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现的情景之下。
究其本质，是要寻求完美意识和有限理性之间的平衡。
克劳士比认为，零缺陷管理有四个特点，这四个特点就是他后来提出的“质量管理四项基本原则”。
质量管理四项基本原则原则一：质量的定义就是符合要求，而不是好。
传统观点认为，质量的含义就是相比较、相对而言的好；零缺陷管理的观点认为，质量就是要符合标准。
这个标准就是顾客的要求。
所以，提升质量的基础在于使每个人都在第一次时就把事情做对，一次就做到符合要求。
克劳士比认为，质量不分高与低，也不分好与差，只分有与无。
任何产品、服务或过程，只要符合要求就是有质量。
过低顾客不能接受，过高则浪费资源。
因此对质量定义达成共识十分重要。
为此，公司的管理层必须做好以下三项：一是清楚制定质量标准和对员工的工作要求；二是为员工达到要求提供工具和资金等方面的帮助；三是鼓励员工为达到要求而努力工作。
原则二：产生质量的系统是预防，而不是检验。
传统观点认为，高质量来自于检验、测试和检查；零缺陷管理的观点认为，事先防范才是提高质量的最有效办法。
产生质量的系统是预防，而不是检验，预防是第一位的。
克劳士比曾说：“通过预防缺陷可以使你致富”。
他提出，培训、纪律、榜样和领导可以产生预防效用，管理层必须下决心持续地致力于营造以预防为导向的工作环境。
原则三：工作标准必须是“零缺陷”，而不是“差不多就好”。
传统观点认为，员工执行质量管理只要同标准差不多就行了，即使稍有误差也问题不大；零缺陷管理的观点认为, 工作标准必须是零缺陷。
克劳士比提出，领导者必须通过对所有员工的培训，提供时间和工具等方面的资源，帮助他们达到符合要求的目标。
原则四：质量的衡量标准是“不符合要求的代价”，“不符合要求的代价”是一个用于诊断组织效率和效果的管理工具。
在这里，克劳士比摒弃了传统的以“质量成本”来衡量质量标准的常规方法。
他认为，“成本”会使人产生误解，似乎是理所当然应该支出的。
用“成本”会麻痹管理者的头脑，而“代价”则不同。
菲利普·克勞士比談質量哲學1952年，我在一家叫作克勞斯雷公司當質量部門的初級技術員，測試電動機以及檢測齒輪箱。
這就是我成爲質量專業人員生涯的開端。
我想要盡力學會所有關於質量控制的知識以便把質量作爲我的生涯。
所以我就參加了美國質量控制協會，閱讀每一本我所能找到的書籍，而且參加每個讓我參加的課程。
但是我的確清楚地記住了整個經營是建立在“設法把每件事情都做對是不切合實際”的基礎上，是建立在每種情況下“妥協必定成爲一個不可分割的部分”的基礎上。
既然任何事情都不會永遠是完全正確的，那麽我就猜測所有都是順理成章的。
我認識到質量是一種令人想要的特性；質量是通過核對總和測試而獲得的；執行標準是可接受質量水準。
好幾年過去了，我才産生了疑問。
我開始意識到所有這一切是一種用自我實現的方法來看待事物。
我們按照可接受質量水準發出物資定貨單。
我們進行抽樣檢驗並且發現有些問題。
我們把産品入庫。
而該産品也不是正確的産品。
雖然我對管理的確切意義沒有深刻的理解，但是我認識到質量是政策的産物。
假如我們計劃不是以正確的方法做許多事情，所産生的結果也是不正確的。
爲了改變這種狀況，我建議我們要摒棄可接受質量水平而且要開始把重點放在零缺陷上。
這就意味著完完全全地符合要求，而不是去浪費時間斷定背離要求程度究竟能有多大。
我宣佈，我們是問題的來源而不是機遇率。
質量的專業人員攻擊我，說我不切合實際又孤陋寡聞。
他們也沒花時間問一問我的思想真正的含義是什麽。
他們是如此深深地沈湎於錯誤和折衷的不可避免性想象。
他們對錯誤和折衷又沒有其他的想象而只稱之爲“質量的經濟性。
”1965年，我加入了國際電報電話公司任總公司質量總監。
這一家世界性集團公司提供一所一流的實驗室。
我們立即確立了總公司的質量方針：“我們將爲用戶準時提供無缺陷的産品和服務。
”不久後我成爲國際電報電話公司的質量專業人員，然後爲主管開設學校。
我們證實了通過預防管理質量是可能的。
