项目经理培训全套资料IBM如何执行项目管理

参加者指南（’s ）®3 1.0参加者指南（）®3 1.0欲知更多详情请联系:应用开发商计划中国区小组电话. (021)63263588 (021)63262288 转5203 传真 (021)63858391:版权所有，未经 , .®许可,本文不得以任何形式(包括电子出版物,机械复制或其他任何存储手段)加以出版。

目录1241625什么是仿真模拟?（ a ?）这个培训班包括了一个基于计算机平台的名为® ()的仿真模拟测试。

该模拟测试着重高效项目管理方面所需的商业技能和决策能力。

在形式上有点类似于通过一个项目的贯穿来学习一个案例的过程。

在整个过程中，可能会有许多事先无法预料的事情发生，这就要求你在结合战略性、洞察力以及利益性的前提下对这些事件采取相应的措施。

®聚焦于一个软件开发项目的管理。

这一事件将带你经历整个项目从概念定义到交付使用的每一个环节。

你将作为项目经理小组中的一员来参与这个项目开发。

你将有机会接触到客户、项目资金管理人以及包括高级管理人员、财务、程序员和程序调试员在内的公司职员。

在一个项目的执行过程中，你必须作出一些对整个项目的成功与否起重要影响作用的决定。

有别于一般案例学习的是®所包含的相互影响作用。

你和你的队员们是项目的决策者，并且将分别旅行项目经理的职责。

同时将整个项目中的各个环节加以推进和有机串联，为项目的进展作出决策。

你将受到鼓励去对每一个问题和决策加以讨论，并且就如何将项目继续下去达成一致意见。

该讨论将为你提供一个聆听他人观点和意见的机会，从而是你从中受益于与同伴之间的互相学习。

在模拟过程中，每当你作出一个决策，你都能很快接收到来自于其他模拟人物对你这个决策所作出的回应。

同样，你也会收到以报告形式出现的反馈信息，同时，将对此加以记录并对你所作出的每一个决策加以评分。

仿真模拟为你提供了一个无风险的项目管理实践环境，然而却能让你真实地看到自己各个行为决策所带来的后果以及他人因自己的决策行为而作出的反应。

参加者指南（Participant’s Guide）The Complete Project Manager®3-Round Version 1.0参加者指南（Participant Guide）The Complete Project Manager®3-Round Version 1.0欲知更多详情请联系:IBM应用开发商计划中国区小组. (021)63263588 (021)63262288 转5203 传真 (021)63858391: pwdchinacn.ibm.所有，未经Strategic Management Group, Inc.®许可,本文不得以任何形式(包括电子出版物,机械复制或其他任何存储手段)加以出版。

目录1241625什么是仿真模拟?（What is a Simulation?）这个培训班包括了一个基于计算机平台的名为The Complete Project Manager® (TCPM)的仿真模拟测试。

