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深圳天虹营销策略分析深圳天虹是中国较知名的零售公司之一，以家居用品和日用品为主要销售对象。
该公司在市场营销方面采用了一系列策略，以吸引顾客并提高销售额。
以下是对深圳天虹营销策略的分析：1. 多元化产品定位：深圳天虹在营销策略中注重多元化产品定位，以满足不同顾客群体的需求。
公司涵盖了家居用品、电器、服装以及食品等多个品类，能够为消费者提供全方位的购物体验。
2. 优惠促销活动：深圳天虹经常开展各种优惠促销活动，如降价促销、满减活动、买赠等，以吸引顾客并刺激购买欲望。
这些活动通常在特定时期进行，例如节假日、双十一等，以提高销售额。
3. 会员制度和积分系统：深圳天虹设立了会员制度和积分系统，以增加顾客的忠诚度和购买频率。
会员可以享受独家折扣和特别活动优惠，同时积分还可以用于下次购物时抵扣现金。
4. 线上线下整合：深圳天虹积极实施线上线下整合的策略，通过经营官方网站、电商平台以及线下实体店铺，为消费者提供多样化的购物渠道。
消费者可以选择线上购买后线下取货，或者在线下实体店试穿试用后再决定购买。
5. 广告宣传和社交媒体营销：深圳天虹通过各种广告渠道进行宣传，包括电视、报纸、户外广告等。
同时，公司也积极利用社交媒体平台，如微博、微信等，与顾客进行互动和传播品牌形象。
6. 支付方式方便多样：为了方便顾客消费，深圳天虹提供多种支付方式，包括现金、银行卡、支付宝、微信支付等。
这种灵活的支付方式满足了不同顾客的购物习惯和需求。
总结起来，深圳天虹采用了多种营销策略，通过多元化产品定位、优惠促销活动、会员制度和积分系统、线上线下整合、广告宣传和社交媒体营销以及方便多样的支付方式等手段，提高了自身的市场竞争力，并吸引更多的顾客购买产品。
这些策略的有效实施有助于推动深圳天虹在家居市场中的进一步发展。
商业模式视角下的天虹数字化转型路径探索一、本文概述随着数字化浪潮的推进，传统零售业面临着前所未有的挑战与机遇。
天虹，作为国内知名的零售连锁企业，其数字化转型路径的探索与实践，对于行业内外均具有重要意义。
本文旨在从商业模式的视角出发，深入分析天虹在数字化转型过程中的策略选择、实施路径及其成效，以期为其他零售企业提供有益的参考与启示。
我们将回顾天虹的传统商业模式，并对比其数字化转型后的新商业模式，揭示两者之间的内在逻辑与差异。
在此基础上，本文将详细剖析天虹数字化转型的具体路径，包括技术投入、组织架构调整、业务模式创新等方面。
我们还将评估数字化转型对天虹商业模式的影响，探讨其对企业竞争力、市场份额等方面的积极作用。
通过本文的研究，我们期望能够为天虹及其他零售企业在数字化转型过程中提供理论支持和实践指导，推动整个零售行业的转型升级与持续创新。
二、理论框架与文献综述在探讨天虹数字化转型路径的过程中，我们首先需要构建一个理论框架，以指导我们的研究，并在此基础上对相关文献进行综述。
本文的理论框架主要基于商业模式创新理论和数字化转型理论。
商业模式创新理论强调企业在面对市场变化和技术进步时，如何通过调整自身的经营策略、组织结构、价值创造和获取方式等来应对挑战，实现持续竞争优势。
数字化转型理论则关注企业在信息化、网络化和智能化时代背景下，如何运用数字技术改变传统的业务模式和流程，提升效率和用户体验。
在商业模式创新方面，已有研究指出，随着市场环境的变化，企业需要不断调整和优化自身的商业模式以适应新的竞争态势。
数字化转型作为一种重要的手段，可以帮助企业实现商业模式的创新和升级。
例如，通过数据分析和挖掘，企业可以更准确地把握市场需求和消费者行为，从而优化产品和服务。
同时，数字化转型还可以提升企业的运营效率，降低成本，增强企业的竞争力。
在数字化转型方面，现有文献主要关注数字化转型的驱动力、过程、影响以及面临的挑战等问题。
许多研究指出，数字化转型已经成为企业发展的必然趋势，它不仅可以帮助企业提升运营效率，还可以改善用户体验，增强企业的市场竞争力。
天虹运营管理制度1. 引言天虹是一家知名的零售企业，在国内拥有众多门店。
为了提高运营效率、确保产品质量和服务质量，天虹制定了一套严格的运营管理制度。
本文档旨在介绍天虹运营管理制度的主要内容，以便所有相关人员能够遵循并了解这些规定。
2. 员工管理2.1 雇佣和培训天虹按照岗位需求进行员工招聘，并对新员工进行培训，确保他们具备完成工作所需的知识和技能。
2.2 工作时间和考勤所有员工必须按照规定的工作时间上班，并按照规定的方式进行考勤。
迟到、早退或未经批准的请假将会受到相应的处罚。
2.3 绩效考核和奖惩机制天虹每年都会进行员工绩效考核，并根据评分结果给予奖励或处罚。
绩效考核的评分标准公正客观，旨在激励员工提升工作质量和效率。
3. 采购管理3.1 供应商选择和评估天虹只选择合适的供应商，并对他们进行定期评估。
评估的指标包括产品质量、价格合理性、交货周期等。
