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国际工程承包合同管理风险及对策分析随着全球化进程的加速，国际工程承包合同在国际贸易中扮演着非常重要的角色。
由于涉及多个国家和区域，国际工程承包合同管理风险较高。
为了有效管理这些风险并保障合同顺利履行，合同双方需要制定相应的对策措施。
本文将从风险的角度出发，分析国际工程承包合同管理风险，并提出相应的对策建议。
1.政治风险国际工程承包合同的签订和履行往往受到签约国政治稳定性的影响。
如果某国政局不稳定，可能会导致国家法律体系的剧烈变化，从而影响合同的履行。
政府可能会采取强硬手段干扰合同履行，或者对外国企业实施歧视性政策。
这些因素都会给工程承包合同的管理带来风险。
2.汇率风险国际工程承包合同涉及跨国支付和收款，汇率波动可能对双方的资金流动和成本造成影响。
特别是在合同履行周期较长的情况下，汇率波动会让双方面临较大的资金风险。
3.合同履行风险国际工程承包合同往往需要长时间的履行周期，期间可能受到各种不可抗力因素（如自然灾害、战争等）的影响。
如果双方在合同履行过程中发生纠纷，可能会导致项目停滞或者合同解除，给双方带来经济损失。
4.文化差异风险国际工程承包合同跨越不同的国家和地区，往往涉及到不同的文化背景和商业习惯。
由于合同双方对于合同条款的理解和解释可能存在差异，可能会导致合同履行中的纠纷。
5.信息不对称风险合同双方可能对合同履行的相关信息掌握程度不同，导致信息不对称风险。
这种情况下，往往会让一方处于信息劣势地位，从而导致合同履行中的纠纷。
1.政治风险对策在签订国际工程承包合同之前，双方应全面评估签约国政治形势，有效预判政治风险。
在合同中应设定明确的政治风险条款，规定在政治风险发生时的应对措施和责任分配。
双方可以购买政治风险保险，以规避政治风险带来的损失。
2.汇率风险对策为了规避汇率风险，双方可以在合同中明确约定支付和收款的币种，并规定汇率波动对应的风险责任。
可以采用货币互换、远期外汇合约等金融工具来锁定汇率，降低汇率波动带来的风险。
开放帖2707复制该帖链接收藏本帖[回复][引用]随着“走出去”战略的深入实施，越来越多的中资企业在不同国家开展国际工程承包，越来越多的中国工程技术、施工管理人员在环境复杂、风险丛生的国际市场工作，尤其是9·11以来，发生在我中资工程承包企业项目上的安全事件不断，每年都造成了相当数量的非工伤亡。
在国外工作的中方员工面临着相当严峻的安全形势，安全方面的风险不容忽视。
如何分析、识别和规避潜在的安全风险是一个企业能否在国际化浪潮中生存和发展的最重要本领之一。
安全风险的类型一、政治、宗教因素产生的安全风险恐怖主义者和极端分子为了扩大事端，制造声势，达到某种政治目的，不惜绑架和袭击在其境内工作和生活的外国人。
据报道，自伊拉克战争结束以来，已经有140多名外国人被武装分子绑架，其中约30人被杀害。
受害者大多是西方发达国家人员，由于中国实行和平的外交政策，中国工程承包人员目前还较少受到这种安全威胁。
上文列举的宗教冲突给外国承包商可能带来的安全风险也属此类。
二、极端民族主义分子的排外行为如印度尼西亚发生的反华潮，欧洲极右翼分子针对外国人的暴力事件，俄罗斯部分地区发生的袭击华商事件等。
三、战争历史遗留的安全风险在近期曾经发生长期战争的国家和地区从事工程承包活动，往往得面对战争遗留的武器造成的安全风险。
比如我国承包商在阿富汗、安哥拉、苏丹、斯里兰卡等地承包工程时，往往需请专业公司事先清除现场可能埋有的地雷后才能放心施工。
四、经济利益冲突外国投资和施工队伍的进入挤占了所在国某些利益集团的市场，触动了其经济利益，这些集团往往会纠集武装分子，通过袭击外国承包商来阻止和影响项目实施，从而维护自己的经济利益。
五、敲诈勒索某些国家有组织的恐怖团伙通过绑架人质，敲诈勒索来获取高额赎金。
上文列举的尼日利亚系列绑架外国承包人员事件就属于敲诈勒索。