该模拟测试着重高效项目管理方面所需的商业技能和决策能力。

在形式上有点类似于通过一个项目的贯穿来学习一个案例的过程。

在整个过程中，可能会有许多事先无法预料的事情发生，这就要求你在结合战略性、洞察力以及利益性的前提下对这些事件采取相应的措施。

The Complete Project Manager®聚焦于一个软件开发项目的管理。

这一事件将带你经历整个项目从概念定义到交付使用的每一个环节。

你将作为项目经理小组中的一员来参与这个项目开发。

你将有机会接触到客户、项目资金管理人以及包括高级管理人员、财务、程序员和程序调试员在的公司职员。

在一个项目的执行过程中，你必须作出一些对整个项目的成功与否起重要影响作用的决定。

有别于一般案例学习的是The Complete Project Manager®所包含的相互影响作用。

你和你的队员们是项目的决策者，并且将分别旅行项目经理的职责。

PMP项目经理的计划和执行作为一名PMP项目经理，计划和执行是我工作中最关键的任务之一。

本文将探讨PMP项目经理在项目计划和执行阶段所面临的挑战以及如何有效地解决这些挑战。

一、项目计划阶段在项目计划阶段，PMP项目经理需要制定详细的项目计划，确保项目能够按时、按质按量完成。

以下是一些项目计划阶段的关键步骤和注意事项：1.明确项目目标和范围：在制定项目计划之前，项目经理必须与相关利益相关者明确项目的目标和范围。

只有明确了项目的目标和范围，才能更好地制定后续计划。

2.编制工作分解结构（WBS）：WBS是将项目分解为可管理的工作包的过程。

通过WBS，项目经理可以将项目分解为一系列小的任务，更好地进行资源分配和工作安排。

3.确定项目排期：基于WBS，项目经理可以制定项目的排期计划。

排期计划应该考虑到资源的可用性、任务的依赖关系等因素。

4.制定项目预算：在项目计划阶段，项目经理需要制定项目的预算。

预算应该包括项目的各个方面，如人力资源、物资采购、沟通等。

5.制定风险管理计划：项目经理需要通过制定风险管理计划来应对项目潜在的风险。

风险管理计划应该包括风险评估、风险应对策略等内容。

二、项目执行阶段在项目执行阶段，项目经理需要按照项目计划的要求，有效地组织和管理项目团队，确保项目按计划进行。

以下是一些项目执行阶段的关键步骤和注意事项：1.资源分配和管理：项目经理需要根据项目计划，对资源进行分配和管理。

资源包括人力资源、物资、技术设备等。

项目经理需要确保资源的有效利用，避免资源浪费和不足。

2.监控和控制项目进度：项目经理需要不断监控项目的进度，确保项目按计划进行。

如果发现偏差，项目经理应及时采取措施进行调整，以确保项目能够按时交付。

3.沟通和协调：项目经理需要与项目团队成员、利益相关者进行有效的沟通和协调。

沟通是项目成功的关键因素之一，项目经理需要确保项目信息的流动和共享。

4.风险管理和问题解决：项目经理需要根据风险管理计划，及时处理项目中的风险和问题。

IBM内部培训-成功的项目管理IBM内部培训-成功的项目管理导言:项目管理是企业中非常重要的一项工作，它能够帮助企业实现目标，提高效率和盈利能力。

IBM作为全球领先的技术和咨询服务提供商，一直以来注重项目管理的培训和实践。

本次培训将重点介绍成功的项目管理所需的关键技能和最佳实践。

一、项目管理概述1.1 什么是项目管理？项目管理是将有限的资源，如人力、资金、设备、材料等，通过合理的组织和协调，以达到项目目标的过程。

它包括项目的规划、执行、监控和收尾等多个阶段。

1.2 为什么需要项目管理？项目管理能够帮助企业实现目标，提高工作效率和质量，降低成本和风险。

它可以确保项目按时按质量交付，并提供良好的沟通和协作机制。

二、项目管理的关键技能2.1 强大的沟通能力项目管理涉及到与不同职能部门、利益相关方的沟通和协调。

项目经理需要具备良好的口头和书面沟通能力，能够清晰地表达需求和目标，并理解他人的意见和建议。

2.2 全面的计划能力项目管理需要综合考虑项目的目标、资源、时间和风险等因素，制定详细的工作计划和进度安排。

项目经理需要具备良好的解决问题和决策的能力，能够及时调整计划以应对外部环境的变化。

2.3 准确的风险管理项目管理面临各种风险，如技术、市场、财务等。

项目经理需要能够准确地识别和评估风险，并制定有效的风险应对策略。

他们还需要建立良好的风险管理机制，及时跟踪和控制风险的发生和影响。

2.4 灵活的变更管理项目管理中经常会面临变更，如需求变更、资源调整等。

项目经理需要具备灵活的变更管理能力，能够及时响应变化，调整项目目标和计划，并与团队和利益相关方进行充分的沟通和协调。

三、成功的项目管理实践3.1 组建高效的团队项目成功与否很大程度上依赖于团队的合作和协作。

项目经理需要根据项目需求和团队成员的技能和能力，合理分配任务和资源，并建立良好的团队氛围和沟通机制。

3.2 制定清晰的目标和约束项目经理需要与利益相关方明确项目的目标和约束，确保所有人对项目的需求和要求有共同的理解。

S．W．O．T．Analysis注释：优势/弱点——需要考虑的方面：●人员——支持者/反对者，技术，相关事务，动机，分包商，现实组合，外部资源，现有资源●过程——现有的最优实践过程●技术——新的或已存在的经验机遇/威胁——需要考虑的方面：●竞争——战略/可能的行动，时限●顾客——组织/商业方向/变化●行业——行业中正在发生什么事情，会对该项目产生什么影响？●技术——可能过时的技术，潮流技术●环境——低靡时期，商业成本，法律/规定，人口资料，社会文化风险评估表风险管理计划格式I.项目摘要和说明1.1项目摘要1.1.1项目和组织目标1.1.2运行和技术特点1.1.3关键功能1.2项目说明1.2.1要求1.2.2进度表1.2.3具体合约要求II.风险管理方法2.1定义2.1.1技术风险2.1.2纲领性风险2.1.3支持性风险2.1.4成本风险2.1.5进度风险2.2风险评估方法一览2.2.1要求的计数2.2.2实施评估结果III.应用3.1风险评估3.1.1风险判断3.1.2风险定量3.1.3风险排列3.2风险对策发展11 3.3风险对策控制3.3.1控制评价3.3.2风险归档IV.其他相关计划V.结论及推荐方案VI.核准出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。

然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。

诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。

若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

项目领导须知以下条款是为了更好地协助项目领导在组织内的工作。

在管理项目之时，应利用这些条款来帮助确定所有的关键问题。

我把整个项目分为4个主要阶段：第一阶段启动项目正式开始之前的一段时间第二阶段计划一旦项目工作组开始启动第三阶段执行/控制一旦项目正式开始第四阶段结束结束工作我已经试图在每一阶段定义一些关键问题。