3.2 采购流程天虹的采购流程包括需求确认、供应商选择、合同签订、物流安排等环节。
每个环节都有相应的负责人和相关要求。
3.3 库存管理天虹进行主动的库存管理，以确保产品的供应充足但又不会造成过多的滞销。
库存周转率和库存报废率是评估库存管理效果的重要指标。
4. 销售管理4.1 陈列和推广天虹注重商品陈列和推广，以吸引顾客并提高销量。
陈列须符合一定的规范，推广活动必须经过相关部门的批准。
4.2 服务质量天虹对顾客的服务质量非常重视。
员工应积极帮助顾客，解答问题，并确保他们享受到良好的购物体验。
4.3 客户投诉处理天虹建立了客户投诉处理机制，确保每一次投诉都得到妥善处理。
投诉的原因和解决方案都会进行记录和分析，以改进服务质量。
5. 财务管理5.1 预算和报表天虹每年制定预算，并定期汇报财务报表。
预算和报表的制定严格遵守会计法规和准则。
5.2 资金管理天虹进行资金管理，确保资金的使用效率和安全。
资金流动情况的监控和分析是资金管理的重要环节。
5.3 成本控制天虹通过成本控制，降低经营成本并提高利润率。
商业模式视角下的天虹数字化转型路径探索共3篇商业模式视角下的天虹数字化转型路径探索1作为国内知名商业综合体，天虹集团积极推进数字化转型，通过数字化手段优化传统商业模式，提升效率、降低成本，创造更好的消费体验。
本文将从商业模式的视角出发，探索天虹数字化转型的路径和现状。
一、商业模式视角下的数字化转型商业模式可以理解为企业为获得利益而以特定方式组织资源和活动，提供产品或服务给特定客群的一种系统化的方式。
而数字化转型，是指企业通过数字技术和方法，提高整个组织的效率和灵活性，以满足市场和客户的需求。
在商业模式视角下，数字化转型就是利用数字技术和方法，优化商业模式的各个方面，实现增长、效率和创新。
在商业模式视角下，天虹数字化转型的实践，主要包括以下几个方面：1.数据驱动的经营管理天虹集团通过数字化手段收集大量数据，通过数据分析和挖掘，获得消费者喜好和行为数据，挖掘出潜在机会，加速决策制定和执行。
比如，天虹在数字化转型中，应用了大数据分析、智能化预测等技术，实现更加精准的库存管理和商品选型，避免了过量采购和价值不高的商品浪费，提高了库存周转率和利润。
2.在线化销售渠道随着互联网普及和消费者消费观念变化，越来越多顾客倾向于在线购物，天虹也顺应这一趋势，加快了在线化销售渠道的建设。
天虹数字化转型后，将销售渠道从线下扩展到了线上，推出了小程序、电商平台等，极大地拓展了消费者购买渠道和营销渠道，提升了产品的曝光率和销售额。
3.智能化体验服务天虹通过数字化转型，实现了智能化服务和智能化体验，比如从手机自助下单、无人货架自动补货、收银机自动结账等，通过机器人、智能设备等技术提升了服务效率和客户体验。
这种智能化服务，不仅能提高流程效率和削减人力成本，而且可以满足年轻消费者的自助购物和便捷体验需求。
二、数字化转型的挑战和展望数字化转型虽然带来了许多好处，但同时也面临着诸多挑战。
首先是文件电子化、信息化的程度不同，因此要开展企业的数字化转型，首要任务是在企业的“硬件”和“软件”基础建设上着手，进行数字化、自动化和智能化的更新升级和系统构建。
天虹商场：连锁百货龙头模式高速复制可期●本刊记者王熙上随着5月19号进行申购，早在2007年就启动上市计划的深圳本土百货巨头———天虹商场股份有限公司（简称：天虹商场；代码：002419）的A股之梦即将成为现实。
天虹商场是国内首家探索并实践“百货＋超市＋X”业态组合的百货连锁企业，其专柜和自营相结合的经营模式均已经成熟稳定，具备了持续发展能力和可复制能力。
本次募集资金到位后，公司将继续在珠三角、华东及其周边城市开设新商场，完善区域零售网络，形成协同发展的格局。
深圳称王跻身全国百货行业10强近几年来，连锁经营方式在国内各大中城市、沿海经济发达地区发展迅速，连锁零售企业家数快速增长。
2007年国内连锁百货企业的门店总数达到6,064个，较2006年增长17.8%；较2002年增加2.9倍，近五年复合增长率达到31.4%。
天虹商场是国内拥有百货商场数量最多的连锁百货企业之一。
公司经营百货业逾25年，截至2009年，先后在深圳、南昌、厦门、东莞、惠州、嘉兴、福州、长沙、苏州、北京和杭州等11个城市开设了35家直营连锁百货商场，营业面积达84.86万平方米；此外，公司还以特许经营方式管理2家商场。
公司自2001年以来已连续9年入选中国连锁百强企业，2003-2009年这6年间的销售收入在“中国连锁百强企业”名单中的排名分别为第49、第47、第46、第43、第33位、第34位和第33位。
总体来说，公司的综合实力和行业地位逐年提高。
根据中国百货商业协会统计的“2008年百货行业会员企业销售规模前10名企业”中，天虹商场以944,650万元的销售规模排名第10，利润排名第8，2009年在连锁百强百货行业中排名第九,是深圳和广东地区经营商场数量最多、销售额最高的连锁百货企业。
