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盖洛普员工敬业度Q12测评法
Q12包括十二个问题：
１．我知道对我的工作要求吗
２．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗
３．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗４．在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗
5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗
６．工作单位有人鼓励我的发展吗
７．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗
８．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗
９．我的同事们致力于高质量的工作吗
10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗
11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗。
也谈盖洛普全球职场环境调研报告：员工敬业度解析全球经济竞争日益激烈的今天，经济发展的速度已经成为了全世界共同关注的话题，从企业到各国政府，都在探寻加快经济增速的方法。
针对这一问题，盖洛普面向全球进行关于职场环境的调研。
盖洛普基于与绩效结果密切联系的12种职场的因素，制定了调查问卷。
这项调查涵盖绝大多数行业，若干个国家。
这项调研报告显示：员工敬业度越高，经济增速越快。
员工敬业度影响员工自身的幸福感根据员工对12种职场因素的反馈，可大致将他们分为三类：敬业员工、从业员工和怠工员工。
从全球范围来看，敬业员工对生活满意度更高，更能保持愉悦的心情和积极的状态。
盖洛普在全球范围内的研究表明，敬业员工对生活的满意度比怠工员工多出1.6倍。
在东亚地区，敬业员工感到工作压力巨大的人数比例，仅相当于其怠工同事的一半。
同时，东亚社会很少对处于重压下工作的员工给予社会支持。
也可以这样说，良好的职场环境是员工寻求帮助，从而有效地管理压力的重要因素。
对于中国这样的发展中国家来说，如果员工找到施展他们知识和才能的工作，高学历才会与高敬业度联系起来。
在许多对高技能劳动力的需求大于供给的发展中或转型经济体中，受过良好教育的员工更可能成为敬业员工。
但是，这不一定适用于发达国家。
企业应营造高敬业度的职场环境员工的敬业度与职场环境是相互影响的，随着时代的发展，新一代的求职者对职场环境的要求越来越高，良好的职场环境能够提高员工敬业度，高敬业度的职场环境能够提高收益。
盖洛普数据库显示，那些敬业员工与怠工员工比例为9.3：1的组织在之后一年较其竞争对手每股多赚取了147%的利益。
员工对工作的感觉与企业管理者有直接的关系。
如果员工感觉他们的上司十分关注他们的发展或者经常给予好评和肯定，他们对工作将会更加敬业。
雇佣合适的管理者对于打造敬业的员工队伍十分必要。
很多管理者仍然抱着“是我给了你饭碗”的心态，用辞退或减薪来威胁员工，导致员工消极怠工。
但盖洛普的研究结果显示，优秀的管理者们早已意识到，试图让员工克服他们的弱点是行不通的。
盖洛普Q12敬业度调查的12个问题简介本篇原文来自于2011年Gallop为Fortune500之一的企业做调查时的说明文件，对敬业度调查有兴趣的HR可以阅读此文来理解这些问题背后的意义。
个人翻译水平有限，仅供参考。
原文翻译如下：盖洛普Q12敬业度调查是什么？盖洛普在“衡量影响经营成果的员工敬业度”方面，保持持续的研究。
大部分公司关注度最高的经营指标有以下四种：生产能力、获利能力、经营安全和员工流失率。
盖洛普对百万计的员工，测试了数以千计的问题，以找出与上述4个指标相关度最高的问句及其精准的用字遣词。
这些问句如下:（Q1）我知道公司对我的工作要求吗？盖洛普的研究表明，许多优秀的公司已经能够设定正确的具体成果。
他们为团队设定工作目标，或是与团队共同设定目标。
他们不只是规范了工作职责，同时定义了什么是成功的工作表现。
由于团队们非常关注公司对他们的期望，所以他们需要一个尽可能呈现自己工作表现的方法，就像公司如何衡量具体成果一样有效。
这些绩效衡量机制，也必须适用于组织中其他人的所说所为。
（Q2）我有做好我的工作所需要的材料和设备根据我们的广泛研究显示，卓越的管理者会有以下管理行为：1.找出员工需要的材料和设备2.让负责工作的团队承担成败3.确保团队们知道如何获得“取得所需材料和设备的权利”要让团队能主动回应这个问题的好办法，就是先确定他们需要什么材料和设备。
有时，他们更需要的是接触到必要的信息，而不一定是具体的材料和设备。
（Q3）在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？这个问题关注，团队成员应把人才放在心上，与他们建立起人际关系，并协助其他人识别团队中的独特人才。
更重要的是，让每一个成员了解自己的长处和短处。
让受访者能充分做答此题的好方法，就是讨论每个人认为自己的领导长处是什么，其中包括那些技能、知识和天赋。
把这些长处写下，往往会对接下来的作答很有帮助。
（Q4）在过去七天里，我因工作出色而受到表扬吗？在此题得分卓越的工作环境，都有具体的、可预测的、周期性的、及时的绩效认知标准。
盖洛普Q12敬业度调查的12个问题简介本篇原文来自于2011年Gallop为Fortune500之一的企业做调查时的说明文件，对敬业度调查有兴趣的HR可以阅读此文来理解这些问题背后的意义。
个人翻译水平有限，仅供参考。
原文翻译如下：盖洛普Q12敬业度调查是什么？盖洛普在“衡量影响经营成果的员工敬业度”方面，保持持续的研究。
大部分公司关注度最高的经营指标有以下四种：生产能力、获利能力、经营安全和员工流失率。
盖洛普对百万计的员工，测试了数以千计的问题，以找出与上述4个指标相关度最高的问句及其精准的用字遣词。
这些问句如下:（Q1）我知道公司对我的工作要求吗？盖洛普的研究表明，许多优秀的公司已经能够设定正确的具体成果。
他们为团队设定工作目标，或是与团队共同设定目标。
他们不只是规范了工作职责，同时定义了什么是成功的工作表现。
由于团队们非常关注公司对他们的期望，所以他们需要一个尽可能呈现自己工作表现的方法，就像公司如何衡量具体成果一样有效。
这些绩效衡量机制，也必须适用于组织中其他人的所说所为。
（Q2）我有做好我的工作所需要的材料和设备根据我们的广泛研究显示，卓越的管理者会有以下管理行为：1.找出员工需要的材料和设备2.让负责工作的团队承担成败3.确保团队们知道如何获得“取得所需材料和设备的权利”要让团队能主动回应这个问题的好办法，就是先确定他们需要什么材料和设备。
