设中，核心竞争力是企业在经营过程中形成的，能给企业带来超额利润，而且不易被竞争对手效仿的独特的能力。
因此，“核心竞争力”已越来越受到企业管理者和经营者的关注和重视，虽然，在理论界并没有形成公认的看法。
不同的企业有不同的认识和理解，更有不同的理念和设计。
“核心竞争力”的概念是美国普拉哈拉德和哈默尔在1990年《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文中提出来的，后来成为“核心竞争力战略”的理论基础。
“核心竞争力”理论一经提出，立即得到学术界和企业界的广泛认同，成为企业战略理论划时代的文献。
他们把核心竞争力定义为“组织中的积累性学识”，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识。
可以说，核心竞争力是包含在企业内部，与组织融为一体的文化、技术与技能的组合。
核心竞争力的本质是一种超越竞争对手的内在能力，是企业独有的、比竞争对手强大的、对手不能模仿的、具有持久力的某种优势。
国内很多学者也是根据普拉哈拉德和哈默尔的观点不断发展这一思想，并促进了这一理论的发展。
现代银行的核心竞争力基本涵盖了核心业务、核心客户和核心人才三大层面。
如何提高核心竞争力，实质上就是如何提高技术创新能力与效率的问题。
企业的竞争力战略管理决定企业的发展方向，决定企业核心资源的配置，继而决定企业未来的兴衰成败。
而打造培育现代商业银行核心竞争力是一项系统工程，也是一项长期而艰巨的任务。
一、完善公司治理，是提升银行制度创新能力的核心制度创新是组织创新、产品创新、技术创新的基础，是企业成长的保障。
从商业银行发展的历史看，大型现代商业银行的崛起与发展，与现代企业制度的产生和发展高度相关。
提升制度创新力，是构建我国银行核心竞争力的前提条件。
从现代银行的发展趋看，提升制度创新力，核心问题是要不断完善公司治理结构，加快建设现代金融企业制度。
关于提升县域支行竞争力的思考摘要：随着中小股份制银行将竞争的触角延伸到中小城市，中小城市的金融竞争格局发生了深刻的变化，二级分行除了要继续与原来的国有股份制商业银行展开竞争外，还要与新入驻的中小股份制银行在市场份额方面展开激烈争夺与拼抢。
关键词：县域支行；竞争力；金融业务中图分类号：F832.332 文献标志码：A 文章编号：1673-291X （2013）02-0104-02随着中小股份制银行将竞争的触角延伸到中小城市，中小城市的金融竞争格局发生了深刻的变化，二级分行除了要继续与原来的国有股份制商业银行展开竞争外，还要与新入驻的中小股份制银行展开激烈争夺与拼抢。
在新的竞争形势下，如何立足地方经济特点，实现二级分行区域发展战略的调整，继续保住建行在当地同业应有的市场份额，促进二级分行业务全面协调可持续发展，已经是摆在二级分行面前亟待解决的课题。
一、做大做强县域支行的必要性和可行性1.应对新形势下激烈竞争的需要。
近两年来，中小股份制银行将竞争的触角由原来的抢滩大中城市转向中小城市，纷纷在中小城市抢滩设点，凭借其灵活的用人机制、考核机制、信贷机制和产品机制，在当地实施“首挖建行员工，首抢建行客户”的策略，并借助地方政府招商引资的承诺，与所在地金融机构特别是与建行拼抢其高端客户群体。
一段时期以来，二级分行所在城区支行的市场份额受到较大冲击，原有的客户群体和市场份额面临下降趋势，为保住建行原有的市场份额，二级分行区域发展的重点应随着竞争形势的变化作出调整，在兼顾城区业务发展的同时应将业务发展的重点由城区向县域转移，以寻找新的业务增长点，弥补城区市场份额的流失。