“百货+超市+X”：扩张不走寻常路天虹商场在国内首创了“百货+超市+X”的业态组合模式，提高了超市和其他相关业态在百货商场的地位和作用，将超市打造成为可与百货共享顾客群体的精致超市，并根据顾客需求和竞争对手灵活配置“X”部分（如电器、家居、餐饮等）。
第1篇随着我国经济的快速发展，商业地产逐渐成为城市经济的重要组成部分。
商场作为商业地产的核心载体，其运营管理水平直接关系到商业地产的价值和竞争力。
在多年的商场运营实践中，我深刻体会到了商场运营的艰辛与乐趣，以下是我对商场运营的一些感悟心得体会。
一、以人为本，关注顾客需求商场运营的核心是顾客，只有满足顾客的需求，商场才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
以下是我对以人为本的一些感悟：1. 了解顾客需求：商场管理者要深入了解顾客的消费习惯、喜好和需求，以便提供更加符合顾客期望的商品和服务。
可以通过市场调研、顾客满意度调查等方式，收集顾客意见，不断调整经营策略。
2. 优化购物环境：商场要注重购物环境的打造，包括店面的布局、装修风格、照明、通风等方面，为顾客创造一个舒适、便捷的购物体验。
3. 提高服务质量：商场员工要具备良好的服务意识，对顾客的需求及时响应，提供热情、专业的服务。
同时，要注重员工培训，提高员工的专业技能和服务水平。
4. 关注特殊顾客群体：商场要关注老年人、儿童、残障人士等特殊顾客群体的需求，提供无障碍设施和特殊服务，体现人文关怀。
二、精准定位，打造特色品牌商场运营要注重品牌定位，打造特色品牌，以下是我对精准定位的一些感悟：1. 明确目标市场：商场要明确自身定位，针对目标顾客群体，提供符合其需求的商品和服务。
可以通过市场调研，分析竞争对手的优势和劣势，找到自己的差异化竞争优势。
2. 培育自有品牌：商场可以培育自有品牌，通过自有品牌提高商场竞争力。
在产品研发、设计、生产等方面，注重品质和特色，打造具有竞争力的品牌。
3. 引进优质品牌：商场要引进具有知名度的优质品牌，提升商场形象。
同时，要注意品牌间的互补性，避免同质化竞争。
4. 创新营销模式：商场要不断创新营销模式，如举办特色活动、开展会员积分制度等，吸引顾客关注，提高品牌知名度。
三、强化管理，提升运营效率商场运营要注重管理，提升运营效率，以下是我对强化管理的一些感悟：1. 优化组织架构：商场要建立健全的组织架构，明确各部门职责，提高工作效率。
荫本刊记者李雪峰继宣武天虹和国展天虹之后，天虹商场与北京新奥购物中心签订租赁合同，拟斥资9.69亿元在京开设第三家店。
资料显示，天虹商场于2009年进驻北京，旗下的宣武天虹和国展天虹2010年合计亏损高达5538万元，而业内人士也分析，北京市场竞争激烈，前期运营成本极高。
不过，东北证券罗旷怡却指出，“随着已有门店逐步度过培育期，适时在北京地区新增门店符合公司区域密集布局的扩张战略，同城门店数的增加会使规模效应得以体现，增强区域竞争力。
”面对激烈的市场竞争和培育期的高昂成本，天虹商场扩张步伐并未停止，通过调查，记者发现，基于“百货+超市+X ”的社区百货定位及“轻资产”的运营模式让天虹商场业绩稳步增长。
业绩与战略良性互动天虹商场去年实施IPO 之前，已经有35家门店，去年下半年以来，公司先后开设东莞黄江天虹、北京国展天虹、江苏溧阳天虹等8家商场，将原有的天虹购物广场升级为君尚百货门店，并将深圳公明加盟店改为直营店。
天虹商场在2010年年报中表示，公司将在现有的41家直营门店、3家特许经营店及1家君尚店的基础上，“将争取年均新开设10家左右门店。
”事实上，翻阅天虹商场2011年以来的公告，记者也确实发现了天虹商场的“扩张轨迹”。
天虹商场先后分别于1月13日、4月7日及5月12日发布公告，将在赣州、苏州、深圳及北京开设分店，交易规模总计高达18.04亿元。
另外，泉州世纪嘉园店、东莞虎门店、苏州木渎新华商业广场店等十余个门店将陆续于今明两年开业。
在扩张步伐快速前进的同时，天虹商场的业绩也同步增长，财务数据显示，天虹商场今年一季度实现净利润2.02亿元，业绩同比增长43.52%。
另外，天虹商场2008-2010年净利润增速一直在上升，其中，2010年净利润环比增长36.25%。
而同样扎根于深圳的人人乐（002336.SZ ）近三年业绩却一直停滞不前，年均增速不足3%。
一位外资超市负责人告诉记者，如果公司扩张速度明显偏离盈利能力，那么就有盲目扩张的嫌疑，天虹商场在业界比较突出，其扩张战略基本上与其业绩相匹配。
天虹策划运营方案一、背景介绍天虹是中国领先的时尚百货连锁企业，公司于1996年成立，总部位于上海。
天虹主要经营时尚百货、家居饰品、美妆护肤、食品等品类，拥有上千家门店，遍布全国各地。
随着消费升级和线上线下融合的趋势，天虹将面临更大的竞争压力和市场挑战，因此需要不断创新，提升品牌影响力和竞争力。
二、目标1. 提升品牌影响力：通过多种渠道和手段，扩大品牌知名度，增加品牌好感度，提升品牌影响力。