有时，他们更需要的是接触到必要的信息，而不一定是具体的材料和设备。
（Q3）在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？这个问题关注，团队成员应把人才放在心上，与他们建立起人际关系，并协助其他人识别团队中的独特人才。
更重要的是，让每一个成员了解自己的长处和短处。
让受访者能充分做答此题的好方法，就是讨论每个人认为自己的领导长处是什么，其中包括那些技能、知识和天赋。
把这些长处写下，往往会对接下来的作答很有帮助。
（Q4）在过去七天里，我因工作出色而受到表扬吗？在此题得分卓越的工作环境，都有具体的、可预测的、周期性的、及时的绩效认知标准。
盖洛普Q12-测评法—最经典的员工敬业度测评工具盖洛普Q12 测评法—最经典的员工敬业度测评工具1. 概念含义1.1.基本含义盖洛普曾经花了 60 年时间对企业成功要素的相互关系进行了深入的研究，建立了描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径，即盖洛普路径。
显然，一个公司的股票增长是依赖于公司的实际利润的增长，而实际利润的增长取决于营业额持续增长。
多数企业只关注最上面的这三个财务指标，但是当这些指标发生时，已经成为过去，故称为后滞指标。
而其它前导指标正是产生后滞指标的根本原因。
公司营业额的增长是源于我们有一定的忠实顾客群和愿意为他们服务的员工，这些高度敬业的员工又源于优秀经理的管理，而优秀经理的选拔则归于公司的知人善用。
从整个路径中可以看出，我们只有从“发现优势”到“忠实客户”的前导指标达到先进水平后，才能改进后三个阶段的关键业绩。
Q12 就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普通过对12个不同行业、24 家公司的2500 多个经营部门进行了数据收集。
然后对它们的105，000 名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12 个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。
这就是著名的Q12。
盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。
盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12 就是员工敬业度和参与度的测量标准。
盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。
给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。
用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。
盖洛普公司发明的Q12 方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12 个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。
盖洛普在用Q12 方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司得到检验。
盖洛普q12敬业度调查12个问题敬业度自我发现、提升盖洛普Q12敬业度调查的12个问题简介本篇原文来自于2011年Gallop为Fortune500之一的企业做调查时的说明文件，对敬业度调查有兴趣的HR可以阅读此文来理解这些问题背后的意义。
个人翻译水平有限，仅供参考。
原文翻译如下：盖洛普Q12敬业度调查是什么？盖洛普在“衡量影响经营成果的员工敬业度”方面，保持持续的研究。
大部分公司关注度最高的经营指标有以下四种：生产能力、获利能力、经营安全和员工流失率。
盖洛普对百万计的员工，测试了数以千计的问题，以找出与上述4个指标相关度最高的问句及其精准的用字遣词。
这些问句如下:（Q1）我知道公司对我的工作要求吗？盖洛普的研究表明，许多优秀的公司已经能够设定正确的具体成果。
他们为团队设定工作目标，或是与团队共同设定目标。
他们不只是规范了工作职责，同时定义了什么是成功的工作表现。
由于团队们非常关注公司对他们的期望，所以他们需要一个尽可能呈现自己工作表现的方法，就像公司如何衡量具体成果一样有效。
这些绩效衡量机制，也必须适用于组织中其他人的所说所为。
（Q2）我有做好我的工作所需要的材料和设备根据我们的广泛研究显示，卓越的管理者会有以下管理行为：1.找出员工需要的材料和设备2.让负责工作的团队承担成败3.确保团队们知道如何获得“取得所需材料和设备的权利”要让团队能主动回应这个问题的好办法，就是先确定他们需要什么材料和设备。
有时，他们更需要的是接触到必要的信息，而不一定是具体的材料和设备。
（Q3）在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？这个问题关注，团队成员应把人才放在心上，与他们建立起人际关系，并协助其他人识别团队中的独特人才。
更重要的是，让每一个成员了解自己的长处和短处。
让受访者能充分做答此题的好方法，就是讨论每个人认为自己的领导长处是什么，其中包括那些技能、知识和天赋。
把这些长处写下，往往会对接下来的作答很有帮助。
盖洛普：中国只有6%的员工敬业2013年11月07日Steve Crabtree根据盖洛普全球员工敬业度调研报告，中国是世界上员工敬业度最低的国家之一：只有6%的中国员工是敬业的，68%的人大部分时间仅限于“从业”的状态，26%的人属于“怠工”状态，而这些人甚至会扰乱别人的正常工作。
中国不同工作类型和教育水平的人群中敬业度低的现象很普遍。
大学毕业生中敬业员工仅占7%，与小学及以下学历人群的5%的敬业度水平相差不多。
而被认为社会地位较高、有较多自主权的专业人士和经理人，敬业度也仅为8%。
至于销售和服务人员，他们的工作需要直接面对消费者、吸引消费者，但敬业度也只有4%。
如何让中国员工更敬业？很多情况下，雇主应重新审视他们的管理实践和选择经理的标准。
盖洛普CEO Jim Clifton 在其博客中说，中国公司多属于“命令和控制”的多级结构，很多情况下，选拔经理的标准并不是是否具备管理和激发员工的能力。
这种情况下，想要提高员工的敬业度就更加困难。
盖洛普的研究显示，经理对其员工的敬业度有非常关键的影响。
盖洛普Q12员工敬业度调查中的第七题“在工作中，我觉得我的意见受到重视”，中国地区的结果极不乐观。
只有约八分之一的中国雇员表示强烈赞同。