”我在1977年至1978年間編寫“質量免費”一書。
克劳士比的质量管理哲学克劳士比（W. Edwards Deming）是20世纪最具影响力的质量管理专家之一。
他的质量管理哲学在制造业和服务业中得到了广泛的应用，并对全球范围内的组织产生了深远的影响。
本文将介绍克劳士比的质量管理哲学，并探讨其对组织质量管理的重要性。
1. 克劳士比的质量管理哲学概述克劳士比的质量管理哲学主要基于以下几个核心理念：不断改进克劳士比认为，质量管理的目标是不断改进产品和服务的质量以满足客户的需求和期望。
他强调，组织应该持续地追求卓越，不满足于现状，而是持续地寻找改进的机会和方法。
这种不断改进的思维方式被克劳士比称为“Plan-Do-Check-Act”（PDCA）循环，也被广泛地应用于质量管理实践中。
管理者的责任克劳士比认为，管理者在质量管理中扮演着至关重要的角色。
他们应该设定明确的质量目标，并提供必要的资源和支持来实现这些目标。
此外，管理者还应该建立起相应的质量管理体系，以确保质量管理的有效实施和持续改进。
数据驱动决策克劳士比强调，决策应该基于数据和事实而不是主观的意见和假设。
他鼓励组织收集和分析数据，以了解现有过程的性能和问题，并通过数据挖掘和分析找到改进的机会。
在克劳士比的质量管理哲学中，数据是质量管理的基础。
基于系统的思维克劳士比认为，组织应该以系统的方式来看待质量管理。
他强调，一个产品或服务的质量问题往往来自于整个系统中的问题，而不是某个环节的问题。
因此，组织应该以系统的思维方式来识别和解决问题，而不是只关注局部优化。
2. 对组织质量管理的重要性克劳士比的质量管理哲学对组织的质量管理具有重要的影响和意义。
以下是一些克劳士比的质量管理哲学对组织的重要性的例子：提高产品和服务质量克劳士比的质量管理哲学强调不断改进，旨在提高产品和服务的质量。
通过实施克劳士比的质量管理方法和原则，组织能够发现和解决质量问题，改善产品和服务的质量水平，从而满足客户的需求和期望。
降低成本克劳士比的质量管理哲学强调数据驱动决策和基于系统的思维。
克劳士比的质量管理四项基本原则：原则一:什么是质量？·质量即符合要求，而不是好。
质量的定义就是符合要求而不是好。
"好、卓越"等描述都是主观和含糊的。
原则二:质量是怎样产生的？·预防产生质量·检验不能产生质量产生质量的系统是预防，不是检验。
检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。
检验告知已发生的事情太迟、缺陷已经产生，不能产生符合项。
预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合项的可能性。
通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
原则三:什么是工作标准？·零缺陷，而不是"差不多就好"工作标准必须是零缺陷，而不是"差不多就好"，差不多就好是说，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已。
而零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。
它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。
如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了。
这是"零缺陷"工作标准的重要意义。
零缺陷管理作为一种心态：事情第一次就做对；避免双重标准；决不允许有错误；非常重视预防；只有在符合全部要求时才行。
原则四:怎样衡量质量？·不符合要求的代价（金钱），而不是指数质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。
指数是一种把不符合项用相关的坏消息进行软处理的方法。
不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。