2. 提升线上线下融合能力：优化线下门店布局和产品结构，实现线上线下无缝连接，提升用户体验和便利性。
3. 提升产品品质：不断完善产品品质和品类，满足消费者多样化需求，提升竞争力。
4. 提升服务水平：提升门店服务水平和员工素质，提升用户体验和忠诚度。
三、运营策略1. 品牌推广品牌推广是提升品牌影响力的重要手段。
天虹将通过以下渠道和策略进行品牌推广：1.1. 品牌形象更新：重新设计天虹的LOGO、VI、店面装修等，打造更时尚、个性的品牌形象，吸引更多年轻消费者。
1.2. 多渠道推广：通过传统广告、活动赞助、社交媒体等多种渠道进行品牌推广，增加品牌曝光度和认知度。
1.3. 品牌合作：与知名品牌和设计师合作推出联名产品，提升品牌号召力和吸引力。
1.4. 品牌活动：举办品牌发布会、时尚活动、明星见面会等活动，吸引消费者参与，提升品牌关注度。
2. 线上线下融合线上线下融合是提升用户体验和便利性的重要手段，天虹将通过以下方式提升线上线下融合能力：2.1. 门店改造：优化门店布局和装修，增加线下体验、社交、活动等功能，提升顾客停留时间和购买欲望。
2.2. 积分兑换：线上线下积分互通，消费者可以在线下门店使用线上积分，增加用户粘性和促进线上消费。
2.3. 会员体系：建设完善的会员体系，让线上会员可以享受线下会员权益，增加会员忠诚度。
2.4. 线上促销：线上推广线下门店促销活动，增加线上转化率和线下客流量。
3. 产品品质提升产品品质是品牌竞争力的重要支撑，天虹将通过以下方式提升产品品质：3.1. 产品研发：加大产品研发投入，不断提升产品品质和创新能力，推出更多款式和品类。
天虹商场：智慧经营创造品牌奇迹在中国的商贸流通行业中，有这样一家企业：在国内首创“百货+超市+X”的业态组合模式，定位准确的差异化业态组合模式有效地促进了公司整体规模和盈利能力的稳定增长；以塑造“亲和、信赖、享受生活”的核心价值品牌而家喻户晓；是国内最早引入精益六西格玛、平衡计分卡、卓越绩效管理模式的零售企业；在顾客满意度、供应商满意度、员工敬业度等方面始终保持在优良水平……它就是1984年成立的中外合资连锁零售企业--天虹商场股份有限公司（以下称“天虹商场”），作为商贸流通业中的佼佼者，已连续11年进入中国连锁百强企业，并且在商贸流通行业中一路高歌猛进，成为商贸流通企业的标杆。
“深圳市长质量奖”、“全球战略执行明星组织”、“中国零售业员工最喜爱的公司”、“中国人才发展最佳企业”、“百万市民心中的诚信企业”、“最具公信度商场”、“年度最具影响力的百货商场”、“中国企业信息化500强”这些仅是天虹商场获得的众多奖项的一部分，不断出现在各获奖名单上的天虹商场，一直以来都是处于转型升级中的商贸零售企业的典范。
近日，在天虹商场深圳总部，天虹商场副总经理毛明华接受了畅享网记者的采访，与记者畅谈天虹商场迅猛发展背后的那些故事。
扩张之矛：差异化连锁经营深圳位于改革开放的前沿，商贸零售业发展起步比较早、规模比较大、个性化色彩比较鲜明，尤其是深圳的连锁经营企业，更是享誉业内。
天虹商场作为起源于深圳本土的行业领头企业，是深圳和广东地区销售额最高、商场数量最多的连锁百货企业。
据最新披露的广东省连锁50强榜单中，天虹商场荣膺榜单前五。
虽然深圳零售企业在不断探索新业态，但无论是较早发展的超市、百货、药店，还是近年崛起的品牌专卖、购物中心，同业态企业间的经营模式、产品组合、服务消费群体等都存在同质化现象。
毛明华表示：“企业若想长久发展，必须寻求突破，找到差异化发展之路。
每个企业都是独一无二的，你要让顾客感知到，不同的零售企业所创造的价值是不一样的，随着零售企业的越来越成熟，业态的细分、产品的丰富程度亦会越来越高，差异化的程度也一定会越来越明显的。
取胜之道，重在管理，赢在服务——天虹商场运营模式的启示天虹始终坚持为客户营造“享受生活之美”的理念，以“亲和、信赖、享受生活”为品牌核心价值，实行人本科学的管理模式①。
在有效扩张、专业高效的运营下，天虹商场在全国许多重要省市开设分店，使得“天虹”及“君尚”品牌影响深远，不仅实现跨越式发展，还获得了社会各界的广泛赞誉，其成绩有目共睹。
“天虹公司在国内首创‘百货+超市+X’的业态组合模式，根据不同目标顾客的需要以城市中心店和社区购物中心经营百货商场。
天虹公司已连续9年进入中国连锁百强企业，是深圳和广东地区销售额最高、商场数量最多的连锁百货企业，也是国内最早引入精益六西格玛、平衡计分卡、卓越绩效管理模式的零售企业。
②”天虹的成功，并不是偶然，而是在运营模式中明确定位、规范管理、全面服务取得的成效。
成功的经验值得借鉴，通过对天虹商场特点的分析，我们应取其精华，去其糟粕，学习天虹商场在管理和服务上的优秀经验，以促进我们“东邮网”电子商务平台的发展及完善。
明确定位，管理规范，服务全面企业的定位是企业拓展市场的基础，管理是企业持续发展的根本，而服务则是企业赢得客户的关键。
