执行力案例2、东北有家大型国有企业因为经营不善破产，后来被日本一家财团收购。
厂里的人都在翘首以盼日本人能带来什么先进的管理方法。
出人意料的是，日方只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动。
制度没变，热没变，机器设备没变。
日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移的执行下去。
结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。
从上述案例中我们不难看出，执行力就是执行制度的能力。
原有企业有制度、有标准，上至领导下至员工，统统不能也不会坚持执行，制度和标准都流于形式，不是真正贯彻落实。
而日本企业，人员和设备没有变，就是无条件的执行原有的制度和标准，结果扭亏为盈。
可见，提高执行力显得非常重要。
3、民间流传着一个古老的“鸡生蛋，蛋生鸡。
”发家致富的故事，版本不同，大体意思不变，大意是：穷人的孩子把一个鸡蛋看作是未来生活的希望，幻想用蛋来孵鸡，然后鸡生蛋，蛋生鸡，三年时间靠卖鸡和蛋的钱，换来羊养，羊生羊，三年五只羊。
卖了羊，再买牛，如此循环不已，最后就能把媳妇也娶上。
小李是一名刚毕业的大学生，自信开朗，性格外向，毕业不久就被一家外企成功录用了。
于是，小李每天背着公文包，穿着西装革履去上班，但好景不长，没到两个月，却被辞退了。
小李垂头丧气地来到职业指导窗口，他嘟囔着说道：“现在这社会情商最重要了，可老板竟然嫌我太活络。
”通过了解，虽然小李短短两个月在公司获得了很好的人际关系，但是几次老板交办的任务他都没有顺利完成，最后落得个“眼高手低，执行力太差”的糟糕评语。
有一群老鼠开会，讨论怎样应对猫的袭击。
一只被认为聪明的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛。
这样，猫行走的时候，铃铛就会响，听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉了吗?大家都公认这是一个好主意。
可是，由谁去给猫挂铃铛呢?怎样才能挂得上呢?于是，“给猫挂铃铛”就成了鼠辈空话，人类笑谈。
4、俗话说：兵熊熊一个，将熊熊一窝。
这充分说明了领导人的重要性。
战国时期赵国的赵括熟读兵书，谈起兵法来头头是道。
但在长平之战中，他统率的40万赵军全军覆没，自己也被敌人射死了。
赵国军队的战斗力确实很强，并不比自己的敌人——秦国的军队弱。
可是由于领导的无能，这40万人只能白白地丢掉了性命。
三国时期，曹操出征途中，下了一道命令，各位将士经过麦田时，不得践踏庄稼，否则一率斩首。
一日曹操正在骑马行军途中，忽然一只班鸠受惊从田中飞出，曹操坐骑因此受惊蹿入麦田，踏坏一大片麦子。
曹操立即叫来行军主簿，要求军法处置，主簿十分为难，曹操却说：我自己下达的禁令，现在自己违反了，如果不处罚，怎能服众呢?当即抽出随身所佩之剑要自刎，左右随从急忙解救，曹操还是拿起剑割下自己一束头发，掷在地上对部下说：“割发权代首”，叫手下将头发传示三军，将士们看后，更加敬畏自己统帅，没有出现不遵守命令的现象。
这就是曹操“割发代首”的故事。
台湾某家电器公司曾做过一次组织改革。
该公司为了抛开企业包袱，提高公司形象及经营绩效，公司设立了革新小组，对部门进行了调整。
原公司人事架构共有9级，任务分派不清，许多人的工作是重复的。
改革之后，消减了20%经理级以上的主管人员，把原来9级缩减为3个层级，分为营业本部、电子事业部和家电事业部。
事业部之下则设战斗体，事业部设有总经理1名，各战斗体之下设经理和专员。
这样一来，消减了中间主管，缩短了决策过程，下面直接对董事长和总经理负责，大大提高了生产力，从而使该公司顺利地渡过了经济难关。
2008年9月15日上午10时，拥有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司，向法院申请破产保护，消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。
令人匪夷所思的是，10时10分，德国国家发展银行居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入3亿欧元。
毫无疑问，这笔钱将是肉包子打狗有去无回。
17、一老板叫一员工去买下复印纸。
员工就去了，买了三张复印纸回来。
老板大叫，三张复印纸，怎么够，我至少要三摞。
员工第二天就去买了三摞复印纸回来。
老板一看，又叫，你怎么买了B5的，我要的是A4的。
员工过了几天，买了三摞A4的复印纸回来，老板骂道：怎么买了一个星期，才买好?员工回：你又没有说什么时候要。
就买下复印纸，员工跑了三趟，老板气了三次。
老板会摇头叹道，员工执行力太差了!员工心里会说，老板能力欠缺，连个任务都交待不清楚，只会支使下属白忙活!有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来!”卖材的人听不懂“荷薪者”(担柴的人)三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才面前。
秀才问他：“其价如何?”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。
秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。
”(你的木柴外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。
)卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。
管理者最好用简单的语言、易懂的言词来传达信息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。
一制笔厂销售部经理接到要提货的电话后，马上到仓库通知将笔准备好，但仓库说笔还没有入库。
他马上到后道车间去。
在后道车间里，他发现这批笔躺在装配机旁无人理。
其实，此时只要将笔装进小纸盒后再装进外包装纸箱，打上包装带就可以发货了，时间最多是20分钟。
销售部经理赶紧找到后道车间主任，说：客户10时会亲自派人来提货。
后道车间主任说：我来处理吧，小事一桩，你准备接待客户吧。
于是，车间主任找到综合组长，叫他赶快派人把笔包装好，没想到综合组长说：“你看现在装配组的人闲得无聊，在玩手机，而我这边的人忙得连上厕所的时间都没有，为什么不叫装配组顺手将那十来箱包装了？”主任一看实际情况确是这样，综合组长说得没错。
于是，车间主任又找到装配组长，说：“你的人现在闲着，赶紧派两个人把笔给包装了，最多不过10来分钟。
”没想到装配组长说：“我的人是开机器的，不懂包装，何况包装笔是综合组的任务，我们不能抢人家的饭碗吧。
”主任一听，装配组长说得也不无道理。
于是，车间主任又回头找到综合组长，说：“装配组的人对包装不熟悉，加上你们是负责包装的，还是你派人把笔包装了吧。
”综合组长说：“虽然平时包装货物是以我们为主，但有时其他小组也包装过。
公司的岗位职责里又没有规定一定是我们综合组负责包装，你这样安排是否不太合理。
”后道车间主任一听，认为综合组现在确实很忙，硬要他们放下手头的工作来包装这批笔是有点欠合理。
于是，车间主任又再找到装配组长，说：“公司也没有规定一定是综合组包装，平时你们不也包装过吗？这次你还是派人把笔包装了吧。
”没想到的是，装配组长回答说：“讲好听的，我们有时那样做是发扬部门互相配合的精神，讲不好听的，是我们看在你的面子上。
公司的岗位职责里也没有规定是我们装配组负责包装呀，我们这样做是会吃力不讨好的。
在我们公司里还是多一事不如少一事，多做多错呀。
主任，对不起啦！晚上请你吃夜宵。
”于是，后道车间主任不知所措了。
当晚10时正，来提货的面包车到了，销售部经理把车带到仓库，发现笔还是没有入库。
销售部经理一路小跑着冲进后道车间，发现刚才那批笔还是“完好无损”地躺在装配机旁。
在这个初冬季节里，两头着急的销售部经理，只能一边擦着因小跑渗出的小汗珠，一边电告老板。
随后，老板一路大跑着赶来，并直接指挥，终于把这件事完成了。
就这样，一件10来分钟可以解决的事，在两个小时后、在老板的干预下，才算解决了。
古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。
结果士气大振，一天城破。
企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。
但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。
这样就使激励政策的作用大打折扣。
销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。
如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。
知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估;二是考核指标不合理;三是处罚不重或没有处罚。
一个储满水的木桶，只要抽掉一块木条，木桶里就没水了;假如木桶的顶端参差不齐，那么水只能在顶端的最低部分。
用这种效应来看企业也是如此。
现在的企业不是靠一个人、一种资源、一个广告就能“长治久安”的，而是这个企业的每一个员工都要“精”。
18、在1930年以前，英国送奶到户的牛奶没封口，因而，山雀与知更鸟这两种英国常见的鸟，每天都可以轻松喝到牛奶。
后来，牛奶公司用铝箔将奶瓶口封了起来，阻止鸟偷喝。
没想到，1950年，英国所有山雀都学会了把铝箔啄开，继续偷喝，而知更鸟却一直没学到啄功，自然没奶可喝。
这两种鸟为何有如此大的差别？后来，生物学家研究发现，山雀是群居，常常迁徙换巢，当某只山雀发明了新的啄法，喝到牛奶后，别的山雀通过沟通，学到了该技能，而知更鸟是独居动物，即便偶有知更鸟啄破封口，其他的鸟也无从学习。
这其实是说，企业内部成员要经常交流，有畅通交流的平台、机制，鼓励员工创新，每个群体里都有聪明人，他们的好东西要能在员工间共享，带动团队整体执行力的提升。
联想的制度刚性联想从10年前的默默无闻到今天的中关村龙头企业，这样的成就并非偶然,而是主要取决于两大基本因素：第一点是联想的领路人柳传志的战略意识;第二点是联想强大的组织能力。
联想强大的组织能力主要通过其制度的刚性来体现，这种刚性的制度可以克服公司员工的先天性弊端，使组织的制度落到实处。
联想文化有两个主要特点：强调集体力量和强调制度的刚性。
这种文化建立伊始，从联想最高的领导人柳传志到联想的每一个基层员工，都在矢志不渝的遵守这种文化，贯彻这种文化。
以开会迟到为例，联想规定：开会不准迟到，如果迟到的时间大于等于5分钟，与会者就不用参加会议了;如果小于5分钟，那么迟几分钟就在门外站几分钟然后再进来开会。
正好有一天柳传志迟到了，他迟到的时间大概是3、4分钟，于是，柳传志按照规定站在门口，直到站够了规定的时间才走进会议室。
试想，连公司的老总都能以身作则，其他的员工又怎么能不遵守制度呢?。
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