HR复习
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人力资源管理复习资料一．总论1.人力资源是一个什么样的体系？（必考）（1）包含哪些主要活动工作分析；人力资源规划；招聘与录用；绩效管理；薪酬管理；培训、职业生涯规划（2）各自起什么作用工作分析：A、对组织内各岗位所要从事的工作内容和承担的工作职责进行清晰的界定；B、确定各岗位所要求的任职资格，例如学历、专业、年龄、技能、工作经验、工作能力以及工作态度等。
人力资源规划：A、对组织在未来一定时期内的人力资源需求和供给做出预测；B、根据预测的结果找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定出平衡供需的计划。
招聘与录用：A、招聘是指通过各种合适的途径发布合适的招聘信息，将应聘者吸引过来；B、录用是指通过特定的甄选流程从应聘者中挑选出符合要求的人选。
绩效管理：根据既定的目标对员工的工作进行评价，发现其工作中存在的问题并加以改进，包括制定绩效计划、进行绩效考核以及实施绩效沟通等薪酬管理：实施职位评价，确定薪酬的结构和水平，制定福利标准以及进行薪酬的测算和发放。
培训、职业生涯规划：A.建立培训体系，确定培训需求和计划，组织实施培训过程，对培训效果进行反馈总结等。
B.员工职业生涯规划与管理（3）各组成间的关系工作分析为其他人力资源管理活动提供依据。
它为人力资源管理提供了一个平台，人力资源其他所有的职能活动应当说都是在此基础上展开进行的。
为人力资源规划提供了必要的信息为人员招聘录用提供了明确的标准为人员的培训与开发提供了明确的依据为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础为绩效考核提供了明确的标准人力资源计划与薪酬管理的关系。
企业可以根据预测期内人员的分布状况并结合自身的薪酬政策进行薪酬总额的预测；此外企业的薪酬政策、薪酬水平也是预测人员供给时需要考虑的一个重要因素。
与绩效管理的关系。
绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础，根据绩效考核的结果可进行职位的相应调整与员工招聘的关系。
招聘的主要依据就是人力资源计划的结果。
与员工配置的关系。
员工配置就是企业内部进行人员的晋升、调动和降职，员工配置的决策取决于多种因素，人力资源计划就是其中的一个重要因素。
企业可以根据预测结果和现有人员状况来制定相应的人员配置计划。
与员工培训的关系。
通过人力资源供需预测的结果可以确定培训的需求，通过培训就可以提高内部供给的质量，增加内部供给。
与员工解聘的关系。
这一关系是明显直接的，在长期内如果需求小于企业内部的供给，就要通过对人员的解聘辞退实现供需的平衡。
人力资源招聘科学的招聘工作是以人力资源规划和工作分析为前提和基础的。
招聘工作直接影响着选拔录用的效果。
招聘工作需要人力资源管理其他职能的配合培训与工作分析的关系。
工作分析是实施培训的基础，工作描述是对新员工进行培训的主要内容，任职资格也是培训需求分析时要考虑的重要因素。
与人力资源规划的关系。
培训是人力资源业务规划中的一项内容，而且其中的人员补充计划、配置计划、提升计划都需要以培训工作的有效实施为基础；与招聘录用的关系。
招聘录用的质量高，人员与职位的匹配度高，培训的任务相对比较轻；培训也会影响招聘录用与绩效管理的关系与绩效考核的关系。
是确定培训需求的基础，通过绩效考核发现存在的问题，从而确定培训的对象和内容。
培训又可以改善员工的工作绩效。
与员工关系管理的关系。
通过培训增强员工对企业的归属感，增强凝聚力，并且通过团队意识的培养有助于建立良好的人际关系。
绩效管理工作分析是绩效管理的基础，借助工作说明书设定绩效目标，能让绩效管理工作更有针对性。
借助绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平作出准确的评价，可以为人力资源供给质量的预测提供信息。
通过对员工的绩效进行评价可以比较招聘渠道的质量，实现优化，同时也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段；招聘录用质量高的话，员工在实际工作中的表现就会比较好，减轻管理的负担。
通过对员工绩效的评价，可以发现培训的“压力点”；同时培训也是改进员工绩效的一个手段，有助于实现绩效管理的目的。
将员工的薪酬与绩效挂钩，可以产生很大的激励作用，实现薪酬的内外公平。
通过对员工进行绩效考核，可以发现员工是否胜任现有职位及可以胜任哪些职位，实现员工与职位的相互匹配。
2.传统的人事管理和现代人力资源的差异？（熟悉了解）传统人事管理把人看作蜡烛，不停地燃烧直至告别职业生涯，强调企业目标的实现；人力资源管理把人看作蓄电池，可以不断地放电、充电，强调人的潜能的不断开发和利用，强调实现企业价值和员工个人价值的双赢目标。
二．工作分析和工作设计工作分析及作用含义：通过对信息的收集、分析与综合，最终要形成工作分析的成果——工作说明书。
作用：（1）工作分析为其他人力资源管理活动提供依据。
它为人力资源管理提供了一个平台，人力资源其他所有的职能活动应当说都是在此基础上展开进行的。
（2）工作分析对改善组织的管理具有一定的效应。
1.工作说明书的构成工作分析，通过对信息的收集、分析与综合，最终要形成工作分析的成果——工作说明书。
在工作说明书中，主要包括两块核心的内容：A工作描述B工作规范(任职资格)A、工作描述（核心内容：工作标识、工作概要、工作职责、工作关系。
其他为选择性内容）（1）工作标识是关于工作职位的基本信息，是一职位区别于其他职位的基本标志。
通过工作标识，可以向工作描述的阅读者传递关于该工作职位的基本信息，使其能够获得对该职位的基本认识。
（2）工作概要又称为工作目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该职位存在的价值和理由（3）工作职责主要指该职位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。