以下将从定位、管理、服务三个方面对天虹商场运营模式的特点进行阐述，并从中寻找可借鉴学习之处。
天虹的定位——走品牌化路线。
天虹商场以中高端客户为目标顾①摘自天虹商场网站主页②摘自天虹商场网站主页客，集合了国内外中高级品牌店铺，营造品牌生活，品质保证的百货购物环境，明确将商场的运营位置定在吸引品牌客户、高端商户、高薪白领、本土富裕居民等目标群体购物上。
品牌意味着市场定位，意味着产品质量、性能、技术、装备和服务等方面的价值，它最终体现了企业的经营理念。
天虹坚持走品牌化路线，重视品牌发展的威力，将无国籍界限的品牌价值汇聚一体，形成天虹商场高端的购物氛围，为企业长远的发展奠定坚实的基础。
天虹的管理——实行集约化设计，规范化管理。
集约是相对粗放而言，集约化经营要求生产要素相对集中，以提高效益为最终目标，竭力营造低投入高产出的效果。
实体零售商数字化转型过程的实践与经验——基于天虹股份的案例分析实体零售商数字化转型过程的实践与经验——基于天虹股份的案例分析引言随着互联网的快速发展，电子商务的兴起以及消费者购物习惯的改变，传统实体零售商面临着严峻的挑战。
为了适应市场需求，实体零售商需要进行数字化转型，将线下线上相结合，提供更好的购物体验，增强竞争力。
本文将以中国知名实体零售商天虹股份为例，分析其数字化转型的实践与经验。
一、天虹股份的背景介绍天虹股份作为中国实体零售业的领军企业，成立于1994年，业务涵盖百货、超市、购物中心等领域，是中国零售业的佼佼者。
然而，随着互联网时代的到来，天虹股份也面临着线下店铺的销售下滑和竞争对手电商的崛起，因此决定进行数字化转型。
二、数字化转型的背景与动因1. 互联网技术的快速发展：互联网技术的迅猛发展给消费者带来了方便快捷的购物方式，实体店的购物体验相对较差，也无法满足年轻消费者的需求。
2. 竞争对手电商的崛起：电商平台以其便捷的购物方式和大量的商品选择吸引了大量消费者，实体零售商的销售额逐渐下滑。
3. 消费者购物习惯的改变：随着年轻消费者的崛起，购物习惯发生了明显的改变，他们更习惯于在网上购物，线下购物的频率和金额都有所下降。
三、数字化转型的具体实践1. 建设线上平台：天虹股份投入巨额资金建设自己的线上平台，提供丰富多样的商品和优惠活动，吸引消费者进行线上购物。
通过与支付宝、微信等支付平台合作，提供简单快捷的支付方式，增加用户粘性。
2. 智能化科技应用：天虹股份引入智能导购机器人、智能购物车等科技设备，提升购物体验。
例如，消费者可以在机器人的帮助下快速找到所需商品的位置，并了解详细信息。
3. 数据驱动的决策：天虹股份建立了大数据平台，通过对消费者数据的分析，了解消费者偏好和需求，制定有针对性的营销策略，提高销售额。
同时，通过数据分析可以及时调整商品陈列和进货策略。
4. 优化线下体验：天虹股份将线上线下相结合，提供无缝的购物体验。
天虹商场运营方案一、背景介绍随着消费者对购物体验和服务质量要求的不断提高，商场运营面临着更加复杂的挑战。
天虹商场作为一家具有品牌影响力的综合性购物中心，需要不断完善和提升自身的运营方案，以适应市场的需求变化。
在这样的背景下，我们需要对天虹商场的运营方案进行详细分析和规划，以提高商场的竞争力和盈利能力。
二、市场分析1. 消费者需求消费者对购物中心的需求越来越多样化，他们不仅仅需要商品本身，更重视购物环境、购物体验和服务质量。
因此，天虹商场需要更加注重提升购物中心的服务水平，提高消费者的满意度。
2. 竞争情况天虹商场所处的市场竞争激烈，除了其他购物中心的竞争外，还面临着来自电商平台的竞争。
因此，天虹商场需要不断提升产品的品质和服务水平，增强与竞争对手的竞争优势。
3. 商场运营环境商场运营环境受到多方面因素的影响，包括政策法规、人口流动、消费观念等因素。
天虹商场需要密切关注市场环境的变化，及时调整运营方案，以应对市场的挑战。
三、运营方案1. 商品策略天虹商场需要建立更加严格的商品采购审核制度，确保商品的品质和特色。
同时，鼓励商户推出更多具有创新亮点和优势的商品，以吸引消费者的目光。
另外，商场还可以与一些知名品牌合作，引入一些独特的产品，提升商场的吸引力和竞争力。
2. 服务质量商场的服务质量是消费者选择商场的重要因素之一。
天虹商场需要加强员工培训，提高员工的服务意识和服务水平；建立完善的客户投诉处理机制，及时解决顾客的问题和投诉，提高客户满意度。
此外，商场还可以开展一些优惠活动和促销活动，以拉动客流量，提高销售额。
3. 营销策略商场的营销策略要与时俱进，随着时代发展和消费者需求的变化，商场需要不断调整和优化营销策略。
在线上方面，商场可以通过建立官方网站和APP，提供在线购物、预约服务、会员权益等内容，吸引更多的消费者。
在线下方面，商场可以举办一些活动或者举办节庆活动，增加商场的曝光度和吸引力。
4. 品牌形象商场的品牌形象对消费者的吸引力有很大的影响。
7.1 O2O 的营销模式 209留的时间最长，顾客的喜好和需求是什么等，并且自动将这些信息传递给店铺。