2.提升二级分行未来竞争力的必然选择。
在欠发达的中部及内陆省份，中小城市的金融总量分布规律一般是县域金融总量至少占其整个金融总量的一半以上。
伴随国民经济的战略转型和纵深发展以及推进社会主义新农村建设进度的加快，未来县域金融的发展无论是速度还是增长额都会快于城区，县域金融无论是存量市场还是增量市场，必将成为金融机构重新角逐的新战场，县域金融也必将是建设银行二级分行加快发展，进一步提升市场竞争力的重要支点。
竞争优势分析竞争劣势分析(一)市场营销能力上的优势。
(二)创新能力上的优势(一)市场营销能力上的劣势(1)网点数量多，在全省覆盖率高。
农业银行网点遍布城乡，成为网点最多、业务辐射范围最广的大型国有商业银行，网点、网络优势在地区同业中首屈一指。
业务领域已由最初的农村信贷、结算业务，发展成为品种齐全，本外币结合，能够办理国际、国内通行的各类金融业务，能为广大客户提供现代化、国际化、规范化的金融服务。
(2)品牌优势明显，深入人心。
中国农业银行是四大国有银行之一，其品牌优势比较明显。
农业银行具有中国农业银行的品牌优势，在国内，中国农业银行资金实力雄厚，服务功能齐全，不仅为广大客户所信赖，而且与他们一道取得了长足的进步,已成为中国最大的银行之一。
在海外，农业银行同样通过自己的努力赢得了良好的信誉，被《财富》评为世界500强企业之一。
(3)业务品种较全，产品设计合理。
湖北省农业银行拥有齐全的金融产品和确保服务质量的能力，其业务种类齐全，信贷产品丰富，服务方式和服务渠道，产品、服务体系进一步完善。
以现金管理、理财通、银行卡联网通用和国际业务处理系统为支撑，金穗卡、通汇宝、银保通、西联汇款等有特色的拳头产品竞争优势较大，金钥匙、金穗、金光道、金e 顺“四金”品牌快速推广，网上银行、电话银行、自助服务、短信服务平台建设加快，一体化营销和服务能力增强。
(4)在农村市场上占有绝对优势。
农业银行经历了从农村到城市、从专业银行到商业银行的不同发展阶段，县域业务发展比较曲折，既为县域经济发展做出了突出贡献，也为农村经济转型承担了大量的改革成本。
尽管如此，农业银行仍然在县域保持着较大的经营规模，其60%以上的网点、员工，50%以上的存款、资产及中间业务收入都在县域，建立以县域市场为基础、以经济活跃城市为重点的城乡一体化市场结构，与其他三大国有银行相比，农业银行在农村、县域市场的竞争处于绝对优势。
农业银行在银行卡业务的开拓、特别是在借记卡品种的创新具有较强的优势。
提升中国农业银行营业网点服务竞争力之策随着高规格外资银行的进驻和国内股份制商业银行服务创新进程的加快，银行业服务竞争日趋激烈。
如何快速提升农业银行物理网点服务客户的水平，创新农行客户新体验，增强营业网点服务竞争力，就成了农业银行服务客户工作中必须要考虑的问题。
下面谈一下对提升农业银行营网点服务水平的一点思考。
一、农业银行营业网点服务现状透析由于各地自然、历史、经济、文化发展情况的不同、各行对服务客户工作重视程度不同，当前农业银行各个地区的服务水平存在发展不平衡的状况。
农行各营业网点服务方面的问题主要体现在以下三个方面：一是硬件问题。
硬件问题包括网点功能分区、视觉形象、人员配备三类问题。
各行在功能分区上，除了近两年新装修的网点有了分区的意识外，一些多年未装修的网点没有按功能分区进行设计，长长的高柜柜台占据了营业厅的半壁江山，不少小一点的网点只有一台独立的ATM分立于营业厅之外，大一些的网点也没有真正意义上的VIP室和理财区，理财、营销功能极度弱化。
视觉形象上，由于处于股改期，全行新的统一的设计标准仍没最后定稿，各基层网点只能坐以待命，门楣、色调、灯箱陈旧现象突出。
