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当追求更高的产品质量已经成为商业和制造业的一股蒸蒸日上的革新动力的时候，菲利普·克劳士比写下了《质量免费》这本畅销书。
在20世纪80年代，《财富》评出的世界500强中，大约40%的企业要就质量管理方面的问题求教于菲利普·克劳士比的咨询公司。
他在管理咨询领域的名气之所以如此之盛，部分原因是由于他能用一种通俗易懂的方式把质量管理思想方法的问题表达出来。
这种能力无疑是他40多年管理经验积累的结果。
生平及简历克劳士比，1926年出生于西弗吉尼亚州。
毕业于西部保留地大学，参加过朝鲜战争。
1952年，克劳士比的职业生涯始于一条生产线的质量管理工作。
在担任马西·玛丽埃塔公司的质量经理时，他提出了“零缺陷”概念，此后，他在国际电话电报公司担任副总裁和质量经理长达14年。
1979年出版的《质量免费》展现了克劳士比的个人兴趣所在，正是这些个人兴趣促使他离开了国际电话电报公司，创办了PCA并开始教授企业质量管理原理与实践。
1985年，他的公司资产已经超过3000万美元。
1991年他自PCA退休，另行创立了一家提供咨询和建议以协助目前与未来的公司主管成长的Career IV公司。
2001年8月，克劳士比去世。
主要思想克劳士比强调质量既不是不可捉摸的，也不是不可衡量的。
质量是战略上必需的，是能够被量化而且其底线也是可以被提高的。
对克劳士比来说，传统的质量控制手段形成的“可接受的”质量水平只是失败的明证而不是成功的保证。
质量控制的目标应该是按时满足所有要求，在第一次，也在每一次。
因此，质量控制的重点应该放在预防上而不是放在检验和返工上。
克劳士比的质量管理思路不是含糊不清的。
在他看来，质量的好、坏、高、低都是无意义的抽象概念，质量的真正含义应该是“满足要求”。
所谓“满足要求”是指产品应该满足企业根据消费者的需要而做出的规定。
他还认为出现次品的主要责任在管理人员，而不在工人。
产品质量的标准最初就是由管理人员定下的。
克劳斯比质量管理思想克劳士比先生至今在全球已出版 15本畅销书著作，《质量免费》（Quality is Free）由于引发一场美国以及欧洲的质量革命而备受称赞，该书的销量已超过250万册，被译成16种文字。
质量 - 思想领袖的抉择我们如何对付质量问题？质量人人都想要。
质量是一个不可忽视的问题，可它似乎不会从天而降。
每个人似乎都有打算把质量装入其组织内的计划，而且世界受到那些设置唯一可行方法思潮的冲击。
政府乃至我们的客户都要求我们符合一套能使他们对我们产生信心的规格。
然而，几乎没有客观证据表明这种努力的结果会给我们带来任何好处。
许多人认为一旦雇员意识到高级管理人员不那么高明时他们就没什么劲头了，因为他们相信哄小孩的故事。
难题就出在这儿。
但是思想领袖有一个选择机会。
欲知机会如何，考虑如下情况：首先必须解决的问题，是质量本身，即质量到底是什么 ?第二个问题，是谁负责把质量引入组织 ?第三个问题，是一旦我们回答了前两个问题之后做些什么呢 ?现有有关质量资料都有一个缺乏明确定义的特点。
质量是人人皆知的东西之一，就像“幸运”、“命运”或“阶级”一样。
当我们听到人们说“天啊”（表示惊讶的叹语）或“ 取悦顾客”的片语时每个人都明白其确切含义。
然而他们却不明白到底要做些什么。
没有共识可言。
在质量管理的现实世界中最好视质量为诚信，即：说到做到、符合要求。
产品或服务质量取决于对它的要求。
质量（诚信）就是严格按要求去做。
高级管理人员必须通过让每个人都知道其组织的政策从而达到按要求去做的目的。
其他人不能这么做。
它是一个非常私人化的行动。
靠颁发一套程序来实现质量的做法就像是把一本圣经放在旅馆房间一样。
这种做法对那些出门在外忘带圣经的人们来说是某种祝福，但却未必能使入住该房间的人们产生良好的行为。
因此，质量即符合要求，而管理者的任务是带来符合要求的质量。
任何组织一旦形成说到做到的习惯之后，所有事情都会变好，会议按时开始和结束、雇员按时上班、回函按要求发送，所有人都变得更加可靠。