它是在前面的工作标识与工作概要的基础上，进一步对职位的内容加以细化的部分（4）工作关系该职位在组织结构中的位置与组织内外工作联系（5）工作权限（6）履行程序（7）工作范围（8）职责量化信息（9）工作条件（10）工作负荷（11）工作特点及领域B、工作规范（任职资格）显性任职资格：正式教育程度、工作经验或职业培训、工作技能隐性任职资格：主要是指承担工作所需的内在的能力、素质要求2.工作分析的方法（了解熟悉）定性的方法:A、面谈法B、问卷法C、直接观察法D、典型事例法E、工作实践法F、工作日志法定量的方法：A、职位分析问卷法PAQB、管理职位描述问卷法MPDQC、通用标准问卷CMQ定性的方法A、面谈法优点：能对岗位充分了解。
缺点：耗时；被访谈者往往夸大其承担的责任和工作难度，容易引起工作分析材料的失真和扭曲。
类型：个别面谈法集体访谈法主管面谈法B、问卷法优点：能同时从许多员工那里得到所需的资料，节省时间和人力，实施费用较低；调查表可在工作之余填写，不会影响工作；可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。
缺点：设计理想的调查表费时、费力，设计费用较高；调查表由工作者单独填写，缺乏交流；被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查质量。
C、直接观察法优点：工作分析人员能较全面、深入地了解工作的要求和内容。
缺点：只适用于工作内容主要是由身体活动来完成而且重复性大、重复周期较短的工作；而不适用于脑力劳动成分较高的工作或处理紧急情况的间歇性工作。
D、典型事例法记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为确定任职资格的一种依据。
记录的内容包括：导致事件发生的原因、有效和无效行为的特征现象、行为的后果、工作者可以控制的氛围、努力程度的评估E、工作实践法指由工作分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息。
优点：获得第一手资料，准确了解工作的实际过程，以及在体力、知识和经验等方面对任职者的要求。
缺点：只适用于短期内可以掌握的工作或工作内容比较简单的工作，不适用于需要进行大量训练和危险的工作。
F、工作日志法员工观察其自身的绩效，对工作职责记日志，记录这些职责完成的频率及每项职责所需时间。
（适用于工作循环周期短、工作状态稳定的职位；适用于确定工作职责、工作关系、劳动强度等方面的信息）优点：搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏。
缺点：使用范围较小；并且信息整理量大，归纳工作繁琐定量的方法A、职位分析问卷法工作分析人员需要对187个标准化的问项从使用程度、时间长短、重要性、可能性、适用性等方面给出6分制的定量评分。
优点：将工作岗位按各维度的得分提供一个量化的分数顺序，可以对不同的岗位进行比较。
缺点：对体力劳动性质的职业适用性较强，对管理性质、技术性质的职业适用性较差；该问卷要求有相当的经验和较高的阅读理解能力。
B、管理岗位描述问卷法专门针对管理性工作设计的208个问项对13个方面的管理工作进行6分标准的评定。
包括：战略计划；与其他部门的协调；内部业务控制；客户关系；财务审批权；监督；人事责任等C、通用标准问卷接受管理和实施管理知识和技能、语言的运用、利用视觉信息或其它感觉信息、管理与业务决策、内外部联系优点：不仅可以用来分析技术、半技术工作，也适合于管理职位和专业职位；更加行为化、具体化，更容易进行评定；所使用的语言对评定者的要求较低。
缺点：问卷比较长；有些内容可能会与所分析的职位没有明显关系；3.工作设计的常用方法（了解熟悉）A、工作简化：简化岗位的任务和责任。
这对于刚入门的员工可能是合适的。
B、工作扩大化：扩展一项工作包括的任务和职责，通常与员工之前承担的内容相似，对技能没有新的要求。
水平方向的扩展C、工作轮调：让员工在不同工作之间轮换。
D、工作丰富化：在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。
垂直增加工作内容工作丰富化的例子：□给员工整个一项工作而不是一部分工作；□给予更多的自由和自治；□减少外部控制来提高员工对工作的责任；□扩充任务以便员工能培养对于新领域的专长三．HR战略与计划1、HR需求预测方法（德尔菲法、回归分析法、转换比率分析法）A、德尔菲法（也叫专家预测法）指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法特点：吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；采取匿名的、“背靠背”的方式进行，各专家独立判断，避免从众的行为；在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人”或“协调人”在专家之间传递、归纳和反馈信息；采取多轮预测的方式，使专家意见趋于一致，准确性较高。
B、回归分析方法(了解基本思想）指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。
实践中通常采用线性回归来进行预测。
使用回归预测法的关键就是找出那些与人力资源需求高度相关的变量，这样建立起来的回归方程的预测效果才会比较好。
C、转换比率分析法(了解基本思想）基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。
进行预测时，先要评估出人均的生产效率，然后再根据企业未来的业务量预测出人力资源的需求，即所需的人力资源=未来的业务量/人均的生产效率考虑生产效率变化则可变为2、HR供给预测方法（1）内部劳动力供给预测的方法：A、技能清单B、管理人员置换图C、人力接续计划（水池模型）D、转换矩阵（马尔科夫法）A、技能清单用来反映员工工作能力特征的列表，包括培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的评价等。