人员配备上，存在营业网点从业人员年龄老化的突出问题，近年来的劳务用工人员清退、新招大学生相对较少，使基层行的柜面人员年龄比例更加失衡，与小的股份制银行的年轻员工占多数情况形成鲜明对比，这也导致农行网点以中老年客户和中低收入阶层为主要服务对象的独特现象；此外，由于人员老化现象突出，导致各网点在主动营销、理财服务方面的人才奇缺，虽然有些城市分行近年来加强了理财师、大堂经理队伍培训和建设，但是，由于人力资源方面没有形成对这部分人才的有效绩效激励，人才流失现象严重，队伍建设步伐仍显滞后。
二是软件问题。
当前，虽然出台了《基层营业网点规范化服务实施细则》等管理文件，加强了对各行服务工作的管理，但从执行情况看，各行执行力度不一，差距较大。
究其根源，是没有将服务质量的高低列入对各行的绩效考核体系中。
对农行提升核心竞争力的思考对农行提升核心竞争力的思考对提升农业银行核心竞争力的理性思考自1990年普拉哈拉德和哈默尔提出“核心竞争力”这一概念后，核心竞争力就成为管理学和企业界应用频率最高的关键词之一。
从理论上讲，银行企业核心竞争力是指银行多元化、创新性、全方位、快捷性、人性化等方面的竞争力。
它一旦形成，就能够带来可持续发展的竞争优势，成为战略性资产。
当今金融市场群雄逐鹿，笔者拟对农业银行发展中如何突破同业竞争胶着提升核心竞争力，谈几点看法。
一、农业银行在同业竞争中的优劣势优势方面，一是具有相对品牌网点优势。
中国农业银行是我国四大商业银行之一，是中国金融体系的重要组成部分，被《财富》评为世界500 强企业之一。
农业银行与“三农”有着密切的联系，其品牌与信誉受到广大农民的青睐。
它拥有近3万个机构网点，在全国每一个县市都有分支机构，网点数居全国各大银行之首。
二是具有相对客户资源优势。
从城市到农村，农业银行有着最广大的人脉资源，特别是具有农业产业化客户群体资源优势。
同时，农业银行及时、安全的资金汇划系统提供了快捷、优质的服务，吸引了大批高质量客户。
此外，由于一些城市近郊地区城乡经济一体化发展速度加快，大量土地被国家征用、征购，中青年农民已转变为产业工人，按政策规定，他们农业户口已改为城市户口。
由于这部分客户群体对农行具有深厚的感情，给一些城区农行拓展这部分客户提供了“天赐良机”。
三是具有发展潜力优势。
然而，在肯定优势的同时，也要看到自身的不足。
一是不良资产数额大、占比高。
截至20xx年底，农业银行资产规模48768亿元，占中国银行业资产12%，但7400亿元的不良贷款占同期四大商业银行不良贷款总额10725亿元的69%。
20xx年底，农业银行不良贷款率为23.44%，如果扣除因政策性因素承担的3000亿元不良贷款，农行常规贷款不良率为18.37%。
二是人力资源缺乏活力。
在岗职工较多，目前农行在岗职工数量达到45万人。
如何提升县域农行竞争力如何提升县域农行竞争力口龚跃平卢巧云摘要:面向"三农"是国家给农行的市场定位,而"三农"业务的主要阵地在县域.县域农行如何利用其在县域的资金,网络和专业等优势,紧紧跟上县域经济发展的步伐, 大力开辟农村金融市场,全面增强市场竞争力,推动各项业务实现同业最强,系统进位,不断提升整体竞争能力,是必须思考和解决的重大课题.本文通过深入分析制约县域农行竞争力的因素进而提出了提升竞争力的主要措施.,制约县域农行竞争力的因素（一）没有建立符合市场要求的营销体系.县域农的行己基本树立起"以市场为导向,以客户为中心" 营销理念.但仍存在以下弊端:一是支行本级直接经营力度偏小,普遍存在后台管理部门多于前台经营部门的情况.