这样当顾客一进店，就能享受到更具针对性的服务，也更容易获得心理上的安慰，自然也更容易购买到满意的产品。
7.1.4 【成功案例】天虹百货商场O2O 转型天虹商场股份有限公司是国有控股的中外合资连锁百货企业，已连续8年进入中国连锁百强企业，是深圳和广东地区销售额最高、商场数量最多的连锁百货企业。
同时，天虹商场还有一家B2C 电商平台——天虹网上商城。
作为腾讯微生活O2O 重要试点的连锁百货公司，天虹商场正式引入微信支付，进而上线了微信购物以及送礼功能。
这也意味着，百货商场可以将线下业态搬到微信公众平台，以微信商店的形式展开销售。
添加“天虹”微信号后看到，该账号下分为“购物”、“活动”和“我的”三方面的功能引导，如图7-8所示。
“购物”菜单里有“本周必买”、“精选热卖”、“全部商品”和“切换门店”栏目；“活动”菜单里有各类品牌推荐和热门活动；“我的”菜单里则包含“我的订单”、“我的订阅”、“我的会员卡”、“找小天”和“维权”栏目。
微信服务号“天虹”具备以下的几大功能。
（1）打通与实体百货业务的会员体系，用户可以将微信当会员卡使用，利用手机上的“微生活会员卡”可享受打折积分。
图7-9所示为激活会员卡。
天虹的会员系统和微生活系统也实现了无缝对接，即时消费可立即在用户本人的微信客户端上收到信息，并可以随时查询绑定实体店会员卡积分和消费情况。
（2）在微信上可直接购物并付款。
借助微信支付系统，用户任何时候只要打开微信，选择好商品，就能直接使用微信支付完成付款，不用重复输银行卡号等信息。
图7-10所示为微信购物付款流程。
图7-8 “天虹”微信号菜单。
商业模式视角下的天虹数字化转型路径探索商业模式视角下的天虹数字化转型路径探索一、引言数字化转型已经成为当今商业界的热门话题，对于企业而言，数字化转型是一次重要的战略决策，能够帮助企业提升竞争力，拓展市场份额。
在当今快速变化的商业环境中，企业必须积极适应和引领数字化转型的浪潮。
本文以天虹集团为例，从商业模式的视角探索天虹数字化转型的路径。
二、天虹集团的现状与挑战天虹集团是中国知名的百货连锁企业，成立于1995年。
随着互联网和移动互联网的快速发展，天虹集团面临着市场竞争加剧、消费者消费习惯改变的挑战。
传统的百货模式逐渐无法满足消费者的需求，企业迫切需要进行数字化转型。
三、商业模式视角下的数字化转型路径商业模式是企业盈利的途径和方式，对于企业数字化转型具有重要的指导作用。
下面从商业模式的视角出发，探索天虹数字化转型的路径。
1. 客户价值创造：数字化转型的核心目标是通过技术手段提供更好的客户体验。
天虹可以借助互联网和移动互联网技术，构建数字化的购物平台，实现线上线下融合的一体化购物体验。
通过精准的用户定位和个性化推荐，提供个性化的购物服务，满足消费者多样化的需求。
2. 渠道创新：天虹可以通过数字化转型打造新的渠道模式，实现线上线下的融合与协同发展。
可以建立电子商务平台，实现商品线上销售；同时利用线下实体店铺进行商品展示、试穿、售后等服务。
通过线下门店和电子商务平台的相互补充，提供全渠道的购物体验。
3. 数据驱动：在数字化转型过程中，数据起到了至关重要的作用。
天虹可以通过技术手段进行大数据分析，挖掘客户的消费行为和偏好，从而提供个性化的推荐和服务。
同时，通过数据分析和预测，优化供应链管理，提高运营效率和成本控制。
4. 伙伴关系重构：数字化转型需要与各方建立更加紧密和深入的合作关系。
天虹可以与供应商、物流公司、支付机构等建立合作伙伴关系，共同推进数字化转型。
同时，可以与互联网企业进行合作，借助其技术和渠道优势，加快数字化转型的进程。
“天虹式"扩张一家有着27年历史，45家分店，年营业收入超百亿的大型连锁百货企业，总部至今依然在租来的写字楼里办公.这似乎有点不可想象，但这却正是天虹一直以来依靠“轻资产"快速扩张的一个佐证。
2010年6月1日，天虹商场敲响深交所中小板宝钟之后，便凭借充沛的资金,开始驶入跑马圈地的快行线。
然而在规模快速扩张的背后,却是其在扩张方式上的特殊商业逻辑.2011年，天虹商场依然保持着开店的速度，分别于5月和6月连续发布两则公告，一则是进驻北京新奥购物中心，抢占亚奥核心商圈;另一则是在南昌市红谷滩投资优质地皮，购置物业开新店。
但是，天虹商场的区域性渗透，与多数大型购物中心激进式的圈地又并不相同。
在有的投资人看来，即便是上市之后每年按照10个店面的速度扩张,也是相对缓慢的，而且由于扩张模式的轻资产化，从历次投资手笔看，也并不惊人。
如何把握扩张速度和质量，如何保持节奏感，恐怕对天虹是一个永恒的主题.在天虹商场总经理赖伟宣看来，未来天虹的扩张模式虽然要保持一贯的轻资产扩张速度，但同时为了着眼长远，也要适当地增加自有物业的比重,就像天虹也要盖自己的总部大楼一样，天虹需要有一些永久持有的优质资产。
资产“轻+重"“十多年来，对于规模和效益，我们把握两个参照系指标，一看内部所能拥有的资源，可以支撑多快的发展速度，二看与行业标杆、竞争对手的速度之间的关系"，赖伟宣对《英才》记者坦言，一路走下来,可能因为内在资源限制错失了一些快速发展的机会，但是,整体速度并不慢。