规避安全风险的措施一、加强企业内部管理近年来，我国承包商整体管理水平有所提升，在安全管理方面引入了“健康、安全、环境(HSE)”管理体系，使安全管理水平提升到一个新的台阶。
国际承包工程存在的风险和对策国际承包工程是指跨越国际边界，由承包商承担设计、采购、施工、安装、调试等工程活动，为承包人提供完工、交付、保修、培训等服务的一种商业行为。
国际承包工程通常涉及到大型基础设施、能源、矿业、交通运输等重点领域，这些领域的工程项目往往复杂、规模庞大、技术含量高，存在一定的风险。
本文将围绕国际承包工程存在的风险和对策进行探讨。
一、风险分析1.政治风险国际承包工程跨越国境，受到政治和法律环境的影响。
暴乱、政变、战争、恐怖袭击、民族冲突等政治风险对国际承包工程构成威胁。
例如，外商投资企业在某些国家可能会受到当地政府对外资的限制和压力。
2.技术风险国际承包工程中，需要承包商具备先进的技术能力和管理水平。
技术风险主要来自设计失误、施工质量不过关、材料不符合规格等技术问题。
3.商业风险国际承包工程涉及到投资决策、合同签订、付款和收款等商业活动。
商业风险来自于财务风险、市场风险、合同风险等方面。
例如，承包商可能会面临汇率波动、投资回报率低、市场萎缩等风险。
4.自然灾害风险国际承包工程往往建立在较为恶劣的自然环境下，自然灾害给工程建设带来极大的影响。
地震、洪涝、海啸等自然灾害会导致工程停滞、进度滞后、成本增加等问题。
二、对策建议1.政治风险防范承包商应该在进行国际承包工程前，充分了解当地政治和法律环境，制定有效的应对措施，提出风险分析报告，根据报告中提出的措施，制定相应的应对策略。
同时要加强和当地政府的沟通和交流，提高政府和其他利益攸关方的信任度，以缓解政治风险。
2.技术风险防范承包商应该具有较高的技术实力和管理水平。
在设计、建设、管理方面，要注重质量，设立质量保证体系，确保施工过程中的合规性和安全性。
同时，要根据工程所在地的气候和地理特点，制定适合的建设方案，减少自然地质等因素带来的危害。
3.商业风险防范承包商应该完善财务管理、资金管理和市场分析等方面的管理体系，控制成本，提高盈利水平。
国际石油工程项目具有投资的资金多、工程的期限长、工程进行过程中不确定性的因素比较多的特点，而且还很容易受到国际上各个国家经济政治形势的影响，这导致我国国际石油工程项目必须要面对许多财务风险。
如何提升自己的核心竞争力、有效规避与防范财务风险、创造更大的利润空间，这对国际石油工程项目的财务管理工作提出了更高要求。
一、国际石油工程项目特点国际石油工程项目由于境外施工，所在国的法律、经济、文化环境都与国内不同，因此国际石油工程项目的财务管理有其自身特点：（一）石油工程项目运费等前期启动费用较高。
国际石油工程项目所在地一般都是在一些经济非常落后的国家，当地设备物资极其缺乏，工程所需大部分设备物资需长距离跨国运输，绝大部分工程所需设备物资需要在国内购买解决，以致这些设备物资采购完成后还需组织发运到国际石油工程项目现场，运费、清关费用等前期启动费用较高，给项目的管理工作带来许多不确定因素。
（二）财务核算及税收缴纳需遵守项目所在国的相关法律法规及财经税收政策。
国际石油工程项目属于跨国经营，应在工程项目所在国的法律法规及相关政策允许的范围内实施工程建设。
项目管理机构应当按照项目所在国相关会计制度的规定建立账簿，进行财务核算，同时还需根据项目所在国的税收法律法规相关规定申报纳税，以避免法律风险。
这些因素的存在大大增加了项目管理风险。
（三）工程项目以美元或所在国货币结算。
国际石油工程项目承包合同都是以外币（或是美元，或是所在国货币，或是两者兼有）计量的，具有汇率变动及资金汇出受限风险，产生汇率波动风险。
另外，有些项目所在国家的外汇非常紧缺，一方面可能会导致所在国货币无法兑换成美元等有效外汇；另一方面该国可能会对外汇资金的汇出有所限制。
上述事项的存在，会对工程项目的正常运作造成不小影响。