而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。
不符合要求的代价：当要求没有符合时产生的额外的费用。
不符合要求的代价是浪费的代价：浪费时间、人力和物资。
这是不必要的代价。
克劳士比谈质量问：1 为什么你选择用不符合的“代价”(Price)，而不用不符合的“成本”(Cost)? 2.与其用质量这样的字眼来形容所追求的目的，而这个字对不同的人又有不同的含意，为什么不用一些更明确的字眼，比如“不符合”这类意味着可测量性的字眼呢?克劳士比： 1.“代价”这个词由于用法的原故，对我而言似乎是比较好的字眼。
字典上代价的意思指的就是成本，不过人们通常把代价视为你付出去的钱，而把成本看作是人家订出来的数目。
因此，对我而言，用代价这个词给我机会来教导人们，他们有一个选择：“成本或许是X元，可是我只愿意付出这个代价。
” 我也试图摆脱“质量成本”(Cost of Quality)这个片语所带来的包袱。
这个片语是如此被误用，所以我很想摆脱它。
人们不愿谈论做错事情要花费公司多少钱，而宁可在如何分类这件事上争论不休，不管把结果归在那一类，是失败也好，奖赏也好，或预防也好，如果你不马上着手实行质改，一概于事无补。
2.“不符合”这个字或许不错。
最近也有人用“诚信”(Integrity)这个字。
这个问题和人们对于“好”(Goodness)的感觉有很深的关系。
要让人们以不同的方式来用原有的字是相当困难的。
我曾试着想法让他们了解，如果质量需要被管理，它就应该要含有可管理的意思。
多增加一个新的字眼或许不能产生多大的助益，但很可能反而会增加困扰。
比如，“卓越”(Excellence)这个字就曾使人们困惑，人人都用这个字，好象他们对于它的意思都有一个共同的了解，热泪盈眶的演说家呼吁大家要完成“卓越”，公司还要把它刻在走廊的铜牌上。
可是当你问他们的时候，这些人却都无法说明一个人应该怎么做才能达到卓越的标准，因为他们未曾真正思考过它。
他们应该列出一张清单，把观众所视为“卓越”的规格及要求订出来，以便让所有的人都能看到。
但是，人们并不喜欢做这类的工作，他们希望能有一个字眼来涵盖一个行业的所有各方面的特性。
“生产力”(Productivity)这个字，听起来好象每个人都知道它的意思。
克劳士比质量管理观点
以下是其主要观点：
1. 第一次就把事情做对（：克劳士比认为，质量的定义是符合要求，而不是好或优秀。
他强调在工作中应该第一次就把事情做对，避免缺陷和错误的发生。
2. 零缺陷：克劳士比倡导追求零缺陷的目标，即通过预防和改进来消除缺陷，而不是依赖事后的检验和修复。
3. 质量的成本：克劳士比提出了质量的成本概念，包括预防成本、评估成本和失败成本。
他认为，通过预防和改进来降低失败成本，从而提高质量和降低总成本。
4. 质量改进的基本要素：克劳士比认为，质量改进的基本要素包括管理层的承诺、质量教育、工作标准、衡量和评估、改进的实施以及对改进的认可。
5. 质量管理的四项基本原则：克劳士比提出了质量管理的四项基本原则，即符合要求、预防为主、零缺陷和持续改进。
克劳士比的质量管理观点强调预防和持续改进，通过消除缺陷和追求零缺陷来提高质量和效率。
他的思想对质量管理领域产生了深远的影响，并被广泛应用于许多组织的质量改进实践中。
质量大师克劳士比质量箴言选萃
克劳士比质量箴言选萃
1、质量的成本就是做错事的花费。
2、质量是芭蕾舞，不是曲棍球。
3、质量管理的问题并不是人们不知道的，而是人们自以为知道它。
4、在商界，无论是一家钢铁厂还是一家酒店，都是由人来导演的。
5、要管理质量，你必须把它定义为符合要求。
6、一个身处“制造黑街”的人，如果全部的计划和创造都是别处完成的，那么他就不可能对问题的预防贡献很多。
7、如果想要具有实用性和收获，质量管理必须从高层开始。
8、预防很难去卖的，而是要去做的。
9、工人的表现是与管理者的态度一致的。
10、我们大部分的人都有双重的生活标准：一个是我们个人生活的，另一个是我们工作的。
11、你对“零缺陷”的什么部分还不明白？
12、人们的确不是为了钱而工作的。