而根据盖洛普的世界员工敬业度情况调查，全球142个国家此题结果的平均值大约为三分之一的雇员会表示强烈赞同。
从宏观经济层面来看，中国领导人正在寻求一种转变：从制造业和国有企业占主导过渡到以创新和创业作为本土经济增长的重要来源。
而这种多元化发展路线就要求企业更加注重提高员工敬业度的另一个关键因素：人尽其才。
盖洛普的2012年调查显示，中国只有57%的员工认为目前从事的工作是自己的理想职业——这在东南亚也是比例最低的国家之一。
敬业的员工生活幸福感更高职场环境对中国人的生活质量影响也很大。
尽管中国经济增长惊人，但居民的生活水平只是近年来才有所提高。
2006年，13%的中国人评估他们当前的和未来的生活能达到“美满” 的程度；而2012年这个数字是20%。
员工管理盖洛普Q测评法—最经典的员工敬业度测评工具（员工管理）盖洛普Q测评法—最经典的员工敬业度测评工具盖洛普Q12测评法—最经典的员工敬业度测评工具1.概念含义1.1.基本含义盖洛普曾经花了60年时间对企业成功要素的相互关系进行了深入的研究，建立了描述员工个人表现和公司最终运营业绩之间的路径，即盖洛普路径。
显然，壹个公司的股票增长是依赖于公司的实际利润的增长，而实际利润的增长取决于营业额持续增长。
多数企业只关注最上面的这三个财务指标，可是当这些指标发生时，已经成为过去，故称为后滞指标。
而其它前导指标正是产生后滞指标的根本原因。
公司营业额的增长是源于我们有壹定的忠实顾客群和愿意为他们服务的员工，这些高度敬业的员工又源于优秀经理的管理，而优秀经理的选拔则归于公司的知人善用。
从整个路径中能够见出，我们只有从“发现优势”到“忠实客户”的前导指标达到先进水平后，才能改进后三个阶段的关键业绩。
Q12就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普通过对12个不同行业、24家公司的2500多个运营部门进行了数据收集。
然后对它们的105，000名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。
这就是著名的Q12。
盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。
盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12就是员工敬业度和参和度的测量标准。
盖洛普仍认为，要想把人管好，首先要把人见好，把人用对。
给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。
用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度，作为自己所于单位的壹分子，产生壹种归属感。
盖洛普公司发明的Q12方法于国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12个问题来测试员工的满意度，且帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。
盖洛普于用Q12方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已于盖洛普公司得到检验。
优秀经理与敬业员工关于敬业员工21世纪最宝贵的是什么？是人才！注意这里说的是人才，而不是单说是人。
人才等于人加上才能，特定才干的人匹配到适合的环境中，这才是企业最为宝贵的财富。
被称为大师中的大师的彼得-德鲁克的一大贡献是他对知识工作者进行了专门研究。
他指出人们大脑中的财富已显得越来越重要，知识工作者越来越不好替代，而在岗人员的状态不同，其绩效表现也大不相同。
德鲁克曾举一个例子：有一幅漫画，这是一家肥皂公司，办公室内墙上有一个词：思考。
画中的人两眼朝天，正望着天花板发呆。
门外两人走过，说：天知道他是不是在思考我们的肥皂问题。
的确，谁也不知道一位知识工作者在想什么，然而，思考却正是他的本分，他既然在思考，他就是在工作。
作为今天的经理人员，其实每天要面对的下属就是这样的知识工作者。
经理与其下属的互动，其结果可能会产生负价值，也可能会产生超乎想象的正价值，释放出巨大的能量。
在每个员工身上，都有一个绩效按钮。
经理的作为可能是把这个按钮完全打开，也可能是完全关闭，就看他怎么作了。
我们再来认识一下企业里的员工，我们来做一个分类。
通常会根据绩效表现给员工分类，如：绩效等级高、中、低等。
我们这里按照另一种分类方式，即按能否给公司带来忠诚客户及带来的程度等来分类。
我们知道能给公司带来业绩及持续发展的是客户，特别是那些忠诚客户。
什么是忠诚客户呢？一般我们说忠诚客户有三大特点：得到产品或服务会感到喜悦，重复购买，会推荐亲戚朋友购买。
显然这样的客户，每家公司都希望有，希望越多越好，这是公司最重要的利润增长点。
那我们就来看看怎样才能更好保证带来忠诚客户，我们把他同企业最宝贵的财富－员工关联起来。
什么样的员工最有保证能带来忠诚客户？这类员工长得什么样？是满意的员工吗？他们对公司的满意度调查能打很高的分数，对自己目前的状况非常满意。
是听话的员工吗？他们简直就像你身体的一部分，指哪打哪，绝对不会让你担心他会不按你的意图行事。
是那些豪放不羁的能人吗？他们有很好的渠道、关系，别人搞不定的事他能搞定。
影响员工敬业度和工作环境的12个核心问题：1．我知道对我的工作要求吗？2．我有做好我的工作所需要的资源吗？3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4．在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6．公司有人鼓励我的发展吗？7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9．我的同事们致力于高质量的工作吗？10．我在公司有一个最要好的朋友吗？11．在过去的六个月内，公司有人和我谈及我的进步吗？12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？Q01 我知道公司对我的工作要求要求是我们衡量自身进步的里程碑，知道公司对自已的要求如同知道通往成功的路径。
Q02 我有做好我的工作所需要的资源向员工提供做好工作所需的材料和设备是支持员工工作的首要行为，同时也是最大限度发挥员工潜力的前提基础。
Q03在工作中我每天都有机会做我最擅长做的事员工只有在工作中用其所长时，才能充分实现其潜力。
当一个员工的天生优势与其所任工作相吻合时，他就可能出类拔萃。
知人善任是当今公司和经理们面临的最重要挑战。
Q04 在过去的七天里，我因工作出色受到表扬认可和表扬如同建设良好的工作环境的砖和瓦。