（四）市场风险及政治风险。
国际石油工程项目建设周期长、投资额大，而所在国大都为不发达国家，有些国家政局不稳，政权更迭较为频繁，政策延续性不强，朝令夕改，给企业造成极大不便。
浅论国际石油工程项目的风险管理对策摘要：随着我国改革开放的不断深化,我国石油企业逐步跨出国门,进行海外工程项目的承揽工作.由于其规模庞大、结构功能复杂,致使工程项目失控的危险日趋严重,这就使得对国际石油工程项目的风险进行管理变得尤为重要.关键词：石油工程项目管理风险一、工程项目区域化管理模式项目项目区域化管理模式在对项目管理体制和机制进行变革的同时。
这些项目规模庞大,涉及因素众多,具有周期长、投资大、内部结构复杂、外部联系广泛、项目成败影响面大的特点。
主要在以下三个方面：（一）通过组织定位强化项目经理负责制在区域化管理模式中，项目经理如何定位是项目实施的关键点。
项目管理的成功依赖于组织内项目经理的定位。
项目经理是否只能向区域经理汇报呢？我们的做法是：项目经理可以也应该直接向分公司总经理汇报，而并非简单地作为区域项目部的下属。
这主要是基于以下几个方面的考虑：1.项目经理的职责范围大于区域项目部的职责范围，例如，在项目前期，项目经理要介入市场跟踪、商务报价和谈判等过程及项目执行过程中采办与设计协调、分包商的选择等。
2.在竞争环境中，如果项目经理向高层汇报，会给客户留下好印象。
3.项目经理负责许多职能工作的协调，所以他应向指导所有职能部门的人汇报。
项目经理在两层管理体系中的位置比较特殊，他们的岗位并没有设在区域项目部，行政上他们直接隶属于分公司管理，业务上首先向区域项目部经理负责，同时，对于职能部门内需要协调解决的问题，可以直接向分公司总经理汇报。
这一定位充分发挥了项目经理“协调、沟通”的职能，体现了以“项目为中心”的管理原则，进一步强化了项目经理负责制。
（二）引入可控成本，完善项目成本管理体系实施区域化项目管理造成的一个难题是，许多费用不可能清楚地划分到每个项目。
例如管理费，一个区块同时执行5～6个项目，管理人员费用、营地设施费用、办公费用、后勤费用等均无法划分到项目。
另外，像采购费这一成本重点控制对象，项目经理也往往无能为力，因为公司采用的是集约化采购方式，项目经理仅有知情权，而没有决定权[2]。
国际工程承包施工中的风险分析与管理措施摘要：国际工程承包施工中的风险种类多、涉及面广、不确定性强，极可能影响工程施工的质量和进度，甚至可能引发国际纠纷。
文章在介绍国际工程承包施工特点的基础上，分析了国际工程承包施工面临的主要风险，探讨了风险管理的措施，并结合实例进行了论述，以达到有效管理风险、避免损失的目的。
关键词：国际工程；承包施工；风险分析与管理措施随着全球经济的发展，不发达国家的工程建设逐渐增多，越来越多的施工企业走出国门承包国际工程，中国承包施工企业的综合实力和国际影响力不断提升。
然而受国际工程自身特点和国际政治经济形势的制约，国内施工企业在国际工程承包施工中必然要面临诸多的风险，尤其是工程所在国方面的不利因素常常给施工企业带来巨大的经济和信誉损失。
因此，国内施工企业在国际工程承包施工中必须要注重风险的管理。
一、国际工程承包施工的特点国际工程承包施工指的是某国家的政府、企业或个人委托他国工程承包单位完成某项工程，由于国际工程受所在国政治、经济、文化等方面与承包单位所在国差异的影响，存在的风险因素更多、更复杂。
与国内工程承包施工相比，国际工程承包施工除了具备一般工程承包施工的特征，还具有自身独有的特点：第一，国际工程承包施工涉及学科更多，承包单位不仅要掌握工程专业知识，还需要熟悉工程所在国或地区的政治形势、法律问题、经济形势、保险知识等领域的专业知识；第二，国际工程承包施工的合同主体具有更强的多样性，发包方、承包方、设计方、监理方、劳务方可能属于多个国家，各合同主体可能受到不同法律、文化的制约和影响；第三，国际工程承包施工受影响的因素更多，包括政治因素、经济因素、文化因素、自然因素、社会因素等各个方面；第四，国际工程承包施工的技术标准要更为复杂，虽然合同文件中工艺等常采用国际标准，或是详细标明工程技术标准，但在实际施工中经常受到工程所在国工程技术标准的影响，导致标准难以明确。
