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参加者指南（’s ）®3 1.0参加者指南（）®3 1.0欲知更多详情请联系:应用开发商计划中国区小组电话. (021)63263588 (021)63262288 转5203 传真 (021)63858391:版权所有，未经 , .®许可,本文不得以任何形式(包括电子出版物,机械复制或其他任何存储手段)加以出版。
目录1241625什么是仿真模拟?（ a ?）这个培训班包括了一个基于计算机平台的名为® ()的仿真模拟测试。
该模拟测试着重高效项目管理方面所需的商业技能和决策能力。
在形式上有点类似于通过一个项目的贯穿来学习一个案例的过程。
在整个过程中，可能会有许多事先无法预料的事情发生，这就要求你在结合战略性、洞察力以及利益性的前提下对这些事件采取相应的措施。
®聚焦于一个软件开发项目的管理。
这一事件将带你经历整个项目从概念定义到交付使用的每一个环节。
你将作为项目经理小组中的一员来参与这个项目开发。
你将有机会接触到客户、项目资金管理人以及包括高级管理人员、财务、程序员和程序调试员在内的公司职员。
在一个项目的执行过程中，你必须作出一些对整个项目的成功与否起重要影响作用的决定。
有别于一般案例学习的是®所包含的相互影响作用。
你和你的队员们是项目的决策者，并且将分别旅行项目经理的职责。
同时将整个项目中的各个环节加以推进和有机串联，为项目的进展作出决策。
你将受到鼓励去对每一个问题和决策加以讨论，并且就如何将项目继续下去达成一致意见。
该讨论将为你提供一个聆听他人观点和意见的机会，从而是你从中受益于与同伴之间的互相学习。
在模拟过程中，每当你作出一个决策，你都能很快接收到来自于其他模拟人物对你这个决策所作出的回应。
同样，你也会收到以报告形式出现的反馈信息，同时，将对此加以记录并对你所作出的每一个决策加以评分。
仿真模拟为你提供了一个无风险的项目管理实践环境，然而却能让你真实地看到自己各个行为决策所带来的后果以及他人因自己的决策行为而作出的反应。
参加者指南（Participant’s Guide）The Complete Project Manager®3-Round Version 1.0参加者指南（Participant Guide）The Complete Project Manager®3-Round Version 1.0欲知更多详情请联系:IBM应用开发商计划中国区小组. (021)63263588 (021)63262288 转5203 传真 (021)63858391: pwdchinacn.ibm.所有，未经Strategic Management Group, Inc.®许可,本文不得以任何形式(包括电子出版物,机械复制或其他任何存储手段)加以出版。
目录1241625什么是仿真模拟?（What is a Simulation?）这个培训班包括了一个基于计算机平台的名为The Complete Project Manager® (TCPM)的仿真模拟测试。
该模拟测试着重高效项目管理方面所需的商业技能和决策能力。
在形式上有点类似于通过一个项目的贯穿来学习一个案例的过程。
在整个过程中，可能会有许多事先无法预料的事情发生，这就要求你在结合战略性、洞察力以及利益性的前提下对这些事件采取相应的措施。
The Complete Project Manager®聚焦于一个软件开发项目的管理。
这一事件将带你经历整个项目从概念定义到交付使用的每一个环节。
你将作为项目经理小组中的一员来参与这个项目开发。
你将有机会接触到客户、项目资金管理人以及包括高级管理人员、财务、程序员和程序调试员在的公司职员。
在一个项目的执行过程中，你必须作出一些对整个项目的成功与否起重要影响作用的决定。
有别于一般案例学习的是The Complete Project Manager®所包含的相互影响作用。
你和你的队员们是项目的决策者，并且将分别旅行项目经理的职责。
项目领导须知以下条款是为了更好地协助项目领导在组织内的工作。
在管理项目之时，应利用这些条款来帮助确定所有的关键问题。
我把整个项目分为4个主要阶段：第一阶段启动项目正式开始之前的一段时间第二阶段计划一旦项目工作组开始启动第三阶段执行/控制一旦项目正式开始第四阶段结束结束工作我已经试图在每一阶段定义一些关键问题。
本文档中某些页面中的内容相互关联。
这些页可以用来定义和估计项目范围，也可以为过程报告提供相应清单。
本文档旨在呈现一个仔细思考的开端，它应被视为每一个区域都使用的逻辑开始点。
根据每一项目的具体特征，应该每一次都已全新的“专业化”的态度去面对。
应该以这样的态度对待每一个项目。
项目开始清单1.该项目任务,需要和良机已经定义了么？回答：2.该项目任务和战略计划或者纲要性任务有关么？回答：3.初步的功能和要求明确了么？回答：4.有没有一个初步的时间进度表，该表包含预期开始时间？回答：5.对于整个项目的成本，有没有一个大概的总体估计？回答：6.对于下一个阶段的成本，有没有估计？回答：7.有没有做过初步的风险评估？有没有考虑过该评估的基础？回答：8.对于该项目，有没有做过初步项目环境分析？例如，可行性分析，法律方面分析，成本/效益分析回答：9.对于该项目，需不需要任何合约协议？回答：10.该项目应该进入计划阶段么？回答：启动项目任何一个项目开始之前，都一定要明确目标，理解项目范围，还要搞清参与项目的人力情况。
此外，还要明白该项目的成本以及该项目能为公司带来的利益。
如果组织内大多数你的项目都是由你“提出”的，却不是由你想出的，我建议你采取以下步骤。
你需要：步骤一：明确项目范围步骤二：明确项目目标——准备好项目目标综述什么时候用“项目”这个词才是正确的？一个简单的问题，却往往被忽略。
我认为把项目分割成不同的任务是非常重要的。
下文可以帮助我们实现这点。
我强烈推荐您和项目发起人使用以下调查问卷。
调查问卷分以下几部分：a)项目合理性b)人员c)预算d)时间e)交付f)关系人分析1项目背景是什么？（导致项目提出的环境的简要描述）2对组织有什么好处？——对于组织的价值3对于组织来说，该项目是不是必须的？4该项目产生是不是因为以下原因：5哪一个具有最大的优先权？时间/ 预算/ 质量6谁是项目发起人？7项目发起人是不是也是项目拥有者?如果不是,那么谁是?8项目的特征是(在下表中勾出)1谁是项目发起人?什么部门的?2谁是投资人?3有多少部门参与其中?4对于这个项目,有没有预选人员?5我们有没有运行项目所需的所有技术?6我们需不需要外部资源?7考虑到4, 5, 6——时间成问题么？这些人员中，有没有人参与其他项目会影响该项目？8会不会有其他项目优先于这个项目？所以：1我能不能保证这个项目？2我能不能留住项目工作组人员？9对于这个项目，我的权利在哪一层？10我能不能自己选择项目组？1项目有没有做预算？2项目怎么进行开支？3谁负责预算？45在预算中还需要加哪些成本？例如，文具，培训，计划，发展，旅游，住宿，电脑运行，推销费等。