零缺陷之父菲利普·克劳士比Ting Bao was revised on January 6, 20021当追求更高的产品质量已经成为商业和制造业的一股蒸蒸日上的革新动力的时候，菲利普·克劳士比写下了《质量免费》这本畅销书。
在20世纪80年代，《财富》评出的世界500强中，大约40%的企业要就质量管理方面的问题求教于菲利普·克劳士比的咨询公司。
他在管理咨询领域的名气之所以如此之盛，部分原因是由于他能用一种通俗易懂的方式把质量管理思想方法的问题表达出来。
这种能力无疑是他40多年管理经验积累的结果。
生平及简历克劳士比，1926年出生于西弗吉尼亚州。
毕业于西部保留地大学，参加过朝鲜战争。
1952年，克劳士比的职业生涯始于一条生产线的质量管理工作。
在担任马西·玛丽埃塔公司的质量经理时，他提出了“零缺陷”概念，此后，他在国际电话电报公司担任副总裁和质量经理长达14年。
1979年出版的《质量免费》展现了克劳士比的个人兴趣所在，正是这些个人兴趣促使他离开了国际电话电报公司，创办了PCA并开始教授企业质量管理原理与实践。
1985年，他的公司资产已经超过3000万美元。
1991年他自PCA退休，另行创立了一家提供咨询和建议以协助目前与未来的公司主管成长的Career IV公司。
2001年8月，克劳士比去世。
主要思想克劳士比强调质量既不是不可捉摸的，也不是不可衡量的。
质量是战略上必需的，是能够被量化而且其底线也是可以被提高的。
对克劳士比来说，传统的质量控制手段形成的“可接受的”质量水平只是失败的明证而不是成功的保证。
质量控制的目标应该是按时满足所有要求，在第一次，也在每一次。
因此，质量控制的重点应该放在预防上而不是放在检验和返工上。
克劳士比的质量管理思路不是含糊不清的。
在他看来，质量的好、坏、高、低都是无意义的抽象概念，质量的真正含义应该是“满足要求”。
所谓“满足要求”是指产品应该满足企业根据消费者的需要而做出的规定。
戴明、朱兰和克劳士比的质量管理理论及比较约瑟夫•朱兰是世界著名的质量管理专家，与戴明齐名，是举世公认的现代质量管理领军人物之一。
朱兰的主要贡献是提出了质量的“适用性”理念，将人性尺度纳入质量范畴，以“大质量”促使质量管理从最初的统计方法向经营管理方向得以拓展，建立了质量管理的螺旋型提高模式。
朱兰第一个把帕累托分布引入质量管理，提出了“二八法则”并予以广泛应用。
他的“质量计划、质量控制和质量改进”三部曲，为企业的质量管理提出了一套完整的方法论。
菲利浦•克劳士比是另一位质量管理名师，他用医生的眼光，创造的“零缺陷”概念，深刻地冲击着管理哲学的传统理念，不但赋予了质量管理更为宏观的视野，而且改变了质量管理的思维角度，试图在有限理性和完美意识之间建立起一种新的均衡。
戴明、朱兰、克劳士比三人，共同开创了质量管理的新时代。
一、戴明的质量管理理论戴明（Deming）博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)，戴明父亲经营农场但收入不多，少时的Deming家算是贫穷，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚起每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床每小时工资美金两毛伍等以补家计。
戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。
幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。
戴明博士不但有正义感且深具爱心，在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院长，而利用他对当时驻日美军的影响力而将此人解聘。
戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ。