二、国际工程承包施工中的风险分析目前，由于世界政治、经济局势错综复杂，法律、技术标准等方面还存在国际标准与国内标准的差异，不同国家、地区、民族的自然条件和文化习俗也各有不同，导致国际工程承包施工中经常面临工程所在国或地区政治因素等方面的影响。
国际石油工程联合体承包模式风险分析与应对第37卷第4期石油工程建设73陈志勇(中国石油工程建设公司,北京100120)摘要:国内承包商在走出国门与国际承包商及当地承包商联合承接项目的过程中,总存在很多合作问题.这些问题反映出我国承包商对联合体特有风险的研究不足.笔者从我国工程承包公司的角度出发,探讨国际工程松散型联合体中8个方面的风险,并提出应对措施,包括慎重选择联合体合作方.细化联合体协议条款,理顺联合体内部关系及责任,优化联合体组织机构以及合理向联合体各方转移风险关键词:松散型;联合体;风险;风险管理;国际工程中图分类号:F284文献标识码:C文章编号:1001—2206(2011)04—0073—040引言在"走出去的政策"引导下,我国各石油工程建设企业先后在国外承接油气田开发,炼油厂,油气储运设施等建设工程.国际石油工程承包市场环境比较复杂,发展中的油气资源国对外经济政策日趋保守,保护主义倾向明显,各种壁垒增多,尤其是法律性壁垒,贸易性壁垒,给中国石油工程建设企业承揽项目带来了诸多风险.一般国际石油工程都是以EPC(设计,采购,施工,试运)总承包的模式进行发包,投资者往往急于早投产早见效益,坚持要求承包商以最短的工期来完成项目,于是,对于承包商,就存在承包工程项目面广,线长,点散及劳动力投入集中等困难和风险.同时,随着国际石油工程建设项目规模的扩大,技术难度的增加及项目工期的限制.仅仅靠一个国际石油工程建设承包商来按照开发商要求独自完成新建设的石油工程项目是十分困难的,因此,有经验的国际工程建设承包商就必须与其他承包商共同合作成立联合体,才能为项目如期完工,如期交付使用提供可靠的保障.我国承包商如果没有当地工程承包商的介入,一般难中标,有的甚至通不过资格预审.同时石油建设项目往往需要巨额资金垫资.这超出了当地承包商的资金承受能力.在这种情况下,组建联合体就成了理想的合作方式.当地政府和业主一般要求工程建设本地化,有些国际金融组织或国家(如巴基斯坦,苏丹)提供优惠措施,鼓励甚至要求国际石油工程建设公司与当地承包商组成联合体.组建联合体已成为我国承包商迈向国际承包市场的有效途径.联合体是指由2个以上的法人或其他组织组成的团队.组建联合体的目的主要有:(1)实现技术,资源的优势互补;(2)享受特定的优惠条件; (3)是当地行政机构或业主的规定;(4)实现项目群(内部)协调机制,加快工程进度;(5)开拓国际石油工程承包市场;(6)学习先进的技术与管理;(7)降低风险.联合体常见形式有总承包联合体,设计联合体,施工联合体等,联合体的运作特点比总承包工程要复杂,潜在风险更大.由于联合体在国内建设领域很少应用_l】,我国石油工程承包商对此种模式普遍缺乏经验,联合体合作不尽人意,不少联合体半途而废,不欢而散,甚至发生诉讼.目前,我国石油工程承包业务主要集中在非洲,中亚,南美,中东等地区.大多数情况主要采用松散型联合体,即我国承包商提供技术,设备和资金,当地承包商提供劳务和当地材料.在联合体执行项目中,我国多数承包商都认为风险管理很重要,但缺乏标准的风险管理流程和配套制度,未能在风险出现之前采取防范措施.笔者在16年国际工程商务合同管理实践的基础上,对联合体给工程$$羊$$★★★★★★74石油工程建没建设带来的风险进行识别,并分析其产生的原因和根源,以期减少风险损失.1联合体的组织模式联合体有3种组织模式:合资公司,紧密型联合体和松散型联合体[21.