值得注意的是，天虹商场是国有控股的中外合资连锁百货企业，其控股股东是中国航空技术深圳有限公司，系隶属于中国航空工业集团的下属子公司。
尽管，央企大股东资本雄厚，但是，天虹商场从初创期开始,并没有选择以买地、圈地、收购、快速建店的方式来拓展，而是保持了母公司一贯的稳健作风。
“用银行贷款去建店，变成一种固定投资,经营上出一点问题，资金链就可能会断裂，很多同行因此死掉"，于是,在起步之初，面对资本金小、给股东分红等压力下，赖伟宣称,天虹商场要想快速发展，只有走一条“轻资产”之路。
深圳茂业、天虹大百货店发展模式带来的思考【zhang314494734】发表于2009-10-31深圳茂业自九十年代中期的沃尔玛、家尔福、好又多等强势外资零售商于深圳抢滩登陆以来，外资零售商挟其雄厚的资本、先进的管理模式与经营理念在十年之内于珠三角地区进行快速的扩张并完成了网点的布局。
这十年之内，百货零售业界不断有本土零售企业是生存还是灭亡、是机遇还是挑战的争论与探索。
自1996年沃尔玛于深圳的第一家店开张之日起，深圳百货零售业才真正开始了本土与外资零售企业的同台竞技。
由于深圳是一张白纸，深圳是中国经济改革的实验田，深圳同样也扮演了中国零售业实验田的角色。
过去的十年，深圳百货零售业也见证了中国各种零售业业态的沉浮与兴衰，是中国现代百货零售业发展的历史缩影。
就深圳百货零售业来讲，外资百货零售企业登陆深圳，其大都是以服务社区型的大型超级市场（10000平方米之上的商超）模式来实现扩张的，其布点大都不在主力商圈范围之内。
与此同时，外资百货零售企业进入深圳之时，深圳传统的大百货店经营也刚刚开始，仍未形成气候，可以这样说，就其起步的时间而言外资大型商超与深圳的大百货店是站在同一起跑线之上的。
因此，对于深圳百货零售业而言，不存在外资大型商超对深圳本土大百货造成一定冲击之说。
百货零售业业态的多元化，是一个地区经济与消费成熟的标志。
目前诸如家电、家私、服装、珠宝、文具、体育用品、食品、日用消费品等专业连锁业态的兴起并部分从大百货分离出去是否对大百货造成冲击了呢?如果就目前大百货占整个百货零售业总销售额的比例来看，其比例是逐年下降的，这是百货零售业业态多元化的体现；而如果从大百货店每年纵向的销售总量则是逐年大幅度上升的，这说明处于主力商圈之内的大百货店经营模式仍有极强的生命力，其前景非常乐观。
大百货店作为一种主流的百货零售业业态模式，深圳茂业百货与天虹商场是深圳近十年来发展得比较成功的两大百货公司，其具有深圳大百货店零售业业态发展的典型性，本人试图从深圳这两大典型百货公司的经营模式对比分析中来揭示大百货店经营成功的深层原因。
取胜之道，重在管理，赢在服务
——天虹商场运营模式的启示天虹始终坚持为客户营造“享受生活之美”的理念，以“亲和、信赖、享受生活”为品牌核心价值，实行人本科学的管理模式①。
在有效扩张、专业高效的运营下，天虹商场在全国许多重要省市开设分店，使得“天虹”及“君尚”品牌影响深远，不仅实现跨越式发展，还获得了社会各界的广泛赞誉，其成绩有目共睹。
“天虹公司在国内首创‘百货+超市+X’的业态组合模式，根据不同目标顾客的需要以城市中心店和社区购物中心经营百货商场。
天虹公司已连续9年进入中国连锁百强企业，是深圳和广东地区销售额最高、商场数量最多的连锁百货企业，也是国内最早引入精益六西格玛、平衡计分卡、卓越绩效管理模式的零售企业。
②”
天虹的成功，并不是偶然，而是在运营模式中明确定位、规范管理、全面服务取得的成效。
成功的经验值得借鉴，通过对天虹商场特点的分析，我们应取其精华，去其糟粕，学习天虹商场在管理和服务上的优秀经验，以促进我们“东邮网”电子商务平台的发展及完善。
明确定位，管理规范，服务全面
企业的定位是企业拓展市场的基础，管理是企业持续发展的根本，而服务则是企业赢得客户的关键。
以下将从定位、管理、服务三个方面对天虹商场运营模式的特点进行阐述，并从中寻找可借鉴学习之处。
天虹的定位——走品牌化路线。
天虹商场以中高端客户为目标顾
①摘自天虹商场网站主页
②摘自天虹商场网站主页
客，集合了国内外中高级品牌店铺，营造品牌生活，品质保证的百货购物环境，明确将商场的运营位置定在吸引品牌客户、高端商户、高薪白领、本土富裕居民等目标群体购物上。
品牌意味着市场定位，意味着产品质量、性能、技术、装备和服务等方面的价值，它最终体现了企业的经营理念。
天虹坚持走品牌化路线，重视品牌发展的威力，将无国籍界限的品牌价值汇聚一体，形成天虹商场高端的购物氛围，为企业长远的发展奠定坚实的基础。
天虹的管理——实行集约化设计，规范化管理。
集约是相对粗放而言，集约化经营要求生产要素相对集中，以提高效益为最终目标，竭力营造低投入高产出的效果。
天虹的集约化设计体现在商场统一收银、统一使用会员卡等方面。