二是分层经营管理实施力度不够一下联动效应不明显,项目贷款审批流程过长.在项目贷款审批上, 农行仍采取县支行调查,市分行,省分行层层审批的传统流程,而其他商业银行则对重点项目全面确立了以客户为导向的营销管理体系,采用层幅对称的营销机制, 重点项目由市分行甚至省分行直接开展调查工作,层面高,操作流程短,运作效率高.三是在经过省分行,市分行的层层加压后,营销任务过重.（二）县域员工的整体素质不能适应县域经济业务发展的需要?作为现代商业银行的员工,知识和能力必须综合化,全面化,而县域农行还远远未达到这个水平,人员整体素质不高,复合犁人才缺少,人员结构大龄化严重.一些优秀的管理人才,营销人才和技术人才不断被其它商业银业挖走,时带走一大批客户资源,市场份额和重要信息,给县域农行的经营管理带来很大的影响,而农行又缺乏合适接替的人才,带来r 较人的竞争压力.人才流失的主要原因是,其他商业银行薪酬高,提供的事业环境更优越,发展空间吏大.而农行由于沉重的历史包袱和陈旧的管理模式无法支付较高的薪酬和提供较好的发展间.（三）信贷授权授信权限的严格控制限制了信贷业务的开展.一是授信权限偏小,与市场环境不匹配,信贷体制,机制不尽人意,在竞争中处于被动地位.二是中小企业信贷业务拓展明显不足.三是与同业相比,农行信贷准入门槛较高.表现在贷款进入担保方式上,严格控制保证贷款,片面追求贷款抵押率,失去大量优质客户.四是相关业务管理权限上收后,审批链条冗长,操作流程复杂,手续繁琐,县域支行缺乏经营自主权.由于决策权与经营权的分离, 客观上阻碍了县域支行经营活力的增强和市场竞争力的提高.（四）科技信息技术支撑不足.目前科技系统建设偏慢,许多业务品种尚未进入信息化管理模式,仍以手工操作为主,} 级行对下级行业务情况的了解过程也以手工统计,层层上报为主,工作耗时繁琐且质量难以保证.这直接造成在县域支行业务经营人员本职营销工作时间被占用,往往将大量时间用于数据统计和报表编制等与营销无关的工作上,导致业务营销人员的利用率大大降低,使本来就薄弱的客户经理队伍的有效营销能力进一步I-- 降.（五）县域农行缺乏创新能力近年来,县域农业银行虽然在提高创新能力,但仍处于较低的水平.创新品种少,规模小,收益低.产品和服务的创新多集中在负债业务方面,而在资产,结算,衍生性金融产品和投资理财方面较少,难以满足客户增值避险方面的需求.首先,加快提升县域农行的市场营销能力要加快扁平化市场营销体系的构建,强化联动营销,缩短管理链条.尽草减少中间层,形成一条最短的指挥链.是将客户营销体系重心下移.调整一级支行前台部门职能,充实业务一线人员,强化县级支行的经营职能. _是在重大项目贷款营销时,实施省,市,县三级联合调查,尽量减少审批层次,缩短审批流程,以［作效率全国堡塑型现代金融2011年第8期总第342期41 带动竞争力的提升.三是由上级行统一制定全行营销计划,营销方向和重点,提供政策面信息.同时委派产品经理协同客户经理做好客户授信方案设计,产品组合方案,对客户提出的产品需求进行研究.其次,加强县域农行的团队建设.一是积极发挥网点负责人的作用.网点负责人是网点的核心,要通过公开竞聘,业绩考核,突出奖罚等措施,激励网点负责人带动网点业务快速发展.二是积极发挥客户经理作用.客户经理是主动开展市场营销和维护中高端客户的重要力量,必须进一步完善考核激励机制和准入机制,把更多有资源, 有能力的人员配置到营销岗位上,充实一线营销力量,有效增强市场竞争力.三是积极发挥柜面人员作用.柜面人员直接面对广大客户,其工作状态,服务水平,业务技能如何,影响全行整体对外形象.