of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。
戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。
世界质量先生：菲利浦克劳士比——【质量名人】时间如流，
目光定格在创造不凡的他们
佚名
【期刊名称】《福建质量技术监督》
【年(卷),期】2011(000)010
【摘要】菲利浦·克劳士比（1926—2001），对世人有卓越贡献及深远影响，被
誉为当代“伟大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”，终身致力于“质量管理”哲学的发展和应用，引发全球质量活动由生产制造业扩大到工商企业领域。
【总页数】1页(P55-55)
【正文语种】中文
【中图分类】F273.2
【相关文献】
1.时间如流，目光定格在创造不凡的他们 [J],
2.来自克劳士比王国的回声--读《来谈质量--96个你总想请教菲尔·克劳士比的问题》 [J], 余方
3.我们的未来工作：美国《质量进展》杂志记者对菲利浦·克劳斯比的最新采访 [J], 俞克洋
4.时间如流，目光定格在创造不凡的他们 [J],
5.质量文化是货真价实的摇钱树--北京克劳士比管理顾问中心总裁杨钢谈质量 [J], 宋明霞
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缺陷之父菲利普克劳士比 The following text is amended on 12 November 2020.当追求更高的产品质量已经成为商业和制造业的一股蒸蒸日上的革新动力的时候，菲利普·克劳士比写下了《质量免费》这本畅销书。
在20世纪80年代，《财富》评出的世界500强中，大约40%的企业要就质量管理方面的问题求教于菲利普·克劳士比的咨询公司。
他在管理咨询领域的名气之所以如此之盛，部分原因是由于他能用一种通俗易懂的方式把质量管理思想方法的问题表达出来。
这种能力无疑是他40多年管理经验积累的结果。
生平及简历克劳士比，1926年出生于西弗吉尼亚州。
毕业于西部保留地大学，参加过朝鲜战争。
1952年，克劳士比的职业生涯始于一条生产线的质量管理工作。
在担任马西·玛丽埃塔公司的质量经理时，他提出了“零缺陷”概念，此后，他在国际电话电报公司担任副总裁和质量经理长达14年。
1979年出版的《质量免费》展现了克劳士比的个人兴趣所在，正是这些个人兴趣促使他离开了国际电话电报公司，创办了PCA并开始教授企业质量管理原理与实践。
1985年，他的公司资产已经超过3000万美元。
1991年他自PCA 退休，另行创立了一家提供咨询和建议以协助目前与未来的公司主管成长的Career IV公司。
2001年8月，克劳士比去世。
主要思想克劳士比强调质量既不是不可捉摸的，也不是不可衡量的。
质量是战略上必需的，是能够被量化而且其底线也是可以被提高的。
对克劳士比来说，传统的质量控制手段形成的“可接受的”质量水平只是失败的明证而不是成功的保证。
质量控制的目标应该是按时满足所有要求，在第一次，也在每一次。
因此，质量控制的重点应该放在预防上而不是放在检验和返工上。
克劳士比的质量管理思路不是含糊不清的。
在他看来，质量的好、坏、高、低都是无意义的抽象概念，质量的真正含义应该是“满足要求”。
所谓“满足要求”是指产品应该满足企业根据消费者的需要而做出的规定。
品質觀點第82講：再論品質大師克勞斯比戴久永/玄奘人文社會學院企管系教授作為一名品質管理哲學家，克勞斯比先生擁有40年「親身參與」的管理經歷。
他的思想都是來自親身感受，沒有說教，更沒有故作高深的東西；不僅能有效地應用于每一項工作業務和關係中，更能應用到每個人的生活裏，通過管理和改進，使人人都可以擁有完美的工作和幸福的人生。
這並不是什麼理想主義，而是典型的實用主義思想。
在ITT任副總裁的14年時間裏，他曾與全世界許多製造業及服務業公司打交道，推介務實的品質理念。