我们作为个人都需要获得认可，以及由此而生的成就感。
盖洛普在研究中发现，表扬已成为了一种与员工有效的沟通方式。
Q05 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况离职的员工并不是要离开公司，而是要离开他们的经理和主管，在现在的公司管理中，经理和主管对员工的影响很大。
对员工的关心可以增加双方的信任度，而这种信任会左右员工对公司的看法。
Q06 公司有人鼓励我的发展我们的工作使我们有机会每天接触新情况和发现新方法来迎接挑战。
盖洛普发现，在今天的工作场所，终生受雇于一家公司已过时。
新的重点是终生就业机会。
优秀的经理们会挖掘员工的自身优势、才干并鼓励他们在适合自己的方向上发展。
Q07 在工作中，我觉得我的意见受到重视所有员工都希望他们的意见受到公司的重视，而是否使员工有此种感觉又取决于公司如何倾听和对待他们的意见。
The following summary is a brief excerpt on this Q 12 element from Rodd Wagner and James K. Harter’s 12: The Elements of Great Managing (Gallup Press, December 2006).Each employee excels in at least one area. Too often, managers prefer to focus on areas that need improvement instead of areas of excellence. Gallup’s research shows that greater gains are made by building on talent, as opposed to trying to improve weaknesses. When both the manager and the employee identify a task at which the employee truly excels, they can work together to create a development plan that supports the individual’s full learning potential, positioning the employee to make his or her greatest contribution to the organization.Element: Q11In the last six months, someone at work has talked to me about my progress.For all the complexity of performance appraisals — the balanced scorecards, the 360-degree feedback, the self-evaluations and forced grading systems — the statement that shows the best connection between perceptions of evaluations and actual employee performance is remarkably simple: “In the last six months, someone at work has talked to me about my progress.” The statement does not specify that the discussion be an official review, but an appraisal can be one ingredient in creating the requisite feedback. The two are related, but not synonymous. More important to the employee and to the business is that he understands how he is doing, how it is being perceived, and where his work is leading. In some ways, this statement is a long-term complement to the Fourth Element of managing, which focuses on more immediate “recognition and praise.”There is nothing wrong with a formal evaluation process per se , and much to recommend it. Roughly seven in 10 working Americans say their company has a formal performance review process. The odds of creating high engagement are better, but far from perfect, in businesses with a formal process. The deadlines, the forms and the threat of Personnel or a boss coming after them appear to force the issue with front-line managers, making many have a progress meeting with employees where none would have taken place otherwise (serendipitous encounters in the men’s room notwithstanding). Companies that implement or tighten appraisal procedures typically see an increase in the Eleventh Element from poor to modest levels, but they never achieve high levels on the strength of appraisals alone.