要综合运用各类培训资源,不断创新培训形式,为员工搭建良好学习平台,重点强化操作和服务培训,切实捉升其业务技能,服务质量和营销水平,逐步使其知识,技能,态度适应当前营销战略与业务拓展的需要,努力培养一支规范化,市场化,职业化的员工队伍.第三,完善信贷授权授信管理.要适度改进授权授信制度,增强县域网点的经营自主权,以提高市场竞争力.事实上,农业银行要推行扁平化管理,必须对一线机构进行适度的授权,否则会因管理幅度过大,管理内容过多给银行高层带来过大的工作压力,甚至会使最终效果正好走向扁平化追求目标的反面一一极度的低效率.因此,上级行应根据综合风险度高低,金额大小和被授权机构风险控管能力高低等因素综合考虑,给不同的机构不同的授权.通过规范业务制度管理,增强条线之问业务操作的契合度,提高执行效果.上级行对历次检查,审计中基层反馈的诸如"客户意见大,流程比同业繁琐,操作流程复杂"等问题应当认真梳理,对规章制度中不切实际的规定切实加以整改,增强操作的可行性.针对业务经营过程中可能面临的特殊情况,建立紧急问题例外处理机制,从方便客户,高效运作,控制风险等方面合理调整业务操作流程中的控制环节,增强业务操作的灵活性.同时上级行应考虑将低风险业务的定价权,审批权直接下放至县域支行,把维护一级法人权威和调动各层级各条线的积极性结合起来,不断增强系统合力.一是适当下放企业短期流动资金贷款审批权限,减少中间环节:二是对县域的存差行增加信贷规模,调整和优化资产负债结构;三是对有效资产抵押贷款适度放宽限额和审批权限;四是适当下放办理差额银行承兑业务的权限.同时在信贷优惠政策,利舵率定价机制上给以一定的经营自主权,不再实行层层审批与一刀切.要按照贴近市场,贴近客户和精简高效,权责对称的原则,扩大直销客户的范围.要注重上下联动及立体式营销.对直销的重点法人客户,由直销部门一站式调查,开一次贷审会,减少审查审批环节.对于超权限的信贷业务,实行先纵后横,由客户部门逐级报有权审批行客户部门,中间环节不再审查审议,并建立限时服务机制和利益挂钩的上下联动机制. 对于优质客户信贷业务,开拓绿色通道,实行特事特办.第四,加快信息科技部门的建设.上级行要尽快设计一套对能对客户准确统计,精细分析的程序,为县域农行各部门实现资源共享打好基础.同时加快优质客户的数据库建设,将各业务系统中和客户经理收集到的客户动态和静态数据的资料,访客报告,重大事项等转化成完整的,系统的,连续的,准确的能描述出客户整体情况的信息.使县域农行能利用客户资料库防范风险,同时进行有效的市场细分从而正确地选择目标市场和进行正确的市场定位,通过对客户资料的分析,了解客户的资金增减和流动趋势,资产分布状况和对农行产品与服务的不同选择,及时掌握客户变化的需求,采取营销对策或风险控制办法,巩固客户,拓宽市场和防范风险.第五,提高县域农行的创新能力.一是要统一思想,充分认识金融创新的重要性,解决推进创新过程中存在的思想障碍问题.二是要探索建立多种创新模式, 整合创新资源.当前,随着科技的发展,电子化己成为银行发展的必经之路.与其它营销渠道相比,电子银行营销渠道的技术含量比较高,具有明显的规模效应特征.所以,在瞬息万变的县域金融竞争营运环境中,农业银行要进一步加大对网络银行的投入和开发力度,借助新技术和电子设备的不断创新,市场营销,才能有效地进一步扩大市场占有率.三是围绕提高创新积极性, 增强创新要素投入,提高创新效率,建立创新制度体系,努力建立创新的长效工作体制.四是努力提高队伍素质,建设专业化的创新人才队伍.必须牢固树立人才是第一资本的观念,将整体性人才资源开发作为一项重要战略任务来抓.结合当前的实际情况,应当建立健全以大堂经理,客户经理两个递进层次为核心,以网点负责人,柜面员工为补充,对目标客户进行由浅至深维护的营销队伍,形成层次分明,职责清晰,直面市场,拓展力强的业务营销体系,以真正提高县域农行的市场竞争力.（作者单位:农业银行靖江市支行）。