最多時，他一年為ITT節省近6億美元。
作為一名作者，克勞斯比一生總共出版了15部著作。
他非常擅長講故事，常常以故事說明理論的意義，使得讀者在輕鬆的心情之下，毫不自覺的吸收到他的品質理論。
他的第一部著作《品質免費》由於引發一場美國以及歐洲的品質革命而倍受稱讚。
該書的銷售量超過數百萬冊，並且被譯成16種文字。
《不流淚的品質》在台灣很受歡迎，其他的著作就沒在台灣受到太多的注意。
克勞斯比被譽是當代「偉大的管理思想家」、「零缺點之父」、「世界品質先生」，終身致力於「品質管理」哲學的發展和應用，引發了全球開始於生產製造業繼而擴大到工商企業所有領域的品質運動。
2000年5月20日，克勞斯比由於40年親身經歷的管理經驗以及作為企業哲學家的傑出貢獻，繼戴明(W. Edwards Deming)、彼得杜拉克(Peter Drucker)、湯姆彼得斯(Tom Peters)以及彼得聖吉（Peter Senge）等管理專家之後榮獲在管理界聲望極高的麥克菲里獎(W.M. McFeely)。
該獎旨在頒給那些為國際管理委員會(IMC)和在管理的教育與訓練領域作出了傑出貢獻的個人。
世界最大的專業組織之一「美國競爭力協會」(American Society for Competitiveness, ASC)還專門設立了「克勞斯比獎章」(Philip B. Crosby Medals)用於獎勵全球範圍內在品質與競爭力方面具有傑出成就的企業和個人。
克劳士比的质量生涯克劳士比的质量生涯，本身就是一次成功的质量职业规划。
由检验员到主管、由经理到总裁、由全球最大跨国企业高管到成功的企业家，再由企业家到闻名世界的管理顾问、畅销书作家和质量教育家，他一生的经历充满挑战、跌宕起伏，但无时不在重复着一个旋律，那就是对质量孜孜以求。
好了，就让我们来分享他质量生涯的精彩篇章，让我们分享质量职业的真正乐趣。
因为，“我们爱质量！”因为，质量不是挥汗如雨；质量不是埋头计算；质量更不是互相推诿和吹毛求疵。
质量应该是完整的、关注整体价值的。
到了晚年，克劳士比更多的用“完整性”来描述他心目中的“质量”。
他这样解释完整性的质量：“财务是组织的血液，质量是组织的骨骼，而关系是一个组织的灵魂。
它们是一个整体，不可分割，这就是完整性。
”他在丰富多彩的一生中，是如何追求完整性质量的呢？就让我们通过克劳士比经历中的几个闪光片断来发现。
叛逆读书狂古人有“三岁看大”的说法，这也得到了大量心理学家的实证：每个人的行为都能够在他的早期生活中找到影子。
妈妈对孩子的影响是不可低估的。
克劳士比的母亲一定是把自己的贵族气质遗传给了克劳士比。
若干年后，当克劳士比在质量学院的庆祝大会上抱着三弦琴作弹唱表演、令所有在场的人目瞪口呆的时候，恐怕他忘不掉母亲的启蒙教育吧。
克劳士比对读书、看报是偏爱的，尤其喜欢读文史哲和管理类的书报。
他说：“培养对各种事物的兴趣是有必要的，因为你不知道什么事物会触发你的灵感。
在脑袋里建立一个大的资料库有助于情况的了解，你只要经过思考的过程就可做出实际而有用的判断。
”这已成为一种生活习惯，一种生活的方式，直到他生命的最后岁月还在写文章、作演讲和回复邮件。
有人说他是受到了著名的“信息狂”哈罗德·吉宁（Harold Geneen）的影响，当前吉宁在ITT时出差总是带着六、七个文件箱，那时没有计算机，没有传真机，他坐在屋里几个小时都不动，在认真翻阅所有的文字材料。
其实，我们更要从克劳士比的母亲的影响方面寻找答案。
对于父亲为人处世的方式，他虽然并不欣赏，却实际地从正面和负面影响着他日后的事业。
他的父亲素以“创新”扬名，这种怀疑和批判的精神也一直流淌在克劳士比的血液里，使他不断地在实践中勇敢地质疑权威、拆除“传统智慧”的迷宫，从而创立了影响全球的管理思想——“克劳士比哲学”（Crosbyism）。
克劳士比后来在美国创业企业家协会组织的演讲中说：“现在我回顾过去的时候，我可以看出，我的创业特质也是先天就有的，正如印刷电路板的线路是早就设计好的一样，尽管当年不仅是我或是别人都没有看出来。