…Four out of five employees whose companies have a formal review system feel it is fair. However, these perceptions are strongly affected by what happens between the appraisals. The proportion feeling the system is fair drops to two-thirds if they feel no one has talked to them about their progress. Conversely, if a manager can maintain a strong, regular discussion of progress, nine in 10 workers will consider the review system fair.The consequences on either end of the scale are important. Where a manager is regularly checking in with an employee, she is more likely to consider herself properly compensated for her work, more likely to plan on staying with the company, and more than twice as likely to recommend the company to others as a great place to work. When compared with business results, the Eleventh Element turns out to be particularly powerful in driving productivity and safety. Business units in the top quartile on this element realize 10continued...to 15 percent higher productivity and 20 to 40 percent fewer accidents than bottom-quartile business units. Y et less than half of employees in the global database strongly agree that someone talked with them about their progress in the last six months. Even among executives and senior managers, the proportion is only one-half.On a purely functional level, an employee appraisal is quite simple. Observe her progress over the course of the year, record it carefully on the company-supplied form, inform her at the required interval of the results, and expect her to make the necessary corrections to improve next time around. If only she were a machine, the program would work perfectly. In practice, a good performance evaluation is a form of interpersonal art that requires managerial talent and careful preparation. Whether the employee feels she has a voice in the process — the Seventh Element of “my opinion counts” applies here as much as it does anywhere else — is even more crucial than the functional aspects of her participation. A manager must maintain a delicate balance between giving candid, objective feedback and not crushing the employee’s spirit and confidence. The research indicates that positive feedback charges up a worker, but negative comments sap the job of some of its intrinsic motivation. Comments from peers or subordinates must be interpreted carefully, filtered of grudges, jealousy, and erroneous observations. A good reviewer needs to avoid the natural inclination to give too much weight to the outcome regardless of whether the employee did the right thing to get there or just got lucky. •James K. Harter, Ph.D., is Chief Scientist — Workplace Management and Well-Being for Gallup. He is coauthor of the New Y ork Times bestseller 12: The Elements of Great Managing (Gallup Press, December 2006).Rodd Wagner is a Principal for Gallup. He is coauthor of the New Y ork Times bestseller 12: The Elements of Great Managing (Gallup Press, December 2006).。