13、激励的效果只能是短期的。
14、因现金或金融的提供的奖励所遇到的难题，就是，对获奖个人来说总不会有够的时候。
15、质量只能是管理出来的，因为不会有什么事是一蹴而就的。
16、最没用的管理神话之一即：“如果你有一颗善良的心，你就能生产出质量。
”
17、政策的目的即终止争议。
18、有一种人类行为的理论认为，人们会无意识地阻止他们自己的智力发展。
19、顾客期望正确地收到我们已答应提供给他们的东西。
20、第一次就把工作做对总是较便宜的。
21、不能因为公司具有“宗教”就意味着任何人也都具有。
22、任何把质量改进当作一种激励方案的人都将不可能得到智慧。
23、预防缺陷可以使你致富。
零缺陷：克劳士比质量管理思想在管理咨询界，克劳士比是以其思想和写手出名的。
他大约每周写一篇文章，每年出一本书。
更令人惊讶的是，这位多产的质量管理名师的著作多半畅销。
有人戏言说：拍电影找斯皮尔伯格，写书找克劳士比。
在克劳士比的著作中，他用独具风格的克氏语言来阐述自己的质量管理思想，提出了不少新概念。
比如，他提出了质量管理进程划分的五阶段、质量改进的十四步、质量改进的三要素等等。
然而，贯穿克劳士比整个思想核心的，依然是他那著名的零缺陷质量管理思想。
“零缺陷”显然已经成为克劳士比在质量管理领域的logo（品牌）。
零缺陷管理零缺陷管理又称无缺点管理（ZD，ZeroDefects），它以抛弃“缺点难免论”为前提，树立“无缺点”的观念为指导，要求生产者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。
克劳士比在上世纪60年代初就提出了零缺陷思想，并在美国推行零缺陷运动，后来传到日本，在日本制造业中全面推广，使日本的产品质量迅速提高，继而扩大到工商经营的所有领域。
中国专门研究零缺陷管理的学者杨钢认为，零缺陷管理思想体系可以总结为：一个中心、两个基本点和三个需要。
所谓一个中心，就是指零缺陷管理本身。
具体要求是第一次就把事情做正确。
每个人都坚持一次性完成工作，就不会造成返工和浪费，不让缺陷产生也就意味着不会把问题带到下道工序或其他岗位，那么就可以减少处理缺陷和失误造成的成本，经济效益也会显著增长。
两个基本点指的是“有用的”和“可信赖的”。
“有用的”是一种结果导向的思维，我们做任何事情首先想到它有用，判断是否有用，不是站在自身角度而是站在客户角度，看的是最终结果而不是阶段结果。
但是，有用不等于可靠，而不可靠又会影响有用，这就需要“可信赖的”。
零缺陷管理追求既有用又可靠的结果。
任何组织的目的都是为了满足某种需要，三个需要包括客户的需要、员工的需要和供应商的需要。
当代最伟大的质量管理大师克劳士比先生提出了“质量管理四项基本原则”是其管理哲学思想的核心。
原则一：质量的定义就是符合要求，而不是好。
什么是质量？质量即符合要求，而不是好。
好、高、卓越、美丽、独特等形容词都是主观和含糊的，因此质量不分高低，也无好、差之分，而是分有、无。
任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。
过低顾客不能接受．过高则浪费资源。
因此质量定义达成共识十分重要。
对质量概念的理解达成共识是成功的秘密武器。
为了对质量定义达成共识，上级在对下级布置每项任务时，必须要明确要求、沟通要求，做符合要求的事。
如果要求不明确则会陷于盲目，作为领导者。
除明确要求外还须配置必需的资源并帮助员工符合要求。
原则二：产生质量的系统是预防，而不是检验。
质量是怎样产生的？是预防，而不是检验。
产生质量的系统是预防，而不是检验，预防是第一位的，而不是事后检验。
“通过预防缺陷可以使你致富”是克劳土比的名言。
同时强调，预防问题高于解决问题。
检验过程是在过程结束后，缺陷已经产生，而把坏的从好的里面挑出。
检验只能反映事情的发生，是事后把关，不能产生质量。
而预防则可防止某些缺陷发生，只有预防，才能产生质量。
尽管预防要发生一些费用，但整体上仍是较便宜的经营之道。
原则三：工作标准必须是“零缺陷”，而不是“差不多就好”。