”“在我的孩提时代，我从未摆过摊子卖柠檬水或者有个送报路线。
这些都是家父认为不错的主意，可是我却不以为然，因为它们的工作量多而赚的又少。
结果我被认为是一个没什么雄心大志的孩子，只知道看书而不知做点有用的事。
“然而我却自己发明工作，例如，把超级市场顾客放置在停车场上的购物推车收回去，或者帮那些会给小费的妇女把所买的东西送上车之类。
我很高兴做这种事，而人们也认为我很乖。
今天孩子们做这种事已不稀奇，不过在当时许多人并不认为那是完全正当的工作，因为工作太轻松而没有固定的时间。
我知道家父私底下一直对我不满，认为我胸无大志。
我在大公司任职的那些年里，我也看到这种态度。
他们认为只要你不是坐在办公桌前面，袖子卷上去，周围有堆积如山的文件和好几个空的咖啡杯，你就不是在工作。
我的做事风格不能很快就让人了解，我是那种随时随地都能思考工作的人，不管是在走路或打高尔夫球时都一样。
“话说回来，我却学到如何很快地把事情做好，同时让每个人都觉得满意。
”作为“雪松石乡村俱乐部”的高尔夫球冠军之子，克劳士比从8岁开始即练习打球，暑期还在球场做过球童。
这个爱好一直影响着他，后来他甚至拥有了自己球场，从而使他可以更多地接触客户，同时，更好地放松身心。
当然，父亲对他最重要的影响当属行当的选择了。
高中毕业后，他开始了军旅生涯，当面临职业选择时，他不由自主地选择了海军医院的护士。
退伍回乡之后，再次面临选择的时候，他的父亲安排他上了足医大学。
这一切，对他形成“预防”的概念打下了坚实的基础。
克劳士比自己在读高中选课的时候，也毅然地做出了一项重要的选择：选学打字。
他后来曾说：“如果靠别人录入我的手稿，恐怕我永远也成不了一名作家了。
”这种技能使他在担任马丁公司质量主管时凸显“特别”，更让他从在ITT上任之日就“显示不同的风格”；当然，最重要的是，他可以自由而快捷地表达自己的所思所想。
“菲尔简直不可思议！”韦恩·考思特，克劳士比的接班人曾这样说，“他可以一边同你讨论问题，一边快速地打字。
往往是问题讨论完了，他的文章也出来了。
实在太酷了！”让ITT标准成为世界标准1968年12月的董事会上，克劳士比被选为ITT公司的高级执行官，并应邀参加年度圣诞节午餐会。
在餐会上，蒂姆总裁问他要搞好质量管理工作需要多少人员和资金预算。
他提出需要4名职员和2个秘书。
蒂姆当场答复他“我批准了”。
很快，克劳士比所领导的部门就成为全公司最小、但知名度最高的部门了。
质量委员会的策划活动以及质量学院对质量人员、经理主管的轮训，已经在整个公司上下形成了改进质量、预防缺陷的大气候。
这时，克劳士比又在考虑如何抓典型、树标杆，推广“最佳做法”了。
服务业的质量管理是有自身的特色的。
喜来登酒店在巴德·詹姆斯（Bud James）的领导下，是服务业领域第一家开展质量管理活动的公司。
哈特福德保险公司也随后加入了进来。
有一天，哈特福德的董事会主席哈里·威廉姆斯（Harry Williams）先生把克劳士比叫到他的办公室，给他看了一幅前任主席的一幅画像。
画像有一人多高，画中的人物穿戴完整，佩带着怀表，身披大袍，表情严肃。
克劳士比看着画像也不禁肃然起敬。
“我每次在签署文件之前都会看一看画像上这位前辈的脸上是否有同意的表情。
”哈里对克劳士比说，“我认为他一定会喜欢‘第一次就把事情做对’的想法。
”站在那位老绅士的画像下，克劳士比同哈里坦率而认真地交换了彼此的看法。
他说，许多非制造业的公司是不会立即认识到他们在花一半的时间在重复做事的。
甚至酒店还把重复工作视为对顾客殷勤的关注。
保险公司很少有第一次就把保单写对的时候。
现在他们有计算机协助他们工作，情况要好些了，但把事情在第一次就做对在他们看来仍然是需要努力的目标，而且似乎遥不可及。
在那些行业里，不符合要求的代价是营运成本的40%。
而对经营那些公司的主管们进行培训，让他们理解所接触的工作，在这一方面仍是一片空白。
而实际上，他们花在建立一套改正系统上的时间比教育员工正确按现行系统工作的时间还要多。