商业银行提升县域支行竞争力之思考商业银行提升县域支行竞争力之思考 ————以农行湖北省荆州分行为例以农行湖北省荆州分行为例以农行湖北省荆州分行为例2015年04月13日“蓝海市场”是农行业务发展的主战场，“蓝海泛红”是县域金融竞争的新特征。
文章提出服务“三农”、提升县域支行竞争力的重点是要不断强化客户建设、产品建设、渠道建设、机制建设、平安建设和文化建设，通过找准、做实、出亮点的工作思路和工作方法，努力夯实工作基础，全面提升竞争力，从而实现跨越式发展。
农业银行县域支行作为面向“三农”、城乡联动的经营主体，有着特殊的地位和使命，面对复杂多变的新形势和同业竞争的新格局，县域支行必须从基层做起，通过强化六项基本建设，强推县域跨越发展的新举措，把县域支行的竞争力提高到一个新水平。
强化县域客户建设强化县域客户建设，，突出账户营销突出账户营销 农行县域账户和客户存在“小、散、差”的先天不足，对此，县域支行必须紧紧抓住新农村建设“四化同步”的新机遇，抢抓新账户，发展新客户。
(一)抓住营销重点各县域支行客户建设的重点是抢抓成熟型高端客户和培育成长型潜力客户。
成熟型的高端客户是“四类客户”和“八类账户”。
四类客户指个人贵宾客户、法人存款高效客户、法人贷款优质客户和白金贷记卡高端客户等；八类账户指政府机关、财政类客户和事业单位的零余额账户、基本账户、专用账户、财政专户和非税收入收缴账户等，以及新农保、新城保、新农合的基金户、收入户、支出户。
这是做大标志性存款指标和做优效率性贷款指标的重中之重，也是县域同业竞争的焦点。
成长型的潜力客户是指遍布城乡的规模型种养殖户、传统的农副产品加工贸易户、小集贸市场和社区的个体工商户、有技术支撑的科技创业户、有固定职业的外出务工户、中高等收入水平的工薪户、规划或实施中的拆迁户等，这些客户是巩固市场份额、放大市场效应的“源头活水”，是县域同业竞争的热点。
对以上客户和账户应实行名单制管理，开展专项考核，用产品锁定。
(二)明确营销责任商业银行应分级组建外拓营销团队，农行也是如此。
前台部门的工作职能要以外拓营销为主，实施高层营销、系统营销和集团性营销；县域支行外拓团队由行长、分管行长担任首席客户经理，前台部门负责人担任大客户经理，机关一般员工担任普通客户经理；网点要在优化高低柜人员组合基础上，对柜员实行弹性排班，将员工全面推向市场。
(三)锁定营销效果商业银行要强化市分行和县域支行两级行部门在营销上的督办、辅导、考核责任。
对农行而言，重点是督办重点客户、目标客户营销进度，要按旬统计，按月通报；两级行要逐户制定金融服务营销方案，方案要明确意向、产品及服务内容。
强化县域产品建设强化县域产品建设，，渗透渗透““蓝海市场蓝海市场””面对金融产品同质化、金融竞争白热化的基本格局，县域支行在产品建设上必须抓住重点，抢占高点，突破难点，做出特点。
(一)发挥优势，开展产品组合营销对农行而言，要发挥其在县域强大的网络和结算优势，不断扩大卡、结算等传统产品市场占有率；要不断发挥转账电话、自助终端、网银、代理保险等的优势产品带动作用，方便基础客户，吸引潜力客户，服务高端客户；要持续展现农行惠农卡、农户小额贷款、农副产品存货抵押贷款等特色产品服务亮点。
同时，要与政府互动探索研发土地承包经营权、水面养殖经营权、林权抵押等新型产品，突破农户抵押贷款瓶颈，并重点突破农副产品加工贸易企业国内贸易融资、城镇化过程中的各类消费性信用卡分期付款、年金托管、对公理财产品和国内信用证项下代付等新兴产品，着力培植效益增长点。