什么是工作标准？工作标准是“零缺陷”，而不是“差不多就好”。
“差不多就好”是说我们将仅仅在某些时候满足要求，而“零缺陷”的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。
它是一种认真地符合我们同意的要求的个人承诺。
“零缺陷”和“差不多就好”是两个不同的概念和工作标准。
工作标准是零缺陷“。
“零缺陷”是质量管理的又一次革命。
“零缺陷”是一种工作态度，是一种心态，是质量工作的决心，即决不向不符合妥协的精神。
要求我们第一次就把事情做对，避免双重标准，克服“人无完人”、“金无足赤”的传统陋习。
戴明、朱兰和克劳士比三人，并称世界质量管理运动的领军人物。
纵观三人各自的质量管理思想，可以发现，他们的思想有异有同。
这三位大师戴明、朱兰和克劳士比三人，并称世界质量管理运动的领军人物。
纵观三人各自的质量管理思想，可以发现，他们的思想有异有同。
这三位大师根据各自的特点提出的质量管理思想，都已经成为质量管理发展史上的宝贵财富。
不可否认，三位大师的质量管理思想有着惊人的相似，主要表现为以下方面：第一，在对质量内涵的理解上，三人都一致认为质量不仅仅意味着相应的规格和标准，更重要的是顾客的需要。
戴明认为，真正的质量是立足于用户需要，追求不断提高用户满意程度而形成的。
朱兰提出了质量的“适用性”这个概念。
克劳士比认为质量要符合要求，而这个要求就是用户的需求。
第二，三人都对以往质量与成本正相关的观点予以彻底颠覆。
以往人们普遍认为，高质量必然导致高成本，他们三人从各自不同角度论证了高质量不但不会导致高成本，反而会降低成本，提高生产能力。
第三，三人都认为质量不能完全依赖检验。
戴明和克劳士比都提出了事先预防的重要性。
不同的是，戴明侧重在组织中建立系统改善；克劳士比提出用“零缺陷”这个质量工作标准来实现；朱兰则认为检验对于质量的提高没有决定性的意义，他认为质量的人事方面是关键。
第四，三人都认为主要的质量问题是源自系统，而不是源自工人。
戴明认为85%的生产失误责任在于管理者而不是操作者。
据说，福特公司曾经派质量副总裁去请戴明做顾问，却被戴明拒绝。
被拒绝的原因是：戴明认为质量是高管层尤其是总裁决定的，所以他有一个规矩，非总裁来请决不出山。
朱兰的80∶20法则也是针对管理者因素提出的。
克劳士比也认为零缺陷管理最重要的是自上而下的推动，高层领导负有不可推卸的责任。
第五，三人都提出质量改进是一个持续过程，不是头疼医头、脚疼医脚和一朝一夕的短期工作。
戴明认为，解决当下问题并不是改善，充其量不过是恢复常态。
克劳士比设定的预防过程，就是一个持续的质量改进过程。
质量专家克劳斯比的观点克劳斯比，听说过吧？这位质量专家可是个大人物，质量管理的老炮儿。
他的观点简直就像一把钥匙，打开了企业质量管理的大门。
说到质量，他可是有话要说。
你想想，生活中如果没有质量，那可真是个大麻烦啊！想象一下，你买了个新手机，结果用几天就变成了“砖头”，心情能好得了吗？这可不是开玩笑，克劳斯比一直在强调，质量不是可有可无的，它就是产品的灵魂。
就像我们常说的，吃饭不怕米贵，怕的是米不好，没错吧？克劳斯比认为，质量的定义其实挺简单。
他说，质量就是“做对的事情”。
这就好比你去餐厅点了一份牛排，结果上来的却是一盘生鱼片，那你会怎样？对，就是不开心。
质量就是确保你点的牛排确实是牛排，而不是餐厅的“创意”实验。
再想想，如果一个企业想让客户满意，就得把质量放在第一位，像黄金一样珍贵。
不然，顾客一旦发现问题，那可真是“飞蛾扑火”，想逃也逃不了。
他还提到，很多人对质量的理解常常有偏差，认为只要能生产出产品就好了，质量好坏无所谓。
但克劳斯比告诉我们，质量不是一朝一夕的事。
就像养花，不能一时兴起就浇水，得天天关注，才能让花开得更艳丽。
企业也一样，要把质量管理当成日常工作的一部分，不能只是在出现问题时才想起来。
想想，谁会愿意天天和“麻烦”打交道呢？克劳斯比的“质量成本”理论也很有意思。
他把质量分成了好质量和坏质量。
好质量是你做对的事情，坏质量就是那些浪费的时间、金钱和资源。