合资公司由各合作方投资,注册一个独立的新公司,具有独立法人地位,但在法律上不是真正的"联合体".紧密型联合体本身不办理公司注册手续,由联合体协议规定联合体各方的责任,义务和权益.紧密型联合体的特点是成立项目部,由联合体各方按协议规定的参股提供,项目盈亏也按各自的参股比例负担.工程由项目部具体执行,由项目部实行统一管理,统一成本测算,统一报价,统一结算,统一与监理工程师和业主联系.松散型联合体也不办理注册手续,由联合体协议规定各方的工程范围,权利与义务;各方分别负责各自划分的工程范围的独立报价,经联合体相互审查,汇总,统一向业主报价;项目中标后,联合体各方按联合体协议的规定分别实施各自范围的工作,自负盈亏.根据上述分析,我国承包商在发展中国家承接项目主要采用松散型联合体方式,即与当地承包商组建联合体.松散型联合体的优点是各方分别负责各自的工程范围,各自都有独立的组织管理系统,且经济责任是分开的,自担风险,自负盈亏,联合体内部的利益冲突少,操作简易.缺点是投标时各方都希望自己标价高一些,从而导致总标价较高而失去竞争力和中标机会.中标后,各方即按协议规定分别实施各自的工程项目,并自担风险,自负盈亏.2联合体的风险识别松散型联合体成员问的合同履约意识,诚信合作意识和义务责任意识都很淡薄,认识差异和利益驱动导致互不信任,互不配合,从而影响工作的进展.以合同和联合体项目部为纽带的松散型联合体,因联合体项目部协调能力有限,潜伏各种风险.因此.在组建联合体前,应先研究联合体的风险.笔者将联合体风险按其特点分为一般项目风险和联合体特殊风险.一般项目风险是指项目本身特点所造成的风险,由工程项目外部环境和业主等引起的风险,如汇率风险,工期风险,材料价格风险,工程范围风险,设备采购风险,工程量风险,业主支付风险,政局风险,业主诚信风险等【31.联合体特殊风险指因采用联合方式执行项目而导致的风险(一般总承包模式没有的风险).经调查,联合体特殊风险具体表现为如下8个方面.2.1合作伙伴的风险投标前,一般业主分别对联合体进行资格预审.要求联合体各方的资格都必须满足所承担工作范围的要求.如果联合体某一方的资格不符合招标文件的要求,则该联合体也就不符合要求.评审标准既要满足国家法律法规的要求,也要满足业主对联合体成员和工程项目提出的特殊要求.因此选择合作伙伴是联合体能否成功中标和完成项目的关键.联合体成员的资质要求,主要在财务能力,技术能力和资源及组建联合体的优势.一家设备厂商可以作为多家承包商的关键设备供应商,但不能与多家单位组建联合体投标,如某设备制造公司可以就某一投标项目同时为中石油,中石化提供相同的设备,但不能就同一项目与中石油和中石化同时组成联合体投标,否则所有投标将被拒绝.如果承包商在资格预审后再与已通过资格预审的其他承包商组建联合体,往往会使业主认为组建联合体的目的是为减少竞争对手,导致联合体可能被拒绝.投标和执行期间,不少当地公司被其他公司购并或转让,退出联合体,导致联合体解散和项目中止.2.2恶意磋商风险投标前,联合体各方要互相磋商,商讨,最后达成联合体协议.在协商过程中各方要诚实守信,相互交流技术方案及估价.在联合协议成立之前的协商期间,应该防范联合体的恶意磋商风险,例如部分当地承包商与其他承包商或业主串通,隐瞒事实.借组建联合体之名,提供虚假情况,骗取我罔承包商报价和技术方案.2.3知识产权风险投标人组成联合体成员可能在使用设备,产品,技术或接受服务时侵犯他人的知识产权.联合体伙伴采购的设备,技术是否涉及到他人的知识产权和存在被人投诉的风险.审查每个成员采购的设备或服务是否侵犯他人的权利是非常困难的,联合体在采购物品或接受服务时,应该尽可能充分了解项目所在国是否存在项目所使用的设备和技术的知识产权保护.2.4联合体组织设置风险联合体项目经理虽然得到各方的授权,是联合第37卷第4期陈志勇:国际石油工程联合体承包模式风险分析与应对75 体的第一责任人,但因结构组织松散,项目经理在工作中不能充分发挥自己的权力,很难成为真正的领导.