第二讲：管理与管理者.ppt

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三、行为科学阶段
在20世纪30年代，多种因素汇集在一起促成了行为 科学时代的出现。人们越来越不满足于古典管理理论 过分强调管理过程的做法，机器人式按部就班、不讲 人情味的组织方式，对每个劳动动作的刻意要求，都 使人们感到十分厌倦。人们开始对工作中“人”的因 素予以更多的注意，而霍桑实验则引发了对行为科学 的研究。这一时期主要的研究课题涉及包括人的需要、 动机与激励问题的研究，人性管理理论、群体动力学、 领导行为理论、组织变革理论等。
enthusiasm or devotion to the organization.
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韦伯： Max·Weber，1864-1920，组织理论之 父。著作：《新教伦理和资本主义精神》， 《社会组织与经济组织理论》。
思想：理想的行政组织体系理论。
权利分为三种：神授的权利；传统的权利；合理-合法的权 利
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他所提出的具体措施包括： 1、建立科学的劳动过程 （1）制订工作定额 他认为工人磨洋工是因为雇主对工人一天所能完成的工作量心中无数。因
此提出通过时间和动作研究的方法来合理地确定工人的工作量。例如搬运 铁块实验。 （2）实施标准化管理 为进一步提高效率，泰勒认为要实施标准化管理。即要求工人工作时采用 标准的操作方法、标准的工具、材料等。其中较著名的是铁锹试验，是工 具标准化的典型例子。 2、科学地挑选和培训工人 3、实施刺激性的差别计件工资制度 4、使管理和劳动相分离。
代 表 人 物 ： Elton·Mayo, Roethlisberger, A·Maslow, E·Herzberg
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四、现代管理阶段
主要出现在第二次世界大战之后，这一 时期管理领域非常活跃，出现了一系列 管理学派，主要有管理科学学派、系统 管理学派、决策理论学派、权变理论学 派和经验主义学派等。

• 当时德国也在做一个项目，他们做一个“VR飞弹 ”，这边研究原子弹，那边开发飞弹，按照我们 现代化的话讲起来都属于大规模杀伤性武器。问 题是谁先研制出来大规模杀伤性武器谁都能够改 变战争的格局，起到决定性的作用。
2、项目经理的选拔-曼哈顿计划
• 德国人还是领先一步，他们先开始做这个研发， 这个时候，美国也是调尽了所有的资源，来倾注 到这个项目当中，前后有有三十万人参与到“曼 哈顿计划”，当然很多人参与进来都不知道是参 与到了“曼哈顿计划”。
2、项目经理的选拔-曼哈顿计划
•杰出的科学家像爱因斯坦都参与到其中了，科学家 有三万人参与到了这个“曼哈顿计划”中来，所以 这个项目真的投入了很大的时间和精力，正好也是 耗费了三年的时间。 •谁这么厉害，能带领三万名科学家？大家都知道科 学家不好管。科学家都是怪头怪脑的人，谁有本事 管理三万名怪头怪脑的科学家？只用了三年的时间， 就造出了三颗独一无二的原子弹，你们想这个人肯 定很牛吧？有人猜是不是奥本海默？奥本海默被称 之为原子弹之父，但是他不是项目经理，他算是项 目的总工。他是负责技术的，那负责这个项目的是 谁呢？
我方 市场 人员
我方 采购 人员
我方的技 术支持
我方的供 应商
项目干系人管理：让大家都做朋友
客户方 工程师 客户方
老总
客户方 其它部
客户方
客户方 门经理
经理
秘书
第三方供 应商
我方 项目 我方 经理 老总
我方 财务
我方 工程 师
我方 市场 人员
我方 采购 人员
我方的技 术支持
我方的供 应商
干系人管理满足怎样的需求？
经理
秘书
第三方供 应商
我方 项目 我方 经理 老总