此外，要顺应客户对金融产品全能化、网络化、价值化的服务需求，积极开展涉农新产品研发，提高产品的覆盖率、渗透力。
(二)惠及“三农”，扎实开展进村入户活动农行各县域支行要积极进村入户，以乡镇地方政府为依托，建立起银行网点与农户的联络纽带。
网点主任、客户经理应挨家挨户梳理登记村组外出务工经商人员、种养殖大户、农资经纪人、家庭农场主、专业合作社、涉农企业等目标客户信息，在农村市场深挖贵宾客户和潜力客户，并以乡镇为单位，对农村信息员等进行集中培训。
培训内容除代理城乡居民养老保险、转账电话等基本业务外，还要着重培训电话银行、手机银行、保险、基金、理财等综合业务。
此外，还要积极推进村组网络平台建设，发挥好“惠农通”、“农商通”的功能作用，使村组平台由原始的交易结算平台逐步升级为业务营销平台，主推储蓄存款、农户贷款、代理保险等产品，开展涉农产品综合营销。
(三)应对新形势，针对性营销产品县域支行要定期开展针对性的产品营销，着力提高农村城镇业务的贡献度。
一是进政区。
农行各支行要组建专班，逐单位上门进行分层营销。
没有开户的争取开户，没有代发工资的争取代发工资，并现场营销借记卡、公务卡、个人网银、手机银行、短信通等业务。
二是进厂区。
对企业客户要重点营销代发工资、企业网银、企业短信等业务，对企业高管人员配套营销贵宾卡、贷记卡、手机银行，对企业员工批量营销借记卡、短信通和团体贷记卡。
三是进社区。
农行应在重点社区宣传推介自身产品，积极与社区开展代理“水、电、气费”项目合作，在优质楼盘社区要大力推广营销个人按揭、商铺按揭、汽车分期和家装分期业务。
四是进校区。
要采用现场办理业务的方式，向师生营销金融IC 借记卡、开通网上银行、掌上银行、微信银行等电子银行产品。
五是进商贸区。
在商贸集中地、街道旺铺要着力营销POS 机、转帐电话、“商惠通”卡、信用卡、跨行资金归集等业务。
强化县域渠道建设强化县域渠道建设，，放大项目代理效应放大项目代理效应 抓好渠道建设，争取代理项目，是县域支行服务“三农”、取胜同业的基本条件。
在互联网金融新时代，各县域支行应以项目代理为抓手，以渠道建设为载体，用新思维和新方法重新武装自己。
(一)坚持城乡联动，打造“四个银行”一是围绕金融多元化，打造代理银行。
依托城乡联动优势，以现金管理平台、委托贷款、同业存放、支付结算等为切入点，大力开展与同业的合作共赢，力争成为县域“同业的银行”。
二是围绕消费电商化，打造智慧银行。
要深入拓展商户合作、电子商务和网银代收代付等项目，通过合理定价、引导定价等手段大力抢占电子金融的高端市场，从而以电子金融新产品和新业务赢得客户。
三是围绕农村产业化，打造科技银行。
全力推进“惠农通”、“农商通”和新农保“村村通”工程，联动转账电话、POS 机等机具，以网上银行、手机银行为延伸，带动业务流和客户流，力争成为“农民身边的银行”。
四是围绕新型城镇化，打造便利银行。
县域支行要发挥市分行视频监控系统联网监控优势，在重点乡镇和空白乡镇、重点商贸区域、学校、医院抢先设立离行式自助银行和社区银行，抢夺主流客户。
并积极创新社区银行的经营模式、服务模式和配置模式，以新模式适应新形势发展需要，力争成为覆盖城乡“便利的银行”。
(二)坚持公私联动，抓好板块对接可以板块为单位，带动板块后面的市场，进而盘活银行生态圈。
一是财政序列板块对接工资代发。
财政资金是决定全行存款起落的“水平仪”，而以财政序列为源头的事业单位个人客户是决定存款稳定增长的重要源头。
二是招商引资板块对接项目落地。