同时联合体项目部成员一般是联合体各方的各级管理人员,在合作期内管理文化很难融合.联合体各方并没有形成一个统一体,使得联合体协议流于形式,缺乏实质内容,可操作性不强,约束力弱.项目经理有职无权,沟通困难,处理争议缓慢.工程任务分割之后联合体各方在项目执行上的往来就更少了,信息的沟通与传递也更缺乏.2.5连带责任风险联合体协议明确约定了联合体各成员的工作范围,风险分配,权利和义务关系.各方应当签订联合体协议.联合体协议连同投标文件一并提交业主.联合体牵头单位代表联合体与业主签订主合同,向业主承担连带责任.除不可抗力外,若联合体放弃与业主签订合同,其投标保证金不予退还:给业主造成的损失超过投标保证金额的,业主可以向联合体任何一方要求赔偿,即联合体各方对业主的损失承担连带赔偿责任.2.6工作界面风险联合体工作界面不清会导致联合体成员之间产生纠纷.如部分承包商为了开拓市场,组建联合体时,没有仔细考虑如何发挥各自成员的专业特长优势以及工程的工作界面搭接,仅仅为了平衡各成员间的关系,臆断分割工作包,给工程实施和配合设置不应有的障碍,增加人为难度,严重妨碍并搅乱了工程建设的正常节奏和秩序.2.7内部沟通风险由于联合体的组织结构设置不合理,缺乏必要的交流渠道,不少联合体从项目开始就各自为政, 不遵守团结,合作,诚信,共赢的准则,在项目运行中产生矛盾.这样的组织机构和管理形式将对工程管理的协调工作量,工作难度,协调效率和项目总体目标的顺利实现产生直接影响.即使联合体前期分工明确,界面处理得当,但由于缺乏沟通机制,当工程范围增加,工程延期,成本增加,设计变更,母公司的干涉等事件发生时,极易造成联合体成员间的纠纷.2.8母公司风险母公司风险主要在于母公司干预,母公司经营策略调整和母公司财务问题.母公司干预在于母公司过多控制联合体,导致联合体效率低,审批手续多,成本增加.联合体项目部的人员来自联合体各方,在实施的过程中为了维护各自公司的利益,意见很难达到统一.联合体项目部人员潜意识地听从母公司的指令,这样就造成整个联合体项目部内部的沟通风险,使联合体项目部成为摆设.由于母公司经营策略变化将直接影响联合体的工作,甚至导致联合体解散.若母公司出现财务困难或破产,自然影响到联合体稳定.3联合体的风险应对松散型联合体组建以合同为纽带,合作基础不牢,短期合作缺失信任,受母公司影响大,企业文化理念不同,导致项目执行时联合体成员各为其主.若不加以风险管理,必阻碍联合体独特优势的发挥.3.1慎重选择联合体合作方我国承包商与当地承包商组建联合体时,一定要考核当地承包商的背景情况.在对市场,工程项目特点和自身情况(人力,设备,技术,资金等)详细分析后,决定是否组成联合体投标,决定选择什么样的合作伙伴以弥补自身的不足,合作伙伴是否有互补资源,是否能增加竞争优势.因此选择合作伙伴时,并不一定选择实力最强的,而是选择最能与我国承包商进行互补的.选择联合体的合作伙伴,要考查伙伴的经济实力,联合体工作范围项目报价,技术水平,工程人员素质,QA/QC体系,拥有设备状况,垫资能力,以往项目经验,组织的管理能力等方面,慎重考虑是否组成联合体.联合投标协议要对项目的实施工作进行分配,规定双方的权利和义务以及工作划分.3.2细化联合体协议条款联合体协议是保证联合体正常运转的基础.它明确约定项目管理模式,资金,设备,周转材料,管理费用的分摊比例与投入方式,联合体各方承担的责任和义务,联合体各方派驻项目的代表及分工,内部纠纷的处理程序等内容.联合体协议中关于权力和义务与合作责任的分担,工程款项的支付,不可抗力的具体含义等可能造成的风险应有明确规定,使联合体协议真正具有约束力和可操作性.联合体协议的审查重点有:工作界面划分是否合理,工程款的划拨是否明确,各成员责任划分是否清晰,联合体内部协调机制是否有效,是否约定了联合体的解体时间和方式,是否落实诚实守信风76石油工程建设险分担的条款,定期的沟通方式和渠道,联合体内部争议解决方法,联合体的应急预案和保证办法.3.3理顺联合体的内部关系及责任与联合体签订合同时必须约定责任划分,解决联合体履行合同过程中的各种责任风险.