管理伦理 道德观 组织文化
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组织文化结构
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塑造组织文化的途径
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（三）管理职能与实务
1、计划与决策能力 2、组织与人事能力 3、领导与沟通能力 4、控制与信息处理能力 5、创新与团队精神
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管理的职能
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1、计划与 决策能力
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计划书的构成
一般地，企业的计划书大致有以下8个部分构成。 （1）计划导入。封面、前言、目录。 （2）计划概要。概述计划书的整体思路与内容。 （3）计划背景。明确计划的出发点，说明计划的必要性及
3、管理思想
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（二）管理的基本原理与基本方法
1、管理的基本原理 2、管理的基本方法 3、管理伦理与组织文化
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1、管理的基本原理
管理的系统原理 人本原理 责任原理 效益原理 伦理原理
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2、管理的基本方法
法律方法 行政方法 经济方法 教育方法 技术方法
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3、管理伦理与组织文化
（5）时间管理

美国通用汽车公司总裁 要求秘书给他呈递的文件放 在各种颜色不同的公文夹中。 红色的代表特急；绿色的要 立即批阅；桔色的代表这是 今天必须注意的文件；黄色 的则表示必须在一周内批阅 的文件；白色的表示周末时 须批阅；黑色的则表示是必 须他签名的文件。这个故事 有何启发？
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2、组织与人事能力
资源分配者角色。 管理者决定组织资源用 于哪些项目，包括财力 资源、设备以及其他一 切可分配的重要资源的 分配。
谈判者角色：谈判 是为了解决争端，是谈 判者相互了解、制约和 妥协的过程。管理者的 谈判对象包括员工、供 应商、客户和其他工作 小组。无论是何种工作 小组，其管理者都进行

第一讲 企业管理的本质与要求
⑸20世纪90年代亚洲金融风暴之后，日本经济的 衰落影响到企业文化的降温。虽然至今企业文化管理 仍然是一种深入人心的管理思想和模式，但学界和企 业家们也更趋于理性。在国际质量体系贯标管理、全 程供应链（价值链）管理、信息化管理等众多管理模 式齐集的今天，人们重拾和审视了“科技是第一生产 力”的观点。但这些管理模式的存在已不仅仅是技术 手段上的跃进，它们也蕴含着极为深刻的管理思想— —这种思想的深刻性在于：人类已经更为有效地把技 术手段和人的因素极其科学、合理、紧密地契合起来， 如同中国儒、道所云“天人合一”的境界，注重技术， 也更关注人性。
第一讲 企业管理的本质与要求
3、企业管理的三大基本特征
⑴企业管理必须建立在一定的组织形式基础上； ⑵企业管理必须明确管理者的职责、权力和利益； ⑶企业管理必须具备策划、实施、监督和评价 （包括改进）的基本过程。
第一讲 企业管理的本质与要求
＊企业管理的三大阶段
1、经验管理阶段
1769年，第一家现代意义的企业在英国诞生，人 类开始了走向工业文明的步伐。此后漫长的一个多世 纪里，早期的企业家们普遍依靠着个人的经验和直觉， 加上简单的分析和计算来指挥企业的运营。随着工业 革命的推进，人类的生产力得到飞跃，以个人经验为 主的管理办法已逐步满足不了生产规模和效率的迅猛 扩张。
第一讲 企业管理的本质与要求
⑷上世纪80年代日本和“亚洲四小龙（韩国、台 湾、香港、新加坡）”兴起，在世界经济普遍低靡的 情况下无疑为其注入了一剂兴奋剂。尤其是历经两次 世界大战、在废墟上站起来的日本。美国人不甘家电 和汽车行业的失败，对日本人所谓的“组织风土”产 生了浓厚的兴趣，经过研究，他们提出了“企业文化” 的概念和理论。企业文化理论与“人性化”管理是有 区别的，它的内容更丰富、更完善。企业文化的核心 是价值观，其本质即以人为本。企业文化理论崇尚人 本管理——所谓的文化管理不过是名名之辩罢了。企 业文化把人推向了管理的核心位置。