哈里非常同意克劳士比的主张，愿意积极地与他配合，成为业内的表率。
克劳士比发现，在大型的、风格多种多样的跨国公司工作，不仅令他兴趣盎然，更是他充满挑战、产生灵感的源泉。
在德国的曼内SEL工厂，他提出了“BAD方案”。
BAD代表“每天节省一块钱”（Buck A Day）。
要是能够鼓励人们检查他们的工作，并找到每天如何才能省下一美元的方法，他们就能够轻松地节省下来大笔的钱。
于是，克劳士比设计出只有一页纸的建议表格，每一个填表格交上来的人都能获得一只咖啡杯，上面印着一句口号“我有一个‘每天节省一块钱’的主意”。
那将是全部的奖励。
管理者可以每周从建议箱中抽出一份表格，给幸运者最好的停车位。
还可以做一些牌子，上面写下“BAD赚了小钱”、“BAD人又在行动”之类的话。
这样不是真正的寓教于乐吗。
有一些部门、分公司立即采纳了这个想法，按所建议的在30天内试行这一方案。
在每一处，参与率均达到百分之百（相比之下，其他提建议计划参与率只有5%、6%），而且也实现了成本削减的目标。
在ITT欧洲最大的通讯公司之一，克劳士比建议操作经理们制定一个“零手印”方案（‘Zero-Fingerprints’Program），购买棉手套，制定规章，来保持金属表面的清洁。
访问者一律都发放手套，并被告之禁止触摸任何东西。
操作经理被冠以“零手印先生”的绰号。
不久，其他工厂的人也来参观学习。
问题得到了解决，而且生产操作步骤也规范起来，后来还增加了戴安全防护眼镜等等。
最难的部分是让高级执行官们的合作。
在工厂车间参观时，他们倒是不会去摸什么东西，但他们往往固执地不肯戴手套。
然而，在欧洲计划会议期间，一群纽约的执行官们同样到该厂参观访问，在下车时，他们都带着手套。
自此以后，开展这项工作再没遇到什么阻力了。
在ITT公司的生活渐渐变得程式化。
在世界各地，质量学院有条不紊地举办着；大多数公司都采用了质量改进计划；最高层领导也将公司的各个方面当成一个整体严肃对待，并纳入自己的责任范围。
高级执行官们日益承担起更重的责任。
他们从不允许工人把不太符合标准的产品蒙混过关，即使是为了赶工期。
那些不管产品质量状况如何都敢发货的“智多星”经理已经开始减少、甚至消失。
高级管理层开始欣赏和重视那些恰如其分的工作、也不大惊小怪的员工。
他们不想总是“虎口余生”地从失败的缝隙里来抢夺胜利；他们想要有一贯上佳的表现。
新系统麻烦和痛苦少了很多，赚了更多的钱，管理起来也更容易了。
意外的不符合要求的问题已不复存在。
虽然他们仍然有问题，不过这些问题都是一些小问题，而且没有一个问题能在他们发现它以前成为大问题的。
ITT很愿意爽快地和其他公司分享这些质量管理的方法，因为他们知道其他公司多半没有办法使用这些方案。
并不是由于他们的能力不够，而是由于他们没有一个具有足够耐心的高级管理层，愿意看到这个一次只推进一点点儿的方案。
ITT总共花费了5到7年不遗余力的努力，才完成这样的文化变革——当然，克劳士比也一直保持警觉，他害怕这样的变革将来会从ITT消失。
克劳士比曾在《质量免费》一书中对他在ITT的14年的工作做过总结，他写道：我们最初所定的最终的目标，就是使ITT的质量标准成为世界的标准。
显然，我们距离完全达到这个目标还很远，但是我们已经有了长足的进步。
在欧洲，我们所有的电信设备的客户都是政府行政机关。
1965年，他们要检查我们所做的每一样东西。
他们在我们位于欧洲的每一个国家内的每一家工厂，都派了有驻厂质量人员。
今天，他们在每一个地方都让我们自己做最后的检验与测试。
在许多国家，他们实际上还颁发检验证章，而且只是偶尔地抽查一下。
这些行政机关告诉我们的竞争者们：他们的工作应同ITT做得一样出色。
前苏联的电子工业部调查西方质量的管理体系，然后到ITT来要求我们去教导他们如何做质量管理。
当麦格劳-希尔公司(McGraw-Hill)在出版一套新的专业管理的百科全书时，他们要求ITT来写有关质量管理的那一章。
美国运通公司（American Express）说，就质量而言，5年前的希尔顿是最差的连锁酒店。