同时联合体各方共同就工程项目向业主承担连带责任. 即业主有权要求联合体的任何一方履行全部合同义务,联合体的任何一方均不得以其联合体协议的约定来对抗业主.这有利于联合体各方既要依据联合体协议完成自己的工作职责,又要相监督协调,保证整体工程项目达到预定的质量目标.3.4优化联合体组织机构联合体项目部是联合体唯一的对外窗口,对外统一由联合体项目部收发文件.得到联合体各方的授权后,联合体项目部经理由联合体牵头企业指派.该项目部代表联合体各方.统一与业主,监理单位及有关机构联系工作,接受指令,同时又负责工程指挥与协调,具体协调处理各成员单位间的关系.按照联合体协议和联合体项目部计划.由各成员单位独立组建基于作业层面的管理组织机构,开展具体的工作.投标前,组建临时的联合体项目部,作为联合体管理机构,人员由联合体成员代表组成.由牵头方代表任联合体项目经理,协调项目投标过程中出现的问题.联合体中标后,联合体各方应在联合体协议的基础上细化各方的责任和组建联合体项目部;建立完备的管理系统;制订项目经理部的各种规章制度和工作程序,人员的撤换,审核组成项目经理部的成员配置情况,工作过程中的协调等权力.项目部定期将联合体项目部的整体运行情况通报联合体各成员单位,同时联合体项目部要定期召开会议听取项目各成员单位的工作汇报,及时掌握项目进展情况,解决存在问题,并将会议情况通报各成员母公司.3.5合理向联合体各方转移风险在联合体协议中,应要求联合体按比例提供投标保函,履约保函,预付款保函,工程保险以及质量保证保留金,使他们分担相应的风险.银行保函可由联合体各方按各自的报价分别向银行担保,由银行以联合体的名义向业主出具保函.联合体成员在签订联合体协议时,约定成员对自己提供的技术(设备)承担知识产权的责任,即保证其提供的技术(设备)是通过合法渠道取得的,在工程所在国的使用是合法的,并承担一切风险.对于不讲诚信的联合体成员,我国承包商应学会在风险事件发生后,充分运用法律武器,维护自己的合法权益,要求联合体各成员提交"联合体合作保证金",通过增加违约成本约束控制联合体各成员的行为,降低诚信风险.4结束语中国石油工程建设企业在与当地承包商组成联合体方面,面临巨大的风险,同时风险管理经验不足,有必要全面研究联合体各个阶段,各个层次的风险.对联合体特有的风险如合作伙伴选择,投标,签约和项目执行等风险应进行识别,分析其风险源,针对风险管理的不足,提出应对方案,以便更好地发挥联合体的优势.我国承包商要针对具体项目特点,加强联合体内部管理,以较好地发挥联合体的整体优势,节省资源,提高效益,实现联合体各成员的共赢目标.参考文献:【1]罗汉卿.涉外工程联合体投标中的责任研究【D1_大连理工大学.2006.[2】王守清,柯永建,滕涛.国际工程联合体的风险管IS[J].施工企业管理,2008,(9):36—37.【31张再良,周旭荣,郭胜军,等.国际EPC项目的风险识别与风险防范策略【J].石油工程建设,2010,36(5):75-78.[4]王青.浅议工程承包中的项目联合体.建筑经济,2006,(7):95—97.作者简介:陈志勇(1963一),男,江苏秦兴人,工程师,1987年毕业于江苏广播电视大学工业与民用建筑专业,现从事项目投标报价,项目风险管理及项目成本控制.Y-作收稿日期:2011一O1—11——一*—+～-—?卜一—+一一十-——+一一—卜-—卜一—卜一卜*—+_一—?卜-—一一—卜一—一"—?卜,''+一+''+'.,.妻璺笙.中石油工程技术研究院研究成果成功应用于大港埕海33井酸压施工2011年7月18日,中石油工程技术研究院钻采所将《碳酸盐岩高温酸压技术推广与应用》课题的研究成果应用于大港埕海33井酸压施工.钻采所针对该井高温特性,通过对酸压添加剂的配伍优化,提升了酸压体系性能并成功地进行了现场应用,为埕海33井第三层酸压顺利实施提供了有力保证.本刊报道。