县域工业园区承接产业转移的招商客户集聚区是推进“四化同步”的产业投资核心区。
农行各县域支行要紧扣地方经济热点，着力开展法人贷款“倍增行动”，重点围绕交通能源、医药文卫、科技电子、精细化工、农副产品精加工等地方政府倡导的领军板块抓项目对接，盘活放大以招商带项目、以项目带客户的联动效应。
三是信贷支持板块对接综合营销。
对在营贷款客户和待营贷款客户，要通过存贷款中间业务进行综合营销，实现综合增效。
(三)坚持点面联动，发挥品牌效应一是创新做大社保代理品牌。
农行各县域支行要全面做好城乡社保代理服务，并依托社保代理点，力争代理“水、电、气、收视费、补贴款”项目，并将成功运作经验在县域推广复制，实现代理项目“全面开花”。
二是延伸做大现金管理品牌。
要深化与农发行的全面战略合作，做好收购企业、中间商、农户的配套产品服务；为农发行开通现金管理平台，将农发行收入帐户、支出帐户全部开立，实现收购企业信贷资金在农行进出、交易资金在农行归集；以农发行账户为基点，推动农副产品收购企业选择农行渠道，促动收购企业选择农行产品，放大渠道功能。
三是全面做大E 商管家品牌。
农行各县域支行要针对供应链企业、专业市场商户的客户需求与价值差异，建立潜在E 商管家商户目录。
对供应链企业客户，由各行从现有的对公客户、信贷客户库中，筛选那些分支机构、上下游客户等供应链资源丰富、资金流量大的客户；对专业市场商户，应从本地各类专业市场中，筛选那些经营实力强、下游客户多、资金流量大的工商户，实行名单制营销。
此外，还要重点突破全国性或区域性总代理、农业产业化、商贸流通、大型专业批发市场等在内的龙头企业和农资、副食、建材、日用、家电、服饰商户。
(四)坚持上下联动，做好内外服务农行各分支机构及网点应根据市场变化和客户的需求研究服务转型，按照搭建大营销体系的方向不断深化服务转型。
一是提升网点对客户的服务。
要优化劳动组合，合理设置高低柜，充实客户经理队伍，强化网点营销功能，加快实现网点由交易操作型向营销服务型转变。
二是提升后台对前台的服务。
要打破传统的前台抓营销、后台抓管理的传统思维模式，建立以前台部门为中心、机关其它部门为辅助的营销平台，在客户营销上要缩短工作流程。
三是提升机关对基层的服务。
两级行机关要加强“传、帮、带”，到支行、到网点协同管户经理直接营销，手把手进行指导。
强化县域机制建设强化县域机制建设，，提高价值创造能力提高价值创造能力 (一)做好财务资源配置，优化考评结构一是确保县域绩效考评可行。
进一步扩大县域支行利率转授权，将存款利率上浮权限转授给一级支行甚至二级支行，根据县域支行辖内存款付息率市场平均水平、年度存款付息率目标设定科学合理的存款付息率计划，灵活定价权限。
并倾斜配置县域信贷规模、经济资本、工资费用等资源，确保县域资源增幅不低于全行水平。
二是确保县域绩效考评能行。
县域支行处在农行担当社会责任和创造经济效益的最前沿，应大幅精简县域支行的考评体系，从考核角度为他们减负，使其有更多精力主抓县域重点工程建设。
要完善考核口径，将二级分行和县域支行的份额扩大到“五行一社”。
对县域支行承担的服务“三农”信贷指标，在经济资本管理和不良比率控制上要适当放宽，建立合理的利益补偿和风险补偿机制，让县域支行有所为、有所不为，树立良好的社会形象。
三是接好地气，确保县域绩效考评过关。
县域绩效考评涉及方方面面，要设法使全行上下每个考核单元个个懂绩效、人人会考评。
内到专业、外到企业、上到项目、下到人员，每个考核单元都应有明确的考评账，做到月清季结、照章办事。
(二)做强人力资源配置，优化队伍结构一是由注重银行价值向注重员工价值转变。