就像我们去买菜，买到了新鲜的蔬菜和水果，那就是好质量；而买了一堆快烂的，那就是坏质量。
想想看，买菜时你会不会选择坏质量？绝对不会！所以，企业也是一样，选择好质量才能赚得更多，省下那些不必要的开支。
说到这里，大家可能会觉得，质量管理好像是一项枯燥的工作。
其实不然，克劳斯比把质量管理和快乐结合起来。
他相信，团队的合作和员工的参与能让质量管理变得有趣。
他常说，员工在工作中开心，质量自然也会提高。
想象一下，一个团队的氛围如果像春天一样温暖，那工作效率肯定蹭蹭往上涨。
浅谈克劳士比质量四原则作为一名品质人员，其责任不仅仅局限于控制产品的质量，更重要的是要有一种敬业的精神，将产品控制在零缺陷。
对于克劳士比，相信大多数人都不会太陌生，这个号称零缺陷之父以及世界质量先生的人，曾引发了全球的质量革命，并且形成了他自己的一套独特的理论，而他的这套独特的理论波及了乃至影响了整个世界，足见其重要性。
尤其是克劳士比的质量四原则对我感触极深，坚持四原则和对其深刻的理解，将对我们以后的工作起着非常重要的作用。
首先，“质量即符合要求，而不是好”，它作为四原则的首要原则，给了产品质量一个很好的概括说明。
很多时候大家都喜欢说这个那个产品怎么怎么好，其实再仔细一想，这个评价仅仅是对产品的一个很模糊的评价，并不能定性地来说明一个产品的质量。
克劳士比说质量就是符合要求，给了产品质量一个可以衡量的标准，它不能也不允许任何人违反这个标准，让大家对质量有了可以遵循的法则，它自然也能够定性或者定量地解说产品的质量，这就使得质量在人们的日常生产中有了实质性的东西，也让大家都能够尽心并且专注于工作，真正履行第一次就把事情做好的职责。
由此以来，企业沿着这条路走下去，就会逐渐减少投诉降低成本，制造出更多符合要求的产品，提升企业自身的品质管理水平。
在克劳士比的世界观中，预防比检验对于质量来说更加重要。
传统的质量控制形成的所谓“可接受的”质量只是失败的来源而非成功的保证，质量控制的目标应该是按时满足所有要求，重点应放在预防上而不是放在检验和返工上。
因此，“预防产生质量，检验不能产生质量”，它作为克劳士比四原则的第二原则，说明了质量控制中事前控制高于事后控制，我们不能做“事后诸葛亮”，我们应该未雨绸缪，在产品的设计开发阶段逐步剔除不符合项的发生，真正做到“无后顾之忧”。
“工作的标准必须零缺陷，而不是差不多就好”，作为第三个原则，其“零缺陷”至关重要。
生活中，我们经常说到“人非圣贤，孰能无过”，但在生产中这就绝对不允许，零缺陷给了我们对于质量的一个非常明确的定义，意味着一件产品在每个阶段每时每刻都必须满足标准的要求，不允许出错，第一次就要把事情做对，只有这样，并且真正去执行了，才能杜绝不合格品的流出，提高产品质量，提升企业形象。
克劳士比的质量管理哲学
时间：2014-4-8关键词：质量管理,克劳士比
克劳士比，美国质量管理学专家，因其畅销书《质量免费》而获得相当高的知名度，他的质量管理哲学立即为美国的经理/主管所采纳：他主张质量是免费的并且能够降低成本，因为“第一次就把事情做对”总是比检验和纠正缺陷的成本要低。
克劳士比认为传统质量管理方法中定义可接受质量水平（AQL）会鼓励劣质商品的产出，因为它创造出一个期望，使得某个给定的缺陷水平成为了一种规范。
小心地跟踪质量成本将精确定位在什么地方质量和效率的最大改进是可能的。
克劳士比用他自己的“十四步骤”的质量管理方法为经理/主管提供了明确的指南。
尽管克劳士比没有向戴明和朱兰那样提供战略的技术性理解，但他确实为经理/主管们提供了一种约定俗称的活动所遵循的结果。
他获得质量方法是建立在四个“质量管理的基本原则”至上的，即质量就是符合要求
预防产生质量
工作标准就是零缺陷
质量的衡量就是不符合要求的代价
按照克劳士比的看法，许多行政管理人员只谈论质量却低估了质量改进的复杂性。
虽然只有少许几个获得成功，但克劳士比仍充满信心：一旦美国乃至整个世界的经理们理解了问题的全部范围，将在质量方面发生一场革命。
不过，克劳士比质量管理哲学批评整个质量专业过于拘泥其方法，阻碍了质量改进工作的进行。