本文档中某些页面中的内容相互关联。

这些页可以用来定义和估计项目范围，也可以为过程报告提供相应清单。

本文档旨在呈现一个仔细思考的开端，它应被视为每一个区域都使用的逻辑开始点。

根据每一项目的具体特征，应该每一次都已全新的“专业化”的态度去面对。

应该以这样的态度对待每一个项目。

项目开始清单1.该项目任务,需要和良机已经定义了么？回答：2.该项目任务和战略计划或者纲要性任务有关么？回答：3.初步的功能和要求明确了么？回答：4.有没有一个初步的时间进度表，该表包含预期开始时间？回答：5.对于整个项目的成本，有没有一个大概的总体估计？回答：6.对于下一个阶段的成本，有没有估计？回答：7.有没有做过初步的风险评估？有没有考虑过该评估的基础？回答：8.对于该项目，有没有做过初步项目环境分析？例如，可行性分析，法律方面分析，成本/效益分析回答：9.对于该项目，需不需要任何合约协议？回答：10.该项目应该进入计划阶段么？回答：启动项目任何一个项目开始之前，都一定要明确目标，理解项目范围，还要搞清参与项目的人力情况。

此外，还要明白该项目的成本以及该项目能为公司带来的利益。

如果组织内大多数你的项目都是由你“提出”的，却不是由你想出的，我建议你采取以下步骤。

你需要：步骤一：明确项目范围步骤二：明确项目目标——准备好项目目标综述什么时候用“项目”这个词才是正确的？一个简单的问题，却往往被忽略。

我认为把项目分割成不同的任务是非常重要的。

下文可以帮助我们实现这点。

我强烈推荐您和项目发起人使用以下调查问卷。

调查问卷分以下几部分：a)项目合理性b)人员c)预算d)时间e)交付f)关系人分析1项目背景是什么？（导致项目提出的环境的简要描述）2对组织有什么好处？——对于组织的价值3对于组织来说，该项目是不是必须的？4该项目产生是不是因为以下原因：5哪一个具有最大的优先权？时间/ 预算/ 质量6谁是项目发起人？7项目发起人是不是也是项目拥有者?如果不是,那么谁是?8项目的特征是(在下表中勾出)1谁是项目发起人?什么部门的?2谁是投资人?3有多少部门参与其中?4对于这个项目,有没有预选人员?5我们有没有运行项目所需的所有技术?6我们需不需要外部资源?7考虑到4, 5, 6——时间成问题么？这些人员中，有没有人参与其他项目会影响该项目？8会不会有其他项目优先于这个项目？所以：1我能不能保证这个项目？2我能不能留住项目工作组人员？9对于这个项目，我的权利在哪一层？10我能不能自己选择项目组？1项目有没有做预算？2项目怎么进行开支？3谁负责预算？45在预算中还需要加哪些成本？例如，文具，培训，计划，发展，旅游，住宿，电脑运行，推销费等。

IBM 执行项目管理学习如何进行良好的项目管理是一回事，但要完成项目管理又是另外一回事。

有很多个人和机构却会妨碍这一过程的进行。

本模块将会回顾个人行为和机构的动力，行为和完成机构变化的政治过程。

该过程应该视做一个简单的完成过程，没有复杂的因果关联，没有困难的要处理的问题，只是指出了一种新的排列规律。

对改革家而言，这些实体以旧的规律进行排列是有好处的，只有冷漠的拥护者会新的规律排列的实体是有好处的，但是这一类人的数量在增加着……部分原因是对人类的怀疑，他们不到他们能体会新的事物的时候他们是不是会相信任何新生事物的。

Niccolo Machiavelli, The Prince,1513一个人很少——非常少——可以与他的自身训练进行对抗，惯有思维实在是太强大了。

Mark Twain, As Regards Patriotism, 1923完成项目管理文件百分比得分你的项目的分数有多高？现在我们来比较82个成功项目来看看你的项目的分数。

如果你的分数在以下这些项目中的得分低于50%，那么你就应该要注意这些因素了。

如果一个因素不适用于你的情况，那么就用70%那一栏的分数作为平均分。

百分比得分个人得分的项目任务高层管理项目时间咨询人个人降低% 支持安排１００％９９９８９８９８９７９０％９１８９８７９１８６８０％８７８３８１８４７８７０％８４７８７８７６７３６０％８１７３７４７５６８５０％８０６７６８７０６５４０％７７６５６２６４５９３０％７３６０５６５９５７２０％６９５５５１５３１０％５９３９４３４０４３０％４１０２５１８１９个人得分的技术任务可接受的激励和反馈交流解决的问题降低% 顾客数１００％９９１００１００９９９９９０％８５９０９１８９９０８０％８０８６８５８２８５７０％７８８１８２７６８３６０％７６７７７８７２７８５０％７４７４７４６９７６４０％７０７０７２６６７４３０％６８６５６７６３７０２０％６５６０６１５５６６１０％５８５２５１４９０％３８１３２０１２４６项目执行纲要行动计划利用项目执行概要来帮助你定义新的行为。