天虹商场所有的品牌店铺都实行统一收银的集约化管理，这种管理模式既节省了各店铺的人工成本，降低了资金存储风险，也促进了天虹对资金的整合和结算。
资金流是企业不败的必备要素，天虹商场实行统一收银的制度，在一定程度上掌握了大量的流动资金，为企业的可持续发展提供资金保障。
天虹商场同时设计统一的会员卡制度，顾客可凭会员卡在天虹各大商铺进行折扣消费，并适当地规定商户折扣的最低价，保证商场整体中高端的定位，避免因个别商铺而影响商场整体的高质品牌形象。
天虹的规范化管理体现在商铺的分门别类、员工的统一着装、购物环境的洁净保障等方面。
天虹商场的商铺按照饮食、电器、服装、鞋包、珠宝、化妆品、超市等行业进行合理的分类设置，不存在店铺乱摆乱放等现象，保障了商场整体的舒适环境。
天虹商场员工着装统一规范，具有较高的服务水
平，虽整体员工数量不多，但商场管理井然有序，真正实现低投入高产出的效果。
天虹的服务——人性化服务，全面满足客户需要。
东莞天虹商场的整体设置体现了人性化的服务需求，在购物环境美观的同时能根据消费者的生活习惯、操作习惯来方便消费者，既能满足消费者的功能诉求，又能满足消费者的心理需求。
东莞天虹商场有三层，一层主要是饮食、电器、化妆品、鞋包、厨卫用品等；二层是是男装、运动品牌及超市；三层是女装、童装。
这样的店铺设置是基本符合社会大众的消费习惯和心理的：首先，对于电器、厨卫等大件商品店铺设置在一楼既可以避免搬运等方面的麻烦，也能够吸引短时间购物的客户进行商品的选购；其次，对于服装、超市类店铺设置在高楼层，是因为这些商品需要较长的挑选时间，对于时间充足的顾客来说上楼购物不成困难。
同时男装设置在二楼，女装设置在三楼，同样具有科学性——女性愿意花更多时间在购物上，即使在三楼也同样愿意前往。
天虹商场的人性化服务还体现在细节上：天虹商场服务台提供的服务种类繁多——“集团购物及网上购物接洽咨询，VIP卡办理及咨询，购物免费停车，凭购物小票开发票，免费便民箱（针线包、外用药品等），便民伞租用（押金20元/把），寻人启事、失物认领，手机充电加油站，区域地图、公交线路查询③”，同时还提供相关专业服务——“钟表维修，机器修鞋，礼品包装，服装制作，改缝裤脚④”。
这些服务全方位的照顾到顾客的需要，全面考虑了顾客可能出现的各种突发情况，可谓人
③摘自天虹商场服务台上的宣传栏——“服务项目-服务台”。
④摘自天虹商场服务台上的宣传栏——“服务项目-专业服务”。
性化的贴心服务，这为天虹商场树立良好的顾客口碑起了关键性的作用。
天虹的不足——人流量不足、装修工程进度缓慢、商场洗手间设置不合理。
天虹商场的管理和服务在整体上是比较成功的，但笔者认为同样存在不足和缺陷。
天虹商场以中高端客户为目标顾客，这必然会限制到中低端客户的需求，影响了商场的人流量。
笔者认为，天虹可以通过加大宣传力度、增加折扣活动频次等方式来增加人流量，在稳住固有顾客的同时不断开发新的客户源。
另外，东莞天虹商场正进行外墙的装修工程，且装修进度十分缓慢，影响了商场的外观形象。
再者，天虹商场的洗手间设置较少，虽勉强能满足需求，但并不能给到顾客足够的便利。
取其精华，去其糟粕
通过以上天虹商场运营模式的分析，笔者认为这对于我们“东邮网”中小企业服务平台的运营有着许多可借鉴的经验，我们应该学习其成功之处，从定位、管理、服务者三个方面完善我们的平台。
我们平台发展之初，没有旧路可循，所有的方案都需要我们一点一滴地去摸索，需要我们一步一个脚印地走出一条平台发展路子。
“东邮网”的定位——中小企业服务平台。
“东邮网”的定位必须根据平台的特点，在公共商城（C2C）平台中以东莞本土中高端个体商户为目标客户，在中小企业展销（B2B）平台中以东莞及珠三角中小企业为目标客户。
只有明确了平台各部分的定位，才能更有针对性地开展全面营销及运营工作，才能更精准地把握目标客户的需求，为平台的
发展奠定扎实基础。
“东邮网”的管理——规范化、流程化管理。
基于电子商务网站及网络的固有特点，我们平台务必紧跟互联网的最新动态，对平台的各项规章、服务、套餐、功能等进行动态的更新及规范，把财务、合同、市场经营等模块的管理落实流程化和规范化，依据制定的规章制度进行平台各项业务的操作，力求实现管理及运营支撑及时更新，后台管理切实有章可循。
“东邮网”的服务——整合邮政资源，搭建全面服务体系。
邮政资源是我们平台综合竞争力的核心体现，充分整合函件数据资源、报刊信息资源、速递物流资源、银行金融资源，为平台搭建全面服务体系，增加平台服务的附加值。
同时，为客户提供多种资源的同时，必须首先突出电子商务业务的特点和优势，切实发挥平台的威力和作用。
常言道，学人所长，克己之短。
“东邮网”的发展已经从起步阶段发展到全速前进的阶段，我们应该从各类型企业成功的运营模式中探索符合我们平台特点的发展模式，从定位、管理、服务等方面学习他们的成功经验，完善自身的不足，为打造东莞本地最有影响力的电子商务平台而努力。
“东邮网”中小企业服务平台即将上线运营，我们任重而道远！
二〇一一年一月十日。