（注：文件素材和资料部分来自网络，供参考。
请预览后才下载，期待你的好评与关注。
）。
克劳斯比质量管理思想克劳士比先生至今在全球已出版 15本畅销书著作，《质量免费》（Quality is Free）由于引发一场美国以及欧洲的质量革命而备受称赞，该书的销量已超过250万册，被译成16种文字。
质量 - 思想领袖的抉择我们如何对付质量问题？质量人人都想要。
质量是一个不可忽视的问题，可它似乎不会从天而降。
每个人似乎都有打算把质量装入其组织内的计划，而且世界受到那些设置唯一可行方法思潮的冲击。
政府乃至我们的客户都要求我们符合一套能使他们对我们产生信心的规格。
然而，几乎没有客观证据表明这种努力的结果会给我们带来任何好处。
许多人认为一旦雇员意识到高级管理人员不那么高明时他们就没什么劲头了，因为他们相信哄小孩的故事。
难题就出在这儿。
但是思想领袖有一个选择机会。
欲知机会如何，考虑如下情况：首先必须解决的问题，是质量本身，即质量到底是什么 ?第二个问题，是谁负责把质量引入组织 ?第三个问题，是一旦我们回答了前两个问题之后做些什么呢 ?现有有关质量资料都有一个缺乏明确定义的特点。
质量是人人皆知的东西之一，就像“幸运”、“命运”或“阶级”一样。
当我们听到人们说“天啊”（表示惊讶的叹语）或“ 取悦顾客”的片语时每个人都明白其确切含义。
然而他们却不明白到底要做些什么。
没有共识可言。
在质量管理的现实世界中最好视质量为诚信，即：说到做到、符合要求。
产品或服务质量取决于对它的要求。
质量（诚信）就是严格按要求去做。
高级管理人员必须通过让每个人都知道其组织的政策从而达到按要求去做的目的。
其他人不能这么做。
它是一个非常私人化的行动。
靠颁发一套程序来实现质量的做法就像是把一本圣经放在旅馆房间一样。
这种做法对那些出门在外忘带圣经的人们来说是某种祝福，但却未必能使入住该房间的人们产生良好的行为。
因此，质量即符合要求，而管理者的任务是带来符合要求的质量。
任何组织一旦形成说到做到的习惯之后，所有事情都会变好，会议按时开始和结束、雇员按时上班、回函按要求发送，所有人都变得更加可靠。
零缺陷：克劳士比质量管理思想在管理咨询界，克劳士比是以其思想和写手出名的。
他大约每周写一篇文章，每年出一本书。
更令人惊讶的是，这位多产的质量管理名师的著作多半畅销。
有人戏言说：拍电影找斯皮尔伯格，写书找克劳士比。
在克劳士比的著作中，他用独具风格的克氏语言来阐述自己的质量管理思想，提出了不少新概念。
比如，他提出了质量管理进程划分的五阶段、质量改进的十四步、质量改进的三要素等等。
然而，贯穿克劳士比整个思想核心的，依然是他那著名的零缺陷质量管理思想。
“零缺陷”显然已经成为克劳士比在质量管理领域的logo（品牌）。
零缺陷管理零缺陷管理又称无缺点管理（ZD，ZeroDefects），它以抛弃“缺点难免论”为前提，树立“无缺点”的观念为指导，要求生产者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。
克劳士比在上世纪60年代初就提出了零缺陷思想，并在美国推行零缺陷运动，后来传到日本，在日本制造业中全面推广，使日本的产品质量迅速提高，继而扩大到工商经营的所有领域。
中国专门研究零缺陷管理的学者杨钢认为，零缺陷管理思想体系可以总结为：一个中心、两个基本点和三个需要。
所谓一个中心，就是指零缺陷管理本身。
具体要求是第一次就把事情做正确。
每个人都坚持一次性完成工作，就不会造成返工和浪费，不让缺陷产生也就意味着不会把问题带到下道工序或其他岗位，那么就可以减少处理缺陷和失误造成的成本，经济效益也会显著增长。
两个基本点指的是“有用的”和“可信赖的”。
“有用的”是一种结果导向的思维，我们做任何事情首先想到它有用，判断是否有用，不是站在自身角度而是站在客户角度，看的是最终结果而不是阶段结果。
但是，有用不等于可靠，而不可靠又会影响有用，这就需要“可信赖的”。
零缺陷管理追求既有用又可靠的结果。
任何组织的目的都是为了满足某种需要，三个需要包括客户的需要、员工的需要和供